管理流程优化设计报告
预算管理流程
1 范围
预算编制的标准确定到预算起点、目标、体系、方法、依据的确立及预算内容的编制、审批、执行、监控、调整、考评全过程。通过科学的事前预测、事中控制和事后分析实现预算管理
2 控制目标
2.1 公司预算编制的科学规范以供管理层的决策和控制
2.2 预算制订的符合公司整体目标的实现
2.3 通过对预算执行的分析监控，经定期调整的预算能动态反应预算执行情况，以增强预算的可执行性
2.4 预算发挥对企业经营管理的作用以及预算资料的科学管理与应用
3 关键控制点
3.1 预算级别的确定
3.2 预算编制的科学、规范与全面
3.3 预算审批的科学高效
3.4 预算执行过程的控制、反馈和合理调整
3.5 预算评价的应用及预算内容的知识管理
4
流程图
03 .确定预算的目
标与起点
01 .预算分级
设计内容
预算草案及支持性
文件
06.预算审批
07.预算执行10.预算的分析与调
整
09.预算的反馈
08.预算的执行控制预算编制
预算审批
预算执行与调整
预算评价与应用
预算编制规范文件
02.确定预算编制的内容、依据与信息
收集要求
根据设计内容的层次分为估算、概算、预算。不同级别的预算编制的要求与细化程度也不同
04.确定预算编制的
原则与方法
05.分析内外部影响因素、相关依据及历史数据编制预算
开始
设计根据其内容的详尽程度可分为：方案、初步设计和详细设计。根据设计方案的不同，预算的层次也有所区别
公司应该编制预算编制的规范性文件。其中包括：预算目标、内容、编制方法、依据以及相关的制度、责任、指标、费用、定额等各方面细化内容要求。
确定预算编制所依据的原则和采用的方法，并在预算方案中详细阐述
11.预算评价
12.预算编制、执行及最终结果的总结
分析
13.预算全程方案、资料、结果的归档
管理结束
预算的内容体系主要包括：总预算、分类预算、二级预算、单元预算的内容组成。通常预算编制依据主要有以下方面：上级主管单位的期望；用户要求；同类历史参考数据；相关外部影响因素的变化预测；自身条件变化
对预算依据的信息分析论证过程
通常根据预算的级别，金额采用不同的审批方式与程序
预算评价应作为项目评价和考核的重要参数
预算执行结束后应对预算编制到执行的全过程进行分析总结，并作为预算附属文件存档
预算结束后要将所有相关文件进行知识管理，为以后预算编制提供数据及经验支持
5 流程步骤说明
步
骤工作内容简要说明重要输入重要输出产生文档01 根据设计内容的详尽程度进行预算分级设计方案
02 根据预算编制规范要求，确定预算编制的内容、依据与信息收集要求
03 确定预算的目标与起点
04 确定预算编制的原则与方法
05 分析内外部影响因素、相关依据及历史数
据编制预算
预算草案及
支持性文件
06 预算审批
07 预算执行
08 通过预算的执行控制实现预算的严肃性和预算本身的意义
09 建立预算反馈体系，实时了解预算执行情况
10 预算的分析与调整。预算只是企业经营管理手段，不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。
11 预算评价
12 预算编制、执行及最终结果的总结分析
13 预算全程方案、资料、结果的归档管理6 流程相关制度
6.1 制度：
《预算管理办法》
会计核算管理流程
1 范围
公司会计核算体系的建立以及为实现企业经营管理需求动态优化的全过程。
2 控制目标
2.1 会计核算职能满足公司经营管理的会计信息需求
2.2 通过与其它财务部门的协作实现财务管理的信息支持需求
2.3 建立科学、系统、规范、细致的财务核算体系
2.4 核算体系伴随企业经营发展的不同阶段动态调整
3 关键控制点
3.1 会计机构职责界定
3.2 会计核算职能与管理会计职能和其它财务管理职能分工协作关系
3.3 准确的责任中心的设置与界定
3.4 会计政策的合理选用
3.5 规范的岗位设置与操作流程
3.6 符合相关政策法规与企业财务管理的科目设置
3.7 符合企业要求的会计制度的制订及业务处理流程规范
3.8 会计职能发挥的评审
3.9 会计核算体系的动态调整
4
1内部管理事务流程 1．内部资金申请流程 2.备用金申请流程 3.报销流程 4.办公用品流程 5.办公用品采购申请流程 6.招投标文件合同文件评审流程 7.用工用料计划请示流程 8.项目部通用请示流程 行政主管汇总报批 分公司经理审批 采购 内情登记 项目经理申请 分公司经理审批 合约部审批 公司生产副总 起草 生产主管审批 经营副经理审批 分公司经理审批 项目经理起草 内勤，内审备案 行政主管汇总报批 分公司经理审批 采购 内情登记 生产副经理审批 经营副经理审批 分公司经理审批 报销申请 财务登记发放 生产副经理审批 经营副经理审批 分公司经理审批 项目经理申请 财务登记发放 生产副经理审批 经营副经理审批 核算员申请 项目经理申请 分公司经理审批 项目经理申请
9.物资申请请示流程 10.材料供应商审批流程 11.材料合同流程 12.劳务合同流程 13.项目付款流程 14.工程材料耗用明细表 15.分公司材料汇总表 16.劳保用品采购流程 生产主管审批分公司经 理审批 内勤备案 项目经理申请 采购生产主管经营副经 理审批 分公司经 理审批 项目经理申请 内勤备案 内审备案生产主管经营副经 理审批 分公司经 理审批 项目经理申请 内勤备案 内审备案分公司经 理 鸿明劳务合约部 分公司财务 分管副总分公司经 理审批 鸿明劳务合约部审 批 项目经理申请起草 常务副总 审批 分公司经 理 合约部审 批 项目经理申请起草分公司经 理 合约部公司生产 副总 起草生产副经 理审批 经营副经 理审批 分公司经 理审批 项目经理申请 采购后内 勤备案 生产副经 理审批 经营副经 理审批 分公司经 理审批 项目经理申请分公司经理审批
