内部管理报告流程0319
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内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改目录
第一部分概述11 定义与范围12 职能说明23 内部管理报告的运作分类4第二部分业务流程51 报告制定51.1 流程图51.2 管理方法61.3 流程描述72 报告编制142.1 流程图142.2 管理方法152.3 流程描述163 报告使用233.1 流程图233.2 内容说明233.3 流程描述24第三部分附件29 附件一管理报告索引表29 附件二
主要业绩考核指标样本汇总37 内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改
第一部分概述1 定义与范围内部管理报告定义内部管理报告是指由共享服务-财务中心或相关职能部门，根据业务和财务信息编制的供公司各级（包括集团.产／寿总公司.分支公司）管理层使用的报告，主要目的是为了使及时传递内部管理信息，使管理层及时了解公司的运营情况，并进行经营决策。
内部管理报告范围本流程主要是规范内部管理报告的制定，编制，使用程序，报告内容和编制人等，以保证内部管理信息传递的及时性. 准确性和全面性。
内部管理报告的目的可归纳如下：帮助管理层了解公司的经营状况和经营绩效帮助管理层了解公司的流动性，偿债能力及资金的流量有待普华永道合伙人复核.修改2 职能说明职能负责人员职责说明共同职责共享服务-财务中心全体职员保证财务数据录入的正确性.及时性和完整性。
分支机构业务管理内勤人员保证业务数据录入的正确性.及时性和完整性。
两核中心全体职员保证业务数据录入的正确性.及时性和完整性。
集团相关业务部门（策划/预算，再保，投资，精算等）全体职员保证相关数据的正确性.及时性和完整性特殊职责集团.产/寿总公司.分支公司管理决策人员明确公司的经营目标，指导制定公司的业绩考核指标确定本层次的内部管理报告所需的信息审批确定内部管理报告的内容,格式和报告时间使用内部管理报告，审核报告差异分析，并制定决策集团/区域共享－财务中心 * 财务分析经理（注１）审批内部管理报告的制定标准确定并上报管理层需要的管理信息和关键性指标确定内部管理报告的种类，内容和操作流程负责新制定的内部管理报告的试点和渐进实施审阅
本级的内部管理报告，确保报告的准确性和及时性审阅财务分析人员对内部管理报告的分析和跟进报告，将差异原因与相关业务部门负责人沟通负责管理层决策的执行集团/区域共享－财务中心财务分析岗／统计岗拟定内部管理报告的编制标准，设计报告模式拟定本级内部管理报告的需要考核的业绩指标对内部管理报告的实施信息予以及时反馈
收集编制内部管理报告需要的相关信息；编制内部管理报告，提交财务分析经理审阅分析内部管理报告，将差异原因及时与财务分析经理汇报，编制差异分析报告负责内部管理报告的归档工作跟进调查财务和业务人员对内部管理报告意见的执行情况，并及时汇报
内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改职能负责人员职责说明前线业务（注2）负责人确定本级管理的信息需求和业绩指标确定本部门内部管理报告的种类，内容和操作流程负责新制定的内部管理报告的试点和渐进实施审阅本级的内部管理报告，确保报告的准确性和及时性与财务分析经理及时沟通经营影响，协助管理分析报告的编制负责管理层决策的执行前线业务（注2）业务内勤拟定本级内部管理报告的需要考核的业绩指标设计内部管理报告报告模式对内部管理报告的实施信息予以及时反馈录入业务数据和信息，编制内部管理报告，提交负责人
审阅跟进调查业务人员对内部管理报告意见的执行情况，并及时汇报
分支机构财务经理对内部管理报告的实施信息予以及时反馈协助收集信息，审核上报给区域共享－财务中心的本级机构的财务信息收集分支机构财务和业务的反馈意见，与财务中心及时沟通跟进调查财务和业务人员对内部管理报告意见的执行情况，并及时汇报
向本级的管理层汇报
内部管理报告的信息信息技术中心系统管理岗在系统中建立内部管理报告的标准在系统中设置经过审批的内部管理报告,并根据报告的使用设置相应的权限维护数据的安全并及时备份 * 注1：现阶段财务分析经理在各公司计财部没有明确的岗位，可以先由计财部经理担任。
* 注2：前线业务主要包括产，寿险公司的业务支持部门: 客户管理，业务管理，两核中心，收款管理，单证管理
业务拓展/渠道管理：代理业务和直销业务市场/产品开发
内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改3 内部管理报告的运作分类根据内部管理报告的编制及使用可分为：控制环境运作分类具体工作控制程序经营管理的观念.方法和风格组织结构权限和责任分配监控方法领导层管理理念建立报告框架文件设计及时沟通信息完整和相关报告实施和培训文件设计和记录职责分工及时传达编制报告文件设计和记录
资料管理和接触控制独立复核授权信息系统分析报告文件设计和记录资料管理和接触控制独立复核授权信息系统报告传递和归档文件设计和记录独立复核信息完整信息系统报告用途说明资料管理和接触控制独立复核授权报告使用报告编制报告制定内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改
第二部分业务流程1 报告制定1.1 流程图共享服务－财务中心分支机构信息技术中心业务前线财务分析经理财务分析岗财务经理系统管理岗管理层负责人业务内勤建立报
告框架报告实施和培训明确管理框架要素2 报告试点11报告试点11 使用培训14 报告调整13 使用培训14 信息反馈12 信息反馈12 信息反馈12 拟定路线5 拟定内容和格式4 拟定层次3 拟定时效6 建立编码8 审批9 系统实施10 收集信息需求/拟定业绩指标1 拟定审批人7 审批9 内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改1.2 管理方法管理原则报告框架清晰，完整内部管理报告编制人及时与管理层进行沟通，明确管理层对信息的需要决策者参与确定报告的种类.形式和范围，降低不必要报告的可能性加强关注决策者的业绩考核指标，降低遗漏重要信息的风险内部管理报告格式简洁，加强报告的针对性和有效性共享服务－财务中心与业务部门及时沟通，将财务分析与业务分析进行有效结合管理职能集团，区域共享服务－财务中心业务前线
信息技术中心分支机构/财务经理策略计划内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改1.3 流程描述1.3.1 建立报告框架主要步骤描述风险初步评级职能明确经营目标策略部的计划员收集保监会制定的行业标准数据，竞争者的业绩指标，优秀同行公司的指标：包括盈利能力，发展能力，经营水平，业务质量，资产质量和偿付能力等。