2012年最新版公司内部管理流程 X X X X 有 限 公 司 目录 1、行政-01 会议管理工作流程 14、储运-01 储运物流管理流程
15、储运-02 发货配送工作流程2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 16、人事-01 组织结构设计 工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程办公用品/物料管理流程4、行政-04 事档案管理工作流程18办公设备管理流程、人事5、行政-05 -03 考勤管理工作流程、人事文书档案管理流程 -06 6、行政-04 19 -05 培训计划管理工作流程、人事、行政7-07 20档案借阅管理 流程 -06 员工招聘管理工作流程8、行政-08 21收文管理工作流程、人事 -09 员工录用管理工作流程发文管理工作流程 22、人事 -07 、行政9 -08 、人事名片印刷管理流程 -10 10、行政员工 绩效考核管理工作23 宣传物料制作管理流程、行政 11-11 流程 -09 、人事劳动合同管理工作流程24 方案设计工作 流程-12 、行政12宣传品/ 员工出差管理工作流程-10 、人事25 印章使用管理流程-13 、行政13
1、会议管理流程 编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2012-3-3 相关部门、综合步上报综合管理部审相关部门内勤填写会议申请单并草拟会议通知步综合管理部审核通过，上报总经理审批；审批通过，下发会议通知 综合部、总经理步相关部门做出会议预算、组织计划，上报总经理审批 相关部门、综合步相关部门的会前准备、召开、承办及会议纪要总结相关部门综合部总经理步总结交由上级领导或总经理审定综合部、总经理 6 步审批通过，由综合部向公司各部门下发会议纪要此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。 另注：公司内部办公会议流程： 综合部收集 议题顺序、发言顺序、准备文件发出会议通知确立议题安排会议议程领导、部门提出笔记、摄像、录音场地布置、座次、签到、设备时间、地点、与会人员、议题、会议记录会场布置上级审阅、签批印发有关部门、人员资料归档决议撰写会议纪要、 具体会议管理工作流程图如下： 流程图：相关部门综合部 相关领导 开会议申受理审草拟通总经理审会议通费用预费用预会前准 会前准会议承 会议承会议纪会议总结部门审定总经理审批纪要发文结束
公司内部管理流程(大家都说很不错)
目录 1、行政-01 会议管理工作流程 2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 4、行政-04 办公用品/物料管理流程 5、行政-05 办公设备管理流程 6、行政-06 文书档案管理流程 7、行政-07 档案借阅管理流程 8、行政-08 收文管理工作流程 9、行政-09 发文管理工作流程 10、行政-10 名片印刷管理流程 11、行政-11 宣传物料制作管理流程 12、行政-12 宣传品/方案设计工作流程 13、行政-13 印章使用管理流程14、储运-01 储运物流管理流程 15、储运-02 发货配送工作流程 16、人事-01 组织结构设计工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程 18、人事-03 事档案管理工作流程 19、人事-04 考勤管理工作流程 20、人事-05 培训计划管理工作流程 21、人事-06 员工招聘管理工作流程 22、人事-07 员工录用管理工作流程 23、人事-08 员工绩效考核管理工作 流程 24、人事-09 劳动合同管理工作流程 25、人事-10 员工出差管理工作流程
1、会议管理流程 编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2011-9-3 此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。另注：公司内部办公会议流程：
具体会议管理工作流程图如下： 流程图：相关部门综合部相关领导
2、固定资产管理流程 编号：行政-02-步骤表/流程图编制日期：2011-9-3
流程图：申请部门综合部相关领导
最新版公司内部管理流程图 最新版公司内部管理流程 目录 1、行政-01 会议管理工作流程 2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 4、行政-04 办公用品/物料管理流程 5、行政-05 办公设备管理流程 6、行政-06 文书档案管理流程 7、行政-07 档案借阅管理流程 8、行政-08 收文管理工作流程 9、行政-09 发文管理工作流程 10、行政-10 名片印刷管理流程 11、行政-11 宣传物料制作管理流程 12、行政-12 宣传品/方案设计工作流程 13、行政-13 印章使用管理流程14、储运-01 储运物流管理流程 15、储运-02 发货配送工作流程 16、人事-01 组织结构设计工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程 18、人事-03 事档案管理工作流程 19、人事-04 考勤管理工作流程 20、人事-05 培训计划管理工作流程 21、人事-06 员工招聘管理工作流程 22、人事-07 员工录用管理工作流程 23、人事-08 员工绩效考核管理工作 流程 24、人事-09 劳动合同管理工作流程 25、人事-10 员工出差管理工作流程
1、会议管理流程 编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2012-3-3 此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。另注：公司内部办公会议流程：
具体会议管理工作流程图如下： 流程图：相关部门综合部相关领导
2、固定资产管理流程
流程图：申请部门综合部相关领导 3、客户招待管理工作流程
流程图：接待部门 财务部门 相关领导 4、 办公用品/物料管理流程
XXXX有限公司 内 部 管 理 流 程
目录 1、行政-01 会议管理工作流程 2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 4、行政-04 办公用品/物料管理流程 5、行政-05 办公设备管理流程 6、行政-06 文书档案管理流程 7、行政-07 档案借阅管理流程 8、行政-08 收文管理工作流程 9、行政-09 发文管理工作流程 10、行政-10 名片印刷管理流程 11、行政-11 宣传物料制作管理流程 12、行政-12 宣传品/方案设计工作流程 13、行政-13 印章使用管理流程14、储运-01 储运物流管理流程 15、储运-02 发货配送工作流程 16、人事-01 组织结构设计工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程 18、人事-03 事档案管理工作流程 19、人事-04 考勤管理工作流程 20、人事-05 培训计划管理工作流程 21、人事-06 员工招聘管理工作流程 22、人事-07 员工录用管理工作流程 23、人事-08 员工绩效考核管理工作 流程 24、人事-09 劳动合同管理工作流程 25、人事-10 员工出差管理工作流程
1、会议管理流程 编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2010-12-08 此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。另注：公司内部办公会议流程： 具体会议管理工作流程图如下：
流程图：相关部门综合部相关领导
2、固定资产管理流程 编号：行政-02-步骤表/流程图编制日期：2010-12-08 流程图：申请部门综合部相关领导
流程优化设计解决方案 一、流程优化设计的指导思想： 流程优化的核心内涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面： 1、以流程价值分析为工具： 通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础： 组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策： ①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合； ②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制； ③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标：
在流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。 二、流程优化设计的原则： 1、并行管理原则： 应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则： 流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则： 最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合在业务流程和信息流之中，有利于将过程控制与结果控制结合起来。 4、均衡发展原则： 流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面，但是对企业来讲，各个方面并不均衡；因此，企业应对某些局部流程进行管理创新，以达企业的均衡发展。 5、简约化原则： 流程优化是简化工作程序，提高工作效率。 三、流程优化设计框架： 流程优化是依据企业的行业状况、发展阶段、内部资源、产品结构
4.7成品油直销及分销业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 获取最佳利润。 1.2 提高客户满意度，扩大市场份额。 1.3 保证资产安全，降低货款回笼风险。 2 财务目标 2.1 核算规范，确保销售收入及应收账款真实、准确、完 整。 3 合规目标 3.1 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 随意降价导致收入减少。 1.2 未经授权或授权不当，导致坏账或货款不能及时回 笼。 1.3 擅自提价导致市场份额丧失。 1.4 客户不满意导致市场份额下降。
1.5 营销监控不力导致效益流失。 1.6 油品出库未经授权或授权不当，导致资产损失。1.7 未经审核，变更销售合同示范文本中涉及权利、义务 条款导致的风险。 2 财务风险 2.1 销售收入不能准确、真实和完整记录。 2.2 多记或少记应收账款。 2.3 货款回笼误入账户。 3 合规风险 3.1 未执行国家有关政策、法律、法规，导致商业纠纷 和受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度的要求，造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 市场细分 1.1 各级分公司组织专门人员对区域市场进行调查，了 解、分析当地市场的消费规模、客户分布和竞争状 况。根据竞争态势和消费特点，细分目标市场，制 定相应的市场策略和营销措施。 依据不同的区域和销售对象设立直销经理/分销经