各层管理层确定当年主要的经营目标，如利润率或及市场占有率等，制定预算指标和考核业绩指标。
信息需求财务分析经理和业务前线的负责人与管理层及时沟通，了解和确定管理层对信息的需求，确保内部管理报告的内容满足管理层的信息需求。
业绩指标财务分析岗和各业务部门的内勤人员审阅现有的业绩考核指标，拟定可以反映公司经营目标，满足管理层信息需求和风险控制的业绩考核指标。
集团财务分析岗汇总各区域中心财务分析岗拟定的业绩指标，并分析和选择确定本年度财务分析所需的关键指标。
高集团 / 总公司/各分支机构管理层共享服务- 财务中心/ 财务分析经理业务前线/ 负责人策略计划/ 计划员管理层和财务分析经理根据需要，制定本公司需要监控的指标，确定适合本公司的管理报告框架体系。
完整的内部管理报告框架体系包括：报告的内容和格式报告的时效中集团 / 总公司/各分支机构管理层共享服务-
财务中心/ 财务分析经理明确管理框架要素2 收集信息需求/拟定业绩指标1 内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能集团 /总公司管理层阅读的报告主要为产/寿公司业务和财务类指标的汇总分析（例如报告#8.15 实际预算比较分析报告，见附件）。
业务前线和区域财务中心阅读的报告为本职能部门的业务报告和本级财务中心的财务报告。
中共享服务- 财务中心/ 财务分析岗财务分析岗收集相关行业公司的财务分析报告内容和格式等，与集团现有的内部管理报告内容和格式进行比较，拟定本公司的报告内容和格式。
内部管理报告按照其内容可以分为：财务中心/ 财务分析岗拟定层次3 拟定内容和格式4 内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能业务拓展，单证管理，再保和投资。
综合类管理报告综合类管理报告将业务，财务，精算，资金和投资的数据进行整合，并与预算进行对比。
管理报告使用统一的数据报表格式，并配有精炼的文字解释，保证各层次报告重要信息的一致性，提高报告阅读的效率。
管理报告的表头应包括以下内容：报告币种和单位编制报告的部门编制人和复核人具体格式可以参见附件中各报告
的格式财务分析人员根据公司不同阶段的内部管理路线，拟定报告路线。根据公司的管理框架，路线设置如下：
1.业务类报告分/总公司业务数据汇总后，还需同时抄送到所属的财务中心备案
2. 财务类和综合类报告区域财务中心编制的内部管理报告报送到集团财务中心财务中心/ 财务分析岗拟定路线5 内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能管理报告，报送本级公司管理层，并上报到所属的财务中心各级管理层根据信息的重要性和对决策的影响性，确定信息需求时间。财务分析人员拟定具体的管理报告上报时间。
分析报告在财务结账后以月报或季报形式进行上报，以确保分析报告的准确性。
各级分支公司管理层的内部管理报告的截止期和报送时间如下：每个截止期后第一个工作日，各支公司应将报告报送到各中心支公司分公司在第三个工作日上报总公司，并将相关报告抄送区域财务中心关帐日后的第二天将相关管理报告报送到集团共享服务－财务中心。
财务中心/ 财务分析岗拟定时效6 内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能管理报告的审批负责人如下：财务分析经理审批财务分析岗编制的内部管理报告财务中心/ 财务分析岗
财务分析岗结合公司现有的管理报告，拟定了报告的层次，内容，路线，时效和审批人后，对管理报告进行统一的编码。
三种类型管理报告编码保持统一的编码规则，提高管理报告的归类，查找，编辑和合并的效率。
管理报告以其所在的业务流程为第一层编码，第二层编码按照子目录内报告的顺序编制。
产/寿险报告保持编码的一致性，由于产寿险业务的不同，报告的内容和信息也不相同，以 P（产险）和 L（寿险）
区分。
中共享服务- 财务中心/ 财务分析岗各级财务分析岗根据确定的业绩指标和信息需求，结合公司的管理报告框架，编制内部管理报告。
财务分析经理审批财务分析人员拟定的内部管理报告，确定其是否可以满足管理层对信息的需求。
财务分析经理以书面文件签报形式，将拟定或更新的内部管理报告递交管理层，进行审批。管理层决定报表所列的指标是否相关.充分.关键，报告是否能提示主要风险并分析引起波动的相关信息。
中共享服务- 财务中心/ 财务分析经理建立编码8 审批9 拟定审批人7 内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能系统管理人员将审批通过的内部管理报告的标准，设置在相关的信息系
统中，并建立相应的编码系统和库文件，对管理报告进行标准化管理。
信息技术中心按照审核通过的内部管理报告的层次，内容和格式，报告路线，时效，编辑和阅读权限，在系统进行设置。
在管理报告系统尚未建成之前，相关管理报告按照规定的上报途径以电子文档形式上报。
系统管理人员将系统内的报告标准制成书面文档，递交到各级财务中心，并存档管理。
高信息技术中心/系统管理岗1.3.2 报告实施和培训主要步骤描述风险初步评级职能系统管理人员将审批通过的内部管理报告设置在系统中。
财务分析经理和前线业务的负责人先选择试点的地区实施审批通过的内部管理报告，再进行全公司的推广。
中共享服务－财务中心/ 财务分析经理财务分析岗和各分支机构的财务经理，业务前线的相关内勤人员将报告试点的意见进行汇总和报告，并上报给财务分析经理。
反馈意见集中汇总到信息系统中心。系统管理人员对反馈意见进行汇总，并对其修改的可行性进行分析。
中共享服务－财务中心/ 财务分析岗分支机构/ 财务经理报告试点11 信息反馈12 系统实施10 内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步
评级职能对报告的修改，须由财务分析经理书面批准通过，递交给系统管理人员予以修改。系统管理人员对修改申请予以归档管理。
信息技术中心根据批准的修改意见，对原先的报告进行更新，保证报告数据的准确和及时，指标分析计算公式的正确；
信息技术中心确保内部管理报告使用前完成其在系统中的设置和修改。
中信息技术中心/系统管理岗内部管理报告完成在系统中的设置和更新后，通知各级报告编制人员，对报告的编制进行培训系统管理人员将操作方法编制成手册，发给需使用系统的操作人员并进行培训；
新上岗的财务分析员需进行相关的内部管理报告的分析和编制培训。