理，负责开拓和维护区域内成品油的直销/分销业务。 2 确定销售目标 2.1 各级分公司营销部门根据上级下达的月度销售计 划，结合市场规模、前期客户购油情况以及后期资 源、价格走势分析，制定月度销售计划，报同级分 公司分管副经理批准后，分解落实并下达到各直销/ 分销经理。 3 销售及客户管理 3.1 直销/分销经理应走访客户，了解客户意见和需求， 根据需要填写区域市场客户档案更新表，报部门负 责人。商业客户中心负责人安排专人负责档案维护， 及时对区域市场客户档案进行调整、充实和更新， 至少每季编写市场消费、竞争分析报告，报分管副 经理。 【ERP】直销/分销经理根据需要填写区域市场客户 主数据维护表，由分公司经营管理部门负责人审核确 认后，由主数据维护员按规定在ERP系统中维护客 户主数据。 4 信用核定和控制 4.1 各省（市）分公司（区外销售公司）信用管理领导 小组（经理任组长）负责制定相应的信用政策和信
苏州世迈常青汽车安全科技有限公司 项目管理流程
苏州世迈常青汽车安全科技有限公司 项目管理流程
苏州世迈常青汽车安全科技有限公司 企业内部项目管理流程项目管理流程
项目管理流程之注解 一、项目概念阶段 < 流程1~流程14 > 这是一个项目生命周期的起始阶段，在此阶段，最重要的工作是明确项目的方向、内涵，并判断运行此项目的必要性和可行性。 【流程1：项目来源】 项目来源途径可能多种多样，如公司经营活动变化的需要、客户的需求、来自竞争对手方面的竞争需求、外部环境新发展的需求……等等，有关部门接收 到此类信息后，应对信息的真实性、准确性作初步的判别，以使其成为较准确详细的项目来源信息。 【流程6：项目需求初审】 由项目委员会成员承担此项工作，首要考察此项目进行的必要性、是否应纳入公司级项目的管理范畴及时间周期方面的可操作性，并对重要资源作需求 预估和可操作性假设判断，按要求填写《项目需求初选表》，以此初步审查此项需求成立与否。 【流程7：详细可行性分析】 在项目需求得到进一步明确和初审通过后，公司应组织有关人员成立一个立项团队，开展项目正式立项前的可行性分析工作，分析重点——项目需求与 目标分析、项目开展环境与机会分析、关键资源预估及其可行性分析、风险预估与核心策略可行性、项目行动计划可行性分析、资金预算计划初步安排 及整体投入与产出分析。
二、项目开发阶段 < 流程12~流程18 > 【流程16：项目计划集成】 【流程18：项目计划审查】由于项目是一个系统复杂的活动，其中的任何一项活动和要素都将对其它活动产生影响，因此对项目计划的集成管理是一项重要的工作，它是将其他专项计划运用集成和综合平衡的方法制定出总的项目计划，它不是将子计划的简单累加，而是以项目整体目标实现为根本出发点，对项目的进度、成本和质量等各种项目管理要素进行协同和优化，从而使总计划更具综合性、全局性、协调和统一。 项目组按要求将项目计划编制完成后，须提报给项目管理委员会审查，委员会重点审查以下内容： ① 行动计划（包含子项目活动计划）的可操作性，其周期、预算和质量结果是否符合项目的需求和标准； ② 项目里程碑目标设置之准确性及是否符合项目目标需要； ③ 风险应急预案中，对风险预估的完备性，其预案的有效性； ④ 对项目过程和结果的考核，以及对个人及团队的考核，其准确性及激励性。 通过项目委员会的质疑和审查，项目组进一步完善项目计划后，一经通过，即作为未来开展项目、监控项目进程、评价项目结果的指导文件。 此阶段的重点是项目计划书的设计。 由公司项目管理委员会任命项目经理，再由其组建项目团队，团队首要工作便是在此阶段为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的行动计划、周期计划、成本计划、风险预控计划、资源计划和集成计划等等）。以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。
《企业内部控制流程手册》 企业内部控制流程手册 1 目录 第1章企业资金与授权批准控 制 ................................................................. .................................... 1(1(1 资金支付业务流 程 ..................................................................... ...................... 1(1(2 资金授权审批流 程 ..................................................................... ...................... 1(2 现金和银行存款控 制 ..................................................................... ................................ 1(2(1 借出款项审批流 程 ..................................................................... ...................... 1(2(2 银行账户核对流 程 ..................................................................... ......................