中共享服务－财务中心/ 财务分析经理，财务分析岗报告调整13 使用培训14 内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改2 报告编制2.1 流程图集团/区域财务管理中心分支机构业务前线财务分析经理财务分析岗财务经理管理层负责人业务内勤编制报告报告分析报告传递与归档系统生成报告信息1 复核2 编制综合报告6 经营影响7 了解经营指标变动8 报告分析12 审核13 上报内部管理报告14 报告归档16 提出问题10 反馈意见11 系统生成报告信息1 生成业务报告4 复核9 反馈意见11 手工整理信息
3 复核2 手工整理信息3 生成财务报告
4 复核
5 管理决策15 内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改2.2 管理方法管理原则财务与业务数据核对，保证数据的完整，合理和正确；
因会计核算政策原因造成相关指标波动的应及时进行分
析其对公司经营业绩影响进行说明；
因业务原因造成相关指标波动的应指出相关的责任部门，并提示是否需进一步进行原因分析和改进行动计划；
及时与业务部门进行沟通，对因经营变化而影响财务分
析指标的情况进行了解；
进行趋势分析时应关注其原因而不仅仅关注数字；
内部管理报告需在规定的时间内上报管理层；
内部管理报告应于上报后进行数据备份并打印装订保管
以备查询及总结使用；
对内部管理报告的查阅需经财务管理中心负责人审批以
保证公司信息的保密性。
管理职能集团，区域共享服务－财务中心各分支机构业务前线内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改2.3 流程描述2.3.1 编制报告主要步骤描述风险初步评级职能相关业务和财务数据在截止日前及时录入到系统中。
已拟定的内部管理报告，由业务内勤和财务分析人员按照报告时效和频率的要求在系统中生成。
中业务前线/ 业务内勤共享服务－财务中心/ 财务分析岗财务分析人员和业务内勤复核系统生成的管理报告的合理性和准确性：系统编制的分析报告，应定期进行抽查复核，即抽查____项异常指标进行计算并与系统计算结果进行比较，以测试系统运行正常；
信息技术中心每季度进行测试以保证内部管理报告数据的准确性；
中业务前线/ 业务内勤共享服务－财务中心/ 财务分析岗信息技术中心/系统管理岗在系统不稳定或内部报告管理实施的过程中，如果存在管理报告上所需信息不能一步到位生成的情况下，财务分析人员或业务内勤人员可在系统中进行手工录入。例如：银行代理点数量的信息。
手工录入信息应有财务分析经理的批准同意，并生成状态报告，防止在系统中人为的修改数据。
高共享服务－财务中心/ 财务分析岗业务前线/ 业务内勤生成业务报告手工录入信息后，业务内勤人员从系统中生成信息完整的业务报告生成财务报告手工录入信息后，财务分析人员从系统中生成信息完整的财务报告中共享服务－财务中心/ 财务分析岗业务前线/ 业务内勤生成报告4 手工整理信息3 系统生成报告信息1 复核2 内部管理报告流程手册讨论
稿-有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能财务分析人员比较复核财务报告和业务内勤提供的业务报告：数据的汇总是否准确有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能财务分析经理与前线业务及时沟通，如业务管理部门，业务拓展部门，两核中心等，及时了解各部门经营目标的变化及其对经营指标的影响；
分析经营变动对指标的影响，并分析：变动是临时性，或根本的变化积极的影响是否需在全集团范围内推广以便提高经营管理水平等将有关变动的经营指标和影响通知财务分析岗高共享服务－财务中心/ 财务分析经理财务分析经理根据了解的经营指标变化的原因，对财务分析岗编制的内部管理报告合理性和准确性进行复核。
中共享服务－财务中心/ 财务分析经理财务分析经理复核后对相关报告提出问题，并将问题传递给各级分支机构财务经理和业务前线负责人进行意见反馈中共享服务－财务中心/ 财务分析经理业务前线的部门负责人和分支机构财务经理，对财务分析经理提出的问题进行分析，并将原因反馈给财务分析人员，由其进行报告的分析反馈意见以书面形式，传递至财务中心处高业务前线/ 负责人分支机构/ 财务经理报告分析内容财务分析主要针对公司的业绩指标，用以了解保险公司的经营状况和财务状况等：有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能力；
发展能力指标，衡量公司的业务和市场发展情况；
业务质量指标，衡量公司承保和核保等前线业务的质量等；
趋势分析法趋势分析即将两年或更多年度的财务数据进行相互比较的方法。通过差额或百分比变化来体现趋势分析。各年度相关数据的百分比变化比较使分析人员对总体趋势能形成大致了解，并能关注有显著变化的数据作进一步分析。
比率分析法（举例如下）比率应用盈利能力利润贡献率（产品）：营业利润/ 营业收入 *100%（产品）发展能力保费收入增长率： (本期保费收入有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能经营质量未决赔款准备金充足率：上期准备金计提数/本期赔款支出 *100% 业务质量综合赔付率：（本期实际赔付支出摊回分保赔款）/ (期初未到期准备金+本年保费收入-期末未到期准备金+本年再保险保费收入-本年再保险费支出)*100% （月度/季度/会计年度）资产质量资产利润率：营业利润/资产平均余额 *100% 分析报表编制结果，对以下指标进行分析：对集团.产/寿险总公司经营目标实现有重大影响的指标分析导致指标发生重大变动的原因，以便支持管理层决策或发现风险点并由业务部门采取相应措施。
收集进行比较分析的所需相关前期的财务信息和结账后较及时的财务信息相关的业务部门对指标的差异进行分析，寻找其原因是由于可控或不可控的：若为不可控的，应说明
原因，同时评估其对完成本部门及机构经营目标的影响，为实
现经营目标应采取的措施或要求调整经营目标；
若为可控的，应找出影响的原因。
若为负面的影响应说明将采取的措施以及行动计划。
财务分析经理对财务分析人员编制的报告分析进行审核财务分析经理审核的内容主要包括内部管理报告的指标.数据.计算结果及分析原因等高共享服务－财务中心/ 财务分析经
理审核13 内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改2.3.3 报告传递和归档主要步骤描述风险初步评级职能内部管理报告需在规定时效内完成核对和审核，上报管理层。
管理层为满足决策需要，因临时需要提前完成并上报的
特殊的报告。应及时通知各级财务分析人员和业务内勤，确保
报告的及时完整。
相关的内部管理报告在各级权限设置范围内，可在公司
内部网上供管理层阅读和分析。
中共享服务－财务中心/ 财务分析经理财务经理阅读
财务经理阅读财务分析人员的内部管理报告及报告分析：反馈
给分支机构业绩考核部门有待普华永道合伙人复核.修改主要步
骤描述风险初步评级职能各级管理层可以根据权限设置
从信息系统中获取相应的报告。
管理层根据内部管理报告及其分析原因提出相应的管理决策，明确责任部门或成立专门负责的项目小组，如：应收保
费清理小组等决策实施和反馈相关责任部门对管理层的决策提出实际的解决方案，并将该方案抄送到财务中心财务分析岗对制定的具体的解决方案进行跟进监督，监控本部门和业务部门重要指标的变动。对计划的进展和落实情况及时向上级管理人员汇报
。
跟进调查过程中，财务分析岗应对执行过程中的反馈意见进行记录和汇总。并将重要的意见汇报
给上级管理人员内部管理报告应于上报后，财务分析岗进行数据备份并打印装订保管以备查询及总结使用，封面应注明内部管理报告的时间.编制人.复核人及总页数。
作废的内部管理报告需进行粉碎处理以避免数据泄露。
对内部管理报告的查阅需由财务中心负责人或总经理审批，以保证公司信息的保密性。
次年初将前一年的内部管理报告装订成册交存档案室作为会计档案集中保管。
中共享服务－财务中心/ 财务分析岗报告归档16 内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改3 报告使用3.1 流程图本部分为所有的管理报告的使用说明，不涉及流程图3.2 内容说明内容说明本部分主要针对附件所列的所有管
理报告的使用说明，包括报告的用途，勾稽关系。报告的具体格式，可参见附件。
内部管理报告随着公司业务的发展需要不断改进和修正，从而使其传递的信息更及时，准确和有效。本流程所列示的管理报告在实施和使用的过程中可能会需要适当的修正。
内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改3.3 流程描述3.3.1 报告说明报告编号/名称报告用途说明报告勾稽关系承保1.1 承保业务统计报告统计各险种的承保结果信息，包括正常，特殊，未承接保单的件数和金额。
1.2 核保业务统计报告统计所有险种的电脑和人工核保通过的件数和比率1.3 出单统计报告统计出具保单的完成率和错误率1.4 承保处理状态跟踪报告统计保单不同处理过程所需的时间1.5 续保分析报告续保业务的分析报告#
1.61.6 续保详细分析清单对每个保单的续保情况进行分析1.7 续期收费管理报告按金额分析保费续收成功率的分析报告（适用于寿险）报告#
1.81.8 续期收费管理明细报告按保件保费续收成功率的分析报告（适用于寿险）1.9 续期收费银行转帐不成功原因分析表按险种分析续收不成功的原因（适用于寿险）1.10 保全汇总统计报告对所有保全业务进行分析报告#
1.5,#
1.7.#
1.111.11 保全变更详细统计报告对所有保全变更进行分析1.12 退保和撤保分析报告分险种和经营实体对退保和撤保的件数和金额进行分析报告#
1.131.13 退保和撤保详细分析报告按每个保单对退保和撤保的明细情况进行分析1.14 退保率分析表分析每个险种续期退保比率情况。（适用于寿险）报告#
1.121.15 保单质押贷款管理报告按险种分析保单贷款率和还款率的情况（适用于寿险）内部管理报告流程手册讨论稿-
有待普华永道合伙人复核.修改报告编号/名称报告用途说明报告勾稽关系理赔2.1 理赔业务分析报告综合分析承保和理赔业务情况报告#
2.9, #
1.1
2.2 通融赔案报告统计所有通融赔案的情况，并对通融
原因进行分析2.3 未决赔案报告对所有已估损未核赔的案件进行统计2.4 拒赔赔案报告对所有已拒赔的案件进行统计2.5 作
废报案报告对所有已录入报案系统但被作废的案件进行统计2.6 注销立案报告对所有已录入立案系统但被注销的案件进行统计2.7 赔案跟踪分析报告对处于不同状态的案件进行跟踪统计2.8 理赔黑名单对所有风险较大的投保人进行统计2.9 理赔方式分析报告对所有案件不同的处理方式进行统计2.10 诉讼赔案报告所有处于诉讼中的赔案进行统计2.11 追偿赔案报告所有有追偿利益的赔案进行统计（适用于产险）2.12 损余物资处理报告记录
所有损余物资的处理情况（适用于产险）应收保费3.1 应收保费帐龄分析应收保费分险种和保单的帐龄分析（适用于产险）
报告#
3.23.2 应收保费帐龄清单按业务员和保单对应收保费的明细分析（适用于产险）市场及业务拓展
4.1 市场推广分析报告对各险种的市场推广方式和状况进行分析4.2 营销员人力及生产力营销人员人力和人均保费等生产力的情况分析内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改报告编号/名称报告用途说明报告勾稽关系4.3 人员变动及收入分析报告公司业务拓展各个岗位人力的变化分析4.4 中介代理数及生产力中介的变化统计分析和各中介的保费收入分析4.5 市场份额各大竞争对手保费收入和理赔支出的市场分析4.6 公司单险种销售情况分险种和分支公司的保费收入分析单证管理
5.1 重要空白单证领用核销情况分析汇总对各种重要单证使用情况和未核销单证的帐龄进行分析报告 #
5.2,#
5.3,#
5.45.2 重要空白单证核销分析表对各种重要单证使用情况和库存分析5.3 重要空白单证领用未核销帐龄分析表对各种重要单证的未核销帐龄进行分析5.4 重要保险单证使用情况分析报告对各种重要单证使用情况和库存状况的图表分析再保业务
公司员工培训流程 一、公司培训 公司上层或安全负责人进行培训。 1.讲解公司的架构，考勤制度、薪金发放、假期、处罚、辞职等问题。 公司架构： 考勤制度： 一、为加强考勤管理，维护工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。 二、公司员工必须自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经本部门负责人同意。 三、生产部：按月26/27天制上班，应结合生产需要及生产实际情况安排员工调休或补假，已实际出勤小时计算工资，即206小时/月；如超出正常出勤小时数，报车间主任备案，由财务部按不同工种岗位计算加班薪资；行政部：按月26/27天制上班，周一至周六为工作日，周日为休息日，应结合生产需要及生产实际情况安排员工调休或补假；安保及门卫为全月上班制，人员由办公室统一安排白班及夜班的工作；财务部、营销部、品控部、工设部均按月26/27天制上班，如因生产需要，由各部门自行安排，报分管领导批准后执行。