北重业务流程优化设计报告纲要(周月蟾9-20)(doc 12页)
北方重型汽车股份有限公司 业务流程优化及管理模式设计报告纲要 1．信息流 问题A：企业内外部信息流不畅通 问题B：企业内部数据共享性差 现象： 企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。 设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕BOM的不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的所需要处理的问题的时间，大约占日常工作量的比重为60~70%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。
BOM的历史形成与目前状态形成渠道： A.合资初期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自 Terex，而后随着ECN的修改起了变化，Terex的ECN发到→当时技术主管W.mashall再发到→北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到技术部，再有一个原因是ECN 迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来W.mashal索性不下通知给技术部，而去现场处理，以保证产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动的先后顺序； 从英国来的ECN通知，不仅仅是北重的，有的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决ECN及时性的帐号看不到内容等等原因 B.生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划 产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是Terex），当生产控制部发现散件与设计BOM不同，认为ECN的传递滞后于散件的到达所致，当然还有别的因素，例如Terex工作疏忽发错的情况也确实存在，为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件，经过分析对照形成了由物流构成的实际新BOM，并据此编制生产计划 C.技术部接到即使是迟到的ECN后，在没有图纸的情况下， 也不好修改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表W.马歇尔在为期5年在北重的工作期间，对英
内部控制管理情况报告 XXXXXX： 2015年全年，紧紧围绕总行的主要工作思路，立足新起点，坚持以业务发展为重心，以转换经营管理机制和转变发展方式为主线，强化管理，勇于创新，积极营销，大胆开拓，各项业务实现了跨越式发展。同时结合本业务条线实际，不断强化内部控制管理，规范业务操作流程，提高制度执行力，严密防范案件发生。现将全年各业务条线的内部控制管理情况报告如下： 一、内部控制体系建设情况 （一）制度建设情况 2015年全年，修订及完善了XX项制度及业务规范。 1、银行卡业务方面：为配合金融IC卡业务顺利推出，同时针对数据大集中后我行银行实际业务发展与系统存在 的冲突，修订了《 XXXX业务管理办法》；同时为加强柜面业务操作规范完善了《XXXXXXXX业务指南》、《XXXX金融IC卡业务指南》、《XXXX金融IC卡柜面业务系统操作手册》各项规范。 2、自助设备方面：为充分发挥自助设备作用，进一步促进自助业务发展，提高自助设备使用效率，对《自助设备管理办法》清机加钞周期的有关管理要求进行了修订； 3、网上银行业务方面：为推动网上银行的业务发展，加强对网上银行的业务管理，规范网上银行业务操作，修订
了《网上银行业务管理暂行办法》，并新增《网上银行业务操作规程（暂行）》。 4、POS业务方面：为加强对银联直联POS商户的管理，防范收单业务风险，促进收单业务的发展，修订了《银联直联POS商户业务管理办法》。 5、需求信息收集管理方面：为更好地收集业务相关需求信息，提升我行业务需求信息响应，确保高效、系统地处理需求信息，制订《业务需求信息管理办法（试行）》。 （二）部门履职情况 1、人员管理情况 根据我行业务发展的规划部署，按业务类型规划部门岗位设置，明确岗位职责，达到分工明确，互相制约的目的。同时，管理人员具备相应的业务素质与业务水平；业务经办人员配备与业务管理人员资质符合有关规定，并经过任职程序和岗前培训；严格落实“四项制度”，及时跟踪、分析员工的思想动态。 2、业务指导、培训和调研情况 （1）2015年，组织XX个支行分四个批次进行业务调研。通过调研，全面了解各支行业务需求和工作意见，掌握支行的实际业务情况。将及时跟踪解决支行提出问题，同时根据调研结果修订工作计划，做好我行工作部署，确保我行业务快速、健康发展。 （2）为提升各支行的差错处理业务水平，有效控制POS
XX公司授权管理内部控制业务流程 本流程所称授权是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。 一、业务目标 1 战略目标 1.1 规范公司授权管理运作机制，提高公司运作效率，保证公司战略目标和经营目标的实现，维护公司整体形象和投资者利益。 2 经营目标 2.1 保证授权体系规范，能有效激励公司员工，增强团队合力。 2.2 采用合理的授权增强公司竞争力，不断创新和增强企业的灵活性，增强组织决策的效率和水平。 2.3 授权体系能保证公司人才储备，有利于人才梯队建设。 3 财务目标 3.1 授权体系的建立，能有效提高公司工作效率，降低运行成本，为更好的实现企业财务目标提供保障。 4 合规目标 4.1 授权体系的建立、执行必须符合国家法律、法规和公司内部规章制度。 二、业务风险 1 战略风险 1.1 公司授权管理机制不健全，出现授权混乱、重复授权、授权过度、授权失控等情况，造成公司运作不正常，阻碍公司战略目标和经营目标的实现，损害投资者利益。 2 经营风险 2.1 授权体系过于保守，不能有效激励公司员工，增强团队合力。 2.2 授权不当或授权手段、方式不合理，造成公司损失，将削弱公司竞争力，不利于企业不断创新发展和企业灵活性的增强，降低组织决策的效率和水平。 2.3 授权制度执行不彻底，无法为公司提供人才储备，造成公司管理人员缺乏后备力量。 3 财务风险 3.1 授权体系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，危害企业财务目标的实现。