四、严格请、销假制度。员工因私事请假1天以的(含1天)，由部门负责人批准；3天以的(含3天)，由副总经理批准；3天以上的，报总经理批准。副总经理和部门负责人请假，一律由总经理批准。请假员工事毕向批准人销假。未经批准而擅离工作岗位的按旷工处理。凡在公司工作人员有事请假，必须按请假流程作业程序，请假若没有行政备案，一律按旷工处理。 五、上班时间开始后5分钟以上（含）到班者，按迟到论处，每次处罚10元并扣操行分1分，5分钟至10分钟（含），按迟到论处，每次处罚20元并扣操行分2分；10分钟至30分钟以上者，按旷工半天论处，旷工半天者，扣发当天的基本工资，（基本工资按照市最低工资标准1280元计算），并扣操行分5分；提前10分钟以下班者，按早退论处；超过30分钟者，按旷工半天论处。月累计迟到、早退3次记旷工1次，扣2个工作日薪酬；月无故旷工2天扣5个工作日薪酬；月累计无故旷工3次按自动离职处理； 六、工作时间禁止打牌、下棋、串岗聊天等做与工作无关的事情。如有违反者当天按旷工1天处理；当月累计2次的，按旷工2天处理；当月累计3次的，按旷工3天处理。 七、参加公司组织的会议、培训、学习、考试或其他团队活动，如有事请假的，必须提前向组织者或带队者请假。在规定时间未到或早退的，按照本制度第四条、第五条规定处理；未经批准擅自不参加的，视为旷工，按照本制度第六条规定处理。 八、员工按规定享受假期，必须凭有关证明资料报总经理批准；未经批准者按旷工处理。员工病假期间只发给基本工资。 九、经总经理或分管领导批准，决定假日加班工作或值班的每天补助20元；夜间加班或值班的，每个补助10元；节日值班每天补助40元。未经批准，值班人员不得空岗或迟到，如有空岗者，视为旷工，按照本制度第七条规定处理；如有迟到者，按本制度第五条、第六条规定处理。
XXXX有限公司 内 部 管 理 流
目录 1、行政-01 会议管理工作流程14、储运-01 储运物流管理流程 2、行政-02 固定资产管理流程15、储运-02 发货配送工作流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程16、人事-01 组织结构设计工作流程 4、行政-04 办公用品/ 物料管理流程17、人事-02 人力资源规划工作流 程 5、行政-05 办公设备管理流程18、人事-03 事档案管理工作流程 6、行政-06 文书档案管理流程19、人事-04 考勤管理工作流程 7、行政-07 档案借阅管理流程20、人事-05 培训计划管理工作流程 8、行政-08 收文管理工作流程21、人事-06 员工招聘管理工作流程 9、行政-09 发文管理工作流程22、人事-07 员工录用管理工作流程 10、行政-10 名片印刷管理流程23、人事-08 员工绩效考核管理工作 11、行政-11 宣传物料制作管理流程流程 12、行政-12 宣传品/ 方案设计工作流 程 24 、人事- 09 劳动合同管理工作流 程 13、行政-13 印章使用管理流程25 、人事- 10 员工出差管理工作流 程
1、会议管理流程 编号：行政-01- 步骤表/流程图编制日期：2010-12-08 此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中另注：公司内部办公会议流程： 具体会议管理工作流程图如下：
流程图：相关部门综合部相关领导
流程图：申请部门综合部相关领导 2、固定资产管理流程 编号：行政-02- 步骤表/ 流程图编制日期：2010-12-08
2012年最新版公司内部管理流程 X X X X 有 限 公 司 目录 1、行政-01 会议管理工作流程 14、储运-01 储运物流管理流程
15、储运-02 发货配送工作流程2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 16、人事-01 组织结构设计 工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程办公用品/物料管理流程4、行政-04 事档案管理工作流程18办公设备管理流程、人事5、行政-05 -03 考勤管理工作流程、人事文书档案管理流程 -06 6、行政-04 19 -05 培训计划管理工作流程、人事、行政7-07 20档案借阅管理 流程 -06 员工招聘管理工作流程8、行政-08 21收文管理工作流程、人事 -09 员工录用管理工作流程发文管理工作流程 22、人事 -07 、行政9 -08 、人事名片印刷管理流程 -10 10、行政员工 绩效考核管理工作23 宣传物料制作管理流程、行政 11-11 流程 -09 、人事劳动合同管理工作流程24 方案设计工作 流程-12 、行政12宣传品/ 员工出差管理工作流程-10 、人事25 印章使用管理流程-13 、行政13
1、会议管理流程 编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2012-3-3 相关部门、综合步上报综合管理部审相关部门内勤填写会议申请单并草拟会议通知步综合管理部审核通过，上报总经理审批；审批通过，下发会议通知 综合部、总经理步相关部门做出会议预算、组织计划，上报总经理审批 相关部门、综合步相关部门的会前准备、召开、承办及会议纪要总结相关部门综合部总经理步总结交由上级领导或总经理审定综合部、总经理 6 步审批通过，由综合部向公司各部门下发会议纪要此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。 另注：公司内部办公会议流程： 综合部收集 议题顺序、发言顺序、准备文件发出会议通知确立议题安排会议议程领导、部门提出笔记、摄像、录音场地布置、座次、签到、设备时间、地点、与会人员、议题、会议记录会场布置上级审阅、签批印发有关部门、人员资料归档决议撰写会议纪要、 具体会议管理工作流程图如下： 流程图：相关部门综合部 相关领导 开会议申受理审草拟通总经理审会议通费用预费用预会前准 会前准会议承 会议承会议纪会议总结部门审定总经理审批纪要发文结束
人力资源管理制度 一、人员申请流程 1、各部门、分校区因新设立岗位、人员更迭、员工离职等原 因造成岗位空缺，部门主管须到行政部领取《招聘计划申 请表》。填写完成，请分管领导签字后，报行政部。如超 出分校或部门编制的须经校长以上签字批准后方可进人。 2、行政部每周汇总各部门招聘计划申请，通过各种渠道发布 招聘信息。 二、入职流程 所有应聘人员必须参加行政部组织的面试。 1、应聘人员填写《应聘人员登记审批表》。进行初试（由行 政部组织）、复试（由用人部门主管或分管领导实施）。 2、通过复试的人员签订劳动合同。经培训合格后派往用人部 门试用。其人事档案盖章后由行政部存档后，财务方可计 发工资。 3、试用期为1-3个月，试用合格后，转正为正式员工。 三、在职人事流程 1、 1-3个月试用期内，工资为试用工资（详见薪酬制度）。 试用期间，由试用员工提出书面申请，部门主管到行政部 领取《员工转正考核表》，填写并签署意见，经行政部和 该员工部门主管共同分析考核结果后，决定是否正式录用。 如通过试用，填写《薪资变更表》，按照岗位职位定薪酬。 2、如员工需调换岗位，经部门主管同意后，到行政部领取 《工作岗位变更申请表》或由行政部下发《岗位调动通知 单》，由行政部和上级领导对当事人进行考核测评，同时 对所申请岗位进行调查，并对目前所在岗位情况进行分析。 以利于工作为原则，尽心合理调配。考核合格，经主管领
导批准后，与原部门办理工作交接手续，其相关手续需交 行政部存档。通知财务部发薪单位调整后，进入新岗位。 3、合同期满，愿意继续续签的员工，必须续签合同。 四、离职流程 1、如正常离职，须在合同期满前1个月通知上级主管和行政 部，认真填写《离职申请表》，并将离职报告交予行政部 审核。 在最后一个月内将工作、办公用品交接归还，欠款清帐， 由相关部门主管签字，行政部通知其离职。 2、若员工因各种原因中途离职时，须详细说明原因，提前1 个月汇报部门主管并到行政部详细填写《离职申请表》。 经主管与人力资源部审核后，按照《离职申请表》内各项，认真做好工作交接，办公物品交接归还，借款清帐等离职 手续。员工办理完离职手续后，方可结清工资。 3、不得擅自离职，否则学校将以劳动合同规定，依法追究。 五、违规罚则 1、各部门、分校如不按流程私自聘用员工，其员工工资将不 予计发。 2、各部门、分校未经行政部批准，擅自进行人员调动。 3、各部门、分校人员非正常离职，其相关责任人未及时上报。 以上行为，学校将对其相应负责人处以50-200元罚款并进 行行政处罚。
最新版公司内部管理流程图 最新版公司内部管理流程 目录 1、行政-01 会议管理工作流程 2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 4、行政-04 办公用品/物料管理流程 5、行政-05 办公设备管理流程 6、行政-06 文书档案管理流程 7、行政-07 档案借阅管理流程 8、行政-08 收文管理工作流程 9、行政-09 发文管理工作流程 10、行政-10 名片印刷管理流程 11、行政-11 宣传物料制作管理流程 12、行政-12 宣传品/方案设计工作流程 13、行政-13 印章使用管理流程14、储运-01 储运物流管理流程 15、储运-02 发货配送工作流程 16、人事-01 组织结构设计工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程 18、人事-03 事档案管理工作流程 19、人事-04 考勤管理工作流程 20、人事-05 培训计划管理工作流程 21、人事-06 员工招聘管理工作流程 22、人事-07 员工录用管理工作流程 23、人事-08 员工绩效考核管理工作 流程 24、人事-09 劳动合同管理工作流程 25、人事-10 员工出差管理工作流程
1、会议管理流程 编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2012-3-3 此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。另注：公司内部办公会议流程：
具体会议管理工作流程图如下： 流程图：相关部门综合部相关领导
2、固定资产管理流程
流程图：申请部门综合部相关领导 3、客户招待管理工作流程
流程图：接待部门 财务部门 相关领导 4、 办公用品/物料管理流程
4.7成品油直销及分销业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 获取最佳利润。 1.2 提高客户满意度，扩大市场份额。 1.3 保证资产安全，降低货款回笼风险。 2 财务目标 2.1 核算规范，确保销售收入及应收账款真实、准确、完 整。 3 合规目标 3.1 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 随意降价导致收入减少。 1.2 未经授权或授权不当，导致坏账或货款不能及时回 笼。 1.3 擅自提价导致市场份额丧失。 1.4 客户不满意导致市场份额下降。
1.5 营销监控不力导致效益流失。 1.6 油品出库未经授权或授权不当，导致资产损失。1.7 未经审核，变更销售合同示范文本中涉及权利、义务 条款导致的风险。 2 财务风险 2.1 销售收入不能准确、真实和完整记录。 2.2 多记或少记应收账款。 2.3 货款回笼误入账户。 3 合规风险 3.1 未执行国家有关政策、法律、法规，导致商业纠纷 和受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度的要求，造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 市场细分 1.1 各级分公司组织专门人员对区域市场进行调查，了 解、分析当地市场的消费规模、客户分布和竞争状 况。根据竞争态势和消费特点，细分目标市场，制 定相应的市场策略和营销措施。 依据不同的区域和销售对象设立直销经理/分销经
理，负责开拓和维护区域内成品油的直销/分销业务。 2 确定销售目标 2.1 各级分公司营销部门根据上级下达的月度销售计 划，结合市场规模、前期客户购油情况以及后期资 源、价格走势分析，制定月度销售计划，报同级分 公司分管副经理批准后，分解落实并下达到各直销/ 分销经理。 3 销售及客户管理 3.1 直销/分销经理应走访客户，了解客户意见和需求， 根据需要填写区域市场客户档案更新表，报部门负 责人。商业客户中心负责人安排专人负责档案维护， 及时对区域市场客户档案进行调整、充实和更新， 至少每季编写市场消费、竞争分析报告，报分管副 经理。 【ERP】直销/分销经理根据需要填写区域市场客户 主数据维护表，由分公司经营管理部门负责人审核确 认后，由主数据维护员按规定在ERP系统中维护客 户主数据。 4 信用核定和控制 4.1 各省（市）分公司（区外销售公司）信用管理领导 小组（经理任组长）负责制定相应的信用政策和信
员工培训流程图 功勋员工、劳模、标兵评选制度 第一条公司在发展过程中，涌现了很多敬业爱岗、认真奉献的员工，为了鼓励大家在平凡的岗位上努力工作，公司特制订本办法，对在自己岗位上做出突出贡献的员工进行表彰。 第二条评选办法：每月初由店经理根据先进评比标准评出。 第三条连续三月被评为先进者，报片区经理批准后转为标兵，若片区经理考核不合格者按原岗位标准评定。 第四条连续四次被评为标兵者，报片区经理批准后转为劳模，若片区经理考核不合格者按原岗位标准评定。 第五条连续六次被评为劳模者，报片区经理批准后转为转为功勋员工，若片区经理考核不合格者按原岗位标准评定。 第六条先进待遇：月评定级别工资+80元奖金+工龄工资+一级员工分红。 第七条标兵待遇：月评定级别工资+180元奖金+工龄工资+一级员工分红。 第八条劳模待遇：月评定级别工资+280元+工龄工资+领班分红。 第九条功勋员工待遇：月评定级别工资+500元+工龄工资+领班分红，特制领花一枚。