4 合规风险 4.1 授权体系的建立、执行违反国家法律、法规和公司内部规章制度的规定，受到处罚。 三、业务流程步骤与控制点 1 授权体系的建立及批准 1.1 公司成立以公司董事长任组长的授权管理领导小组，小组下设办公室，与综合管理部合署办公，综合管理部负责人任办公室主任，负责日常工作。 1.2 授权管理领导小组负责公司授权体系的规划、建设、调整，授权管理领导小组直接向董事会负责。 1.3 授权管理领导小组的责任是建立全公司有效的授权体系，目标是做到人尽其才，减少资源浪费，在让员工承担起责任的同时，又可以有效激励员工，既能培养员工，又可以让员工拥有成就感。 1.4 授权管理领导小组根据公司中长期发展规划和公司管理现状，对公司各部门、各岗位进行调查研究，提出行之有效的公司授权体系建设框架。 1.5 公司应该根据不同发展阶段的战略需求，来调整公司的授权体系。 1.5.1 公司的授权体系必须与公司的战略发展始终保持完美匹配。 1.5.2 公司的授权体系必须在适应公司发展的范围内进行调整，调整必须应适度进行，调整的方向应和企业的战略发展需要相呼应，适应公司的营运状况，以充分发挥整体和个人的优势，获得更多的收益。 1.6 授权体系的建立应遵循的原则有： 1.6.1 统一指挥原则，在授权过程中，要坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。 1.6.2 逐级授权原则，公司内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最低层组织，不能越级授权。 1.6.3 职权明确原则，公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。 1.6.4 职权与职责相对称原则，职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。 1.6.5 例外处理原则，在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权和履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保
第 17 章
企业内部控制流程——内部信息传递
17．1
内部报告形成控制
17．1．1 内部报告形成流程
1．内部报告形成流程与风险控制图 内部报告形成流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
运营总监 信息管理部经理 信息管理部 相关部门
阶 段
如果内部报告指标体 系级别混乱，就有可 能影响生产经验、管 理信息在企业内部各 管理层级之间的有效 流通和充分利用 审批 审核
开始 1 建立内部报告 指标体系 2 细化分解内部 报告控制目标 积极参与 D1
制定《内部报告 编制规范》 3 如果收集到的信息准 确性差，容易误导企 业的经营活动 收集整理 内外部信息 D2 4 汇总分析 内外部信息 5 审批 审核 6 将内部报告纳入 企业信息平台 不完整， 编制不及时， D3 7 复核内部报告 传递过程 起草内部报告
如果内部报告未能根 据各内部使用单位的 需求进行编制，内容
就有可能影响企业
生产经营活动的有序 进行
结束
2．内部报告形成流程控制表 内部报告形成流程控制
控制事项 详细描述及说明 1．企业应认真研究企业的发展战略、风险控制要求和业绩考核标准，根据各管理层级对 信息的不同需求建立一套级次分明的内部报告指标体系 D1 2．企业内部报告指标确定后，应进行细化，层层分解，使企业各责任中心及各相关职能 部门都有自己明确的目标，以利于控制风险并进行业绩考核 3．企业可以通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、 网络媒体以及有关监管部门等渠道获取外部信息；通过财务会计资料、经营管理资料、 调研报告、专项信息、内部刊物、办公网络等渠道获取内部信息 阶 段 层级对内部报告的信息需求和先前制定的内部报告指标建立各种分析模型，提取有效 控 数据进行反馈汇总，在此基础上对分析模型进一步改造，进行资料分析 制 5．企业应合理设计内部报告编制程序，提高编制效率；内部报告内容应全面、简洁明了、 通俗易懂；内部报告应形成总结性结论，并提出相应的建议，为企业的效益分析、业 务拓展提供有力保障 D3 6．企业应充分利用信息技术，强化内部报告信息集成和共享，将内部报告纳入企业统一 信息平台，构建科学的内部报告网络体系 7．对于重要信息，企业应当委派专门人员对其传递过程进行复核，确保信息正确传递给 使用者 相 关 规 范 应建 D2 4．企业信息管理部及各职能部门应将收集的有关资料进行筛选、整理，然后根据各管理
? 《内部报告编制规范》
规范 参照 规范
? 《企业内部控制应用指引》 ? 《企业内部控制基本规范》 ? 内部报告文件
文件资料
责任部门 及责任人
? 信息管理部、相关部门 ? 运营总监、信息管理部经理、相关部门负责人