第十条标兵、劳模、功勋员工的降级、除名条件 1、标兵、劳模、功勋员工如果达不到相应的岗位标准，分店经理(主管领导)要口头警告，并给一周时间改正。 2、一周时间内依然不能改正，再次警告，并给十天时间改正。 3、依然无法改正取消其称号，降为普通员工，重新定级。 4、降为普通员工后，用三天时间观察其表现，连普通员工标准都达不到者，除名处理。 第十一条管理岗位上的人员每年在全公司评定，进行一次性奖励。 简阳同等称号待遇比外地降低100元/月。 附：岗位考核表 先进标准考核表 序号考核内容考核结果 1 熟练掌握完成本岗位工作所需的技能。 2 任劳任怨、不怕苦、不怕累。 被考评人：考评人： 备注：合格用“是”，不合格用“否”表示。 操作要点： 上述两条全部合格即为先进员工。 人事部门随时抽查被选为先进的员工，如发现该员工有明显不合格之处，且存在一点以上的，立即上报总经理，总经理视情节轻重处罚该部门主要领导。 先进员工原则上每个月评选一次，特殊情况也可每月评选数次，待遇要从下月发工资时发放。 劳模评定标准考核表 序号考核内容考核结果 1 熟练掌握完成本岗位工作所需的技能。 2 任劳任怨、不怕苦、不怕累。 3 与上级及同级员工关系融洽。 4 忠于企业，不说不利于企业的话，不做不利于企业
XXXX空调设备文件 XXX字[XXXX]XXX号签发人：XXX XX空调部培训运作指引 一、目的 为充分利用XX空调公司部的智力资源，促进公司部培训的良性开展，积极培养和提高所有员工的综合素质和专业技能，特制定本运作指引。 二、适用围 本指引适用于XX空调公司部组织的各种类型的培训。 三、部培训申请和安排 各部门提出部培训需求。为保证培训的质量和工作安排，各部门应在拟定培训日前至少10天将部培训项目申请表（见附页）有效送达管理部，否则将由管理部统一安排时间。管理部在接到培训需求后1天作出答复。 1．管理部自主安排相关部培训。 2．管理部将于每周五在全公司围公布下一周培训计划。 四、培训讲师确定 管理部和培训需求部门共同协商确定培训讲师。为帮助员工综合素质的提升，公司鼓励部员工走上讲台讲课。 部讲师总体要求：
1．具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响工作的前提下积极配合公司培训工作的开展； 2．在某一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作经验； 3．形象良好，有较好的语言表达能力； 4．具备编写讲义、教材、测试题的能力。 为鼓励员工积极投入到部培训的活动中来，公司将在取得培训效果的基础上给予部讲师一定的授课补助，具体标准如下： 五、培训教材 为确保培训的质量和效果，公司规定所有的部培训都必须具备培训教材。培训教材由部讲师编制，管理部跟进。教材应在培训时间前2天反馈至管理部人力资源管理处，否则取消部讲师授课资格。 六、培训效果评估 为提高培训质量，每次培训结束后，应书面评估培训效果。评估对象有：（1）讲师的授课情况；（2）学员的知识接受情况。管理部负责对评估结果进行分析和存档。
《企业内部控制流程手册》 企业内部控制流程手册 1 目录 第1章企业资金与授权批准控 制 ................................................................. .................................... 1(1(1 资金支付业务流 程 ..................................................................... ...................... 1(1(2 资金授权审批流 程 ..................................................................... ...................... 1(2 现金和银行存款控 制 ..................................................................... ................................ 1(2(1 借出款项审批流 程 ..................................................................... ...................... 1(2(2 银行账户核对流 程 ..................................................................... ......................
50+16 个基础人事和行政管理流 程图 （全配图超详细！）
员工入职程序 劳动合同 入职培训 正常工作享受公司支持薪 酬 福 利 培 训 奖 征 丿 接受岗位调整 待XJU 冈晋 升 降 职 转 冈 调 薪 执行公司制度 考 勤 请 假 考 核 评 估
招聘 用人部门人事行政部主管领导总经理关联流程 人员空缺一—1 职位说明书 有无编制-------- 确定招聘＜ 方式 外部内部 发布招聘信息 增补申请 N 审批 取消或 延期 推存自存信 Y Y 审批 N 通过 复试 发布招聘信息 收集筛选简历 未通过 资格验证 复试 确定招聘渠」 招聘会 媒体猎 头校园 通过 通过 通过 待遇谈判薪酬不接受 录用 通知 确定录用人 选 亠接受录 用\ ?特殊岗位人 L 员 复试 入职初试/笔试简历未档通过 档案 F
绩效管理一一考核 被考核人 考核人 行政人事部 总经理 关联流程 公司考核项目申请 公司考核项 目申请表 考核 启动 审批 员工考核 项目自定 员工考核项目指定 公司考核项目 申请结束 考核表反 馈 员工考核 项目自评 考核评审 确认 员工考核项目 确定 4 当月考核 填写结 束 F 1 V 公司考核项目 /当月考\ 评分 核评审 〉 \启动/ 考核人评审 考核表 -------- ? 公司考核项目评 分表 _______ 1 [ _____ 当月考核评 审结束 考核记录 发布/归档 邈效评价 考核考 - 考勤 薪酬
绩效管理一一评估 被评估人 评估人 行政人事部 公司领导 关联规程 自 工作表现 保持： N Y 培养 绩效是否符合 岗位要求 劳动合同 同意 一次申诉 评价结论 改进计划 晋升： 人才储备 I 奖励 培训 处罚 待冈 不续签 辞退 匸 岗位调整 位调整 培训 T 奖惩 沟通 评价 *■备案* 绩效评 估表 离职 扌当 案 劳动合同 受理调查 N 维持原 结论