内部报告管理制度 第一章总则 第一条为了保障公司内部各类管理信息及时、准确的传递，加强公司管理与内部控制，确保公司内部报告信息披露的真实、完整、准确、及时，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条本制度适用于公司各部门及全体员工。 第三条本制度所称内部报告，是指各部门根据公司内部管理需要编制的，为满足公司战略实现为目标、决策和控制为核心，提供具有相关性、可靠性和可比性信息保证的文件。 内部报告包括财务报告、审计报告、信息调研报告、项目/专案报告、部门总结报告、工作规划报告、工作分析报告、工作建议报告、重大事件专题报告等方面的报告。 第四条总经理办公室是内部报告信息的归口管理存档部门，各部门负责部门职能层面的内部报告、制作、分析、归档及管理工作。 第二章内部报告编制 第五条内部报告编写应防止不同信息采取“打包”方式处理，出现定性错误，处理不当。 第六条内部报告编写内容应做到以下要求： （一）客观、准确提出事实数据：保持客观性以让报告使用者充分了解情况是内部报告的基本原则； （二）围绕主题、文字力求简洁：要提纲挈领，应附有围绕主题的充分材料，同时又要使报告使用者足够清楚了解报告事项，要有说服力的提出结论，突出主要信息的叙述和对事实的分析，注意每个问题甚至整个报告得出的结论都要准确； （三）评价要有充分证据或数据：局部信息不能代表全部信息，个别问题不能代表普遍问题；对抽样事项的抽样方法及抽样规模进行说明，避免不当； （四）报告表述要通俗易懂：尽可能少用专业术语和不规范术语，尽量不使用含糊的词语；必须使用技术性术语及生僻的缩略语时，应对用语进行清楚定义； （五）结论清晰：要让报告使用者清楚了解结论，而不应让使用者自己判断； （六）结论如实、客观阐述：报告防止夸大或片面定性，应依据客观数据、信息作出阐述；报告应使用清晰明确、客观公正的词语进行叙述，避免使用会产生歧义和争辩的语言。 第七条内部报告编写格式应包括以下内容：
某集团公司企业内控精细化管理流程和制度汇编(全套)xx股份有限公司内部控制制度 汇编1 XXXX集团公司 公司内控精细化管理流程和制度汇编 XXXXXXXX有限公司 2011年1月 目 录 第1 章公司内部控制——资金 1. 1 资金管理风险与关键环节控制 1.1.1 资金管理风险 1.1.2 资金管理关键环节控制 1.2 职责分工与授权批准 1.2.1 资金管理岗位设置 1.2.2 资金支付授权审批制度 1.2.3 货币资金授权审批制度
1.3 现金和银行存款控制 1.3.1 现金收支控制流程 1.3.2 现金清查处理流程 1.3.3 备用金支付控制流程 1.3.4 现金管理控制制度 1.3.5 银行存款控制流程 1.3.6 银行存款控制制度 1.4 票据和印章管理 1.4.1 票据管理规范 1.4.2 印章管理制度 1 第2 章公司内部控制——采购2.1 采购管理风险与关键环节控制2.1.1 采购管理风险 2.1.2 采购管理关键环节控制 2.2 职责分工与授权批准 2.2.1 采购管理岗位设置
2.2.2 采购授权审批制度2.3 请购与审批控制2. 3.1 采购计划编制流程2.3.2 采购申请审批流程2.3.3 采购申请审批制度2.3.4 采购预算管理制度2.4 采购与验收控制2. 4.1 采购询价比价流程2.4.2 供应商选择流程2.4.3 供应商评定流程2.4.4 购货合同签订流程2.4.5 采购验收控制流程2.4.6 采购控制制度 2.4.7 验收管理制度 2.5 付款控制 2.5.1 付款审批流程 2.5.2 退货管理流程
2.5.3 付款控制制度 2.5.4 退货管理制度 2.5.5 应付账款管理制度 第3 章公司内部控制——存货3．1 存货管理风险与关键环节3.1.1 存货管理风险 3.1.2 存货管理关键环节控制3.2 职责分工与授权批准 3.2.1 存货管理岗位设置 3.2.2 存货授权审批制度 3.3 验收与保管控制 3.3.1 存货采购管理流程 3.3.2 存货采购控制制度 3.4 验收与保管控制 3.4.1 外购存货验收流程 3.4.2 自制存货验收流程 3.4.3 存货储存管理制度
企业内部控制流程 —资金
1． 1 资金与授权批准控制
1．1．1 资金支付业务流程
1．资金支付业务流程与风险控制图
资金支付业务流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 财务总监 财务部经理 财务部 相关部门 段 阶
开始 如果资金使用违反国家法律、 法 规，企业可能会遭受外部处罚、 经济损失和信誉损失 审批 审核 审核 1 拟定资金 支付业务 管理制度 2 明确资金 支付要求
D1 D2 D3
如果资金未经适当审批或超 越授权审批， 可能会产生重大 差错或舞弊、欺诈行为，从而 使企业遭受损失 审批 审批
4 审批
3 审核 5 核实“资金 支付申请 单” 6 支付资金
填写“资金 支付申请 单”
如果资金记录不准确、不完整，可能会造成 账实不符或导致财务报表信息失真；如果有 关单据遗失、变造、伪造、非法使用等，会 导致资产损失、法律诉讼或信用损失 资料存档
7 相关部门 按要求使 用资金
结束
2．资金支付业务流程控制表
资金支付业务流程控制 控制事项 详细描述及说明
1．企业财务部要根据国家法律、法规并结合自身情况，拟定资金支付业务管理制度 D1 2．财务部根据资金支付业务管理制度的相关规定，进一步提出资金支付的相关要求 阶 段 控 制 D2 3．财务部经理根据其自身审批权限审批相应的额度，审批额度超出自身审批权限的，需 要由财务总监审批 4．财务总监根据其自身的审批权限审批相应的额度，超出自身审批权限的，需要由总经 理审批 5．审批人签署“资金支付申请单”后，资金专员要核实申请单是否符合企业的相关规定
公司内部报告管理办法 第一条为规范公司内部报告流程，明确责任，避免出现随意处理、越级报告和无故拖延，以提高工作质量和效率，特制定本办法。 第二条适用范围：适用于公司各部门向公司领导请示、汇报重要工作，反映重要情况，报告交办事项处理结果等。 第三条报告主要内容 1、上级领导、部门交办的重要事项及完成情况； 2、总经理交办的重要工作任务完成情况； 3、需请示、报告的重要事项； 4、突发性事件、事故、问题； 5、每月主要工作安排及完成情况； 6、部门发生违法和重大违纪行为以及工作中出现重大失误情况； 7、需要报告的其他事项。 第四条汇报形式：汇报主要包括口头和书面报告，凡正式或重要事项一律采用书面形式，要求一事一报，报告问题时要提出解决问题的意见和办法。 第五条报告程序和要求 1、公司全体员工要执行每项工作报告回音制度，做到事前有请示，事后有报告，保证领导对工作进展情况做到心中有数； 2、实行逐级报告制度。请示报告要坚持分级负责，逐级报告的原则，凡属职权范围的工作，要各负其责，认真落实，凡重大问题本级无权决定的，要逐级报告，不得超越权限；
3、部门向主管副总报告时，必须经部门领导签字认可，副总如不能处理或无权处理需上报总经理时，要签署意见并签名。公司对外的一切请示报告，必须经总经理或总经理的委托人审批。特殊情况应由总经理办公会研究确定。 3、凡需要报告的重大事项能事前报告的事宜要事前报告，事前无法报告的，事后应及时报告； 4、重大突发事件或事故应紧急报告，无论什么时间，必须在第一时间（30分钟）报告主管领导，一般事故要及时（1小时内）报告；可先用电话口头报告，然后再补报文字报告，来不及报送详细情况的，可先进行初报，然后根据事态进展和处理情况，随时进行续报； 5、凡领导交办的事情，都必须坚决执行，认真落实，不打折扣，确实遇到困难应及时报告，不能有抵触行为； 6、报告事项由受理人审批或请示有关领导后审批。急事当日批复，其它事项三天内批复。 第六条考核 1、上一级负责人对下级的报告事项，属自身职责范围的要及时答复或处理，自身难以决断的，要及时上报，超过上述规定的时间未批复处理或上报的，每一次罚责任人100元。 2、报告对象必须及时按要求如实报告，并严格按批复意见办理，办结后将办理情况向审批人写出书面汇报或口头汇报。报告内容不实或事情办结后未向审批领导反馈的，每发现一次罚责任人50元；未
业务流程优化思路和方法 信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多，如管理软件系统不成熟，系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。
其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。 基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。 其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这
公司内部管理流程(管理流程及审批程序)
目录 1、行政-01 会议管理工作流程 2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 4、行政-04 办公用品/物料管理流程 5、行政-05 办公设备管理流程 6、行政-06 文书档案管理流程 7、行政-07 档案借阅管理流程 8、行政-08 收文管理工作流程 9、行政-09 发文管理工作流程 10、行政-10 名片印刷管理流程 11、行政-11 宣传物料制作管理流程 12、行政-12 宣传品/方案设计工作流程 13、行政-13 印章使用管理流程14、储运-01 储运物流管理流程 15、储运-02 发货配送工作流程 16、人事-01 组织结构设计工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程 18、人事-03 事档案管理工作流程 19、人事-04 考勤管理工作流程 20、人事-05 培训计划管理工作流程 21、人事-06 员工招聘管理工作流程 22、人事-07 员工录用管理工作流程 23、人事-08 员工绩效考核管理工作 流程 24、人事-09 劳动合同管理工作流程 25、人事-10 员工出差管理工作流程
1、会议管理流程 编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2011-9-3 此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。另注：公司内部办公会议流程： 具体会议管理工作流程图如下：
流程图：相关部门综合部相关领导
2、固定资产管理流程 编号：行政-02-步骤表/流程图编制日期：2011-9-3 流程图：申请部门综合部相关领导
企业内部控制流程——关联交易
21．1 关联方界定及其控制
21．1．1 关联方名录编审流程
1．关联方名录编审流程与风险控制图
关联方名录编审流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 +++ 如果交易对象的背景 情况未能完全调查核 实清楚，可能导致企 业经营效率低下或资 产遭受损失 分析资料 D1 收集资料 财务总监 财务人员 开始 1 提交 《年度关 联方声明书》 企业关联方 段 阶
如果关联方界定不 准确， 可能导致财务 报告信息不真实、 不 完整
审批
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编制 《关联方 名录》
《关联方 名录》 存档 2 每季度收集 新增关联方 更新 《关联方 名录》
D2
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《关联方 名录》 存档
结束
2．关联方名录编审流程控制表
关联方名录编审流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．企业应当在每个会计年度末，要求重要股东、债权人、客户以及董事、监事、高级管 阶 D1 段 易行为 控 2． 《关联方名录》 至少应当每季度更新一次， 更新后的关联方名录应当提交财务总监审核、 制 D2 总经理审阅后备案， 企业财会部门应当及时将关联方名录发送到企业管理层和各业务部门 相 关 规 范 应建 ? 关联交易管理制度 规范 参照 规范 ?《企业内部控制应用指引》 ?《内部会计控制规范——基本规范（试行） 》 ?《关联方声明书》 文件资料 ?《关联方名录》 责任部门 及责任人 ? 财务部、企业关联方 ? 总经理、财务总监、财务相关人员 理人员和关键岗位管理人员提交《年度关联方声明书》 ，声明与企业的关联方关系及其交