无锡济民可信山禾药业股份有限公司
文件编号制字 2008[号 ] 版本号2008 第 2版本 生效日期年月日 执行部门行政人力部 员工培训管理规定 修改状态修订情况生效日期Ⅰ对方面培训职责要求进行细化和明确年月日 Ⅱ对员工入职、上岗培训、转岗培训、外训、职业资格认证的程序月日和管理要求进行细化和修订Ⅲ对培训过程管理要求进行细化年月日 对培训档案管理、兼职内训师、培训管理员、培训教材的管理要月日Ⅳ求进行明确Ⅴ增加了管理流程图年月日
起草职务日期年月日 审核职务日期年月日 签发职务日期年月日 员工培训管理规定 1.目的： 规范公司培训管理，建立完善的培训体系，培养适用员工和人才，有计划有目的地提高全体员工的综合素质与专业技能，使员工队伍适应公司正常生产工作和发展的需要。 2.适用范围： 适用于本公司在职人员的教育培训及相关事项。 3.原则： 3.1 企业培训必须适应公司正常生产工作和发展的需要。
3.2 员工培训必须以部门职能、岗位说明书和工作技能为基础。 4.职责： 4.1 行政人力部职责 4.1.1 制定、修订公司培训制度。 4.1.2 在培训需求调查的基础上，汇总各部门意见和建议，结合企业年度经营战略，审议编制公司年度培 训计划并报总经理批准；进行年度培训计划的分解实施。 4.1.3 拟定培训计划费用并对费用使用情况实施合理控制。 4.1.4 检查、评估各部门培训的实施情况，并建立员工培训档案。 4.1.5 组织实施公司范围通用性培训课程。 4.1.6 负责企业兼职内训师的选拔管理、培训提高、评比奖惩。 4.2 各部门职责 4.2.1 配合行政人力部和本部门培训管理员组织部门培训需求 调查。 4.2.2 配合本部门培训管理员在行政人力部的统筹计划下组织、实施内部培训并及时汇总上报相关材料。 4.2.3 配合本部门兼职内训师编制本部门培训教材、教案。 4.3 各部门培训管理员职责： 4.3.1 配合行政人力部完成部门培训需求的调查、分析。
第 17 章
企业内部控制流程——内部信息传递
17．1
内部报告形成控制
17．1．1 内部报告形成流程
1．内部报告形成流程与风险控制图 内部报告形成流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
运营总监 信息管理部经理 信息管理部 相关部门
阶 段
如果内部报告指标体 系级别混乱，就有可 能影响生产经验、管 理信息在企业内部各 管理层级之间的有效 流通和充分利用 审批 审核
开始 1 建立内部报告 指标体系 2 细化分解内部 报告控制目标 积极参与 D1
制定《内部报告 编制规范》 3 如果收集到的信息准 确性差，容易误导企 业的经营活动 收集整理 内外部信息 D2 4 汇总分析 内外部信息 5 审批 审核 6 将内部报告纳入 企业信息平台 不完整， 编制不及时， D3 7 复核内部报告 传递过程 起草内部报告
如果内部报告未能根 据各内部使用单位的 需求进行编制，内容
就有可能影响企业
生产经营活动的有序 进行
结束
2．内部报告形成流程控制表 内部报告形成流程控制
控制事项 详细描述及说明 1．企业应认真研究企业的发展战略、风险控制要求和业绩考核标准，根据各管理层级对 信息的不同需求建立一套级次分明的内部报告指标体系 D1 2．企业内部报告指标确定后，应进行细化，层层分解，使企业各责任中心及各相关职能 部门都有自己明确的目标，以利于控制风险并进行业绩考核 3．企业可以通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、 网络媒体以及有关监管部门等渠道获取外部信息；通过财务会计资料、经营管理资料、 调研报告、专项信息、内部刊物、办公网络等渠道获取内部信息 阶 段 层级对内部报告的信息需求和先前制定的内部报告指标建立各种分析模型，提取有效 控 数据进行反馈汇总，在此基础上对分析模型进一步改造，进行资料分析 制 5．企业应合理设计内部报告编制程序，提高编制效率；内部报告内容应全面、简洁明了、 通俗易懂；内部报告应形成总结性结论，并提出相应的建议，为企业的效益分析、业 务拓展提供有力保障 D3 6．企业应充分利用信息技术，强化内部报告信息集成和共享，将内部报告纳入企业统一 信息平台，构建科学的内部报告网络体系 7．对于重要信息，企业应当委派专门人员对其传递过程进行复核，确保信息正确传递给 使用者 相 关 规 范 应建 D2 4．企业信息管理部及各职能部门应将收集的有关资料进行筛选、整理，然后根据各管理
? 《内部报告编制规范》
规范 参照 规范
? 《企业内部控制应用指引》 ? 《企业内部控制基本规范》 ? 内部报告文件
文件资料
责任部门 及责任人
? 信息管理部、相关部门 ? 运营总监、信息管理部经理、相关部门负责人
企业内部控制流程 —资金
1． 1 资金与授权批准控制
1．1．1 资金支付业务流程
1．资金支付业务流程与风险控制图
资金支付业务流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 财务总监 财务部经理 财务部 相关部门 段 阶
开始 如果资金使用违反国家法律、 法 规，企业可能会遭受外部处罚、 经济损失和信誉损失 审批 审核 审核 1 拟定资金 支付业务 管理制度 2 明确资金 支付要求
D1 D2 D3
如果资金未经适当审批或超 越授权审批， 可能会产生重大 差错或舞弊、欺诈行为，从而 使企业遭受损失 审批 审批
4 审批
3 审核 5 核实“资金 支付申请 单” 6 支付资金
填写“资金 支付申请 单”
如果资金记录不准确、不完整，可能会造成 账实不符或导致财务报表信息失真；如果有 关单据遗失、变造、伪造、非法使用等，会 导致资产损失、法律诉讼或信用损失 资料存档
7 相关部门 按要求使 用资金
结束
2．资金支付业务流程控制表
资金支付业务流程控制 控制事项 详细描述及说明
1．企业财务部要根据国家法律、法规并结合自身情况，拟定资金支付业务管理制度 D1 2．财务部根据资金支付业务管理制度的相关规定，进一步提出资金支付的相关要求 阶 段 控 制 D2 3．财务部经理根据其自身审批权限审批相应的额度，审批额度超出自身审批权限的，需 要由财务总监审批 4．财务总监根据其自身的审批权限审批相应的额度，超出自身审批权限的，需要由总经 理审批 5．审批人签署“资金支付申请单”后，资金专员要核实申请单是否符合企业的相关规定
人事行政工作流程 第一部分：人力资源管理： （人力规划招聘培训绩效薪酬劳动关系） 一、人力资源规划 1、流程图：
2、工作流程概述：
二、员工招聘业务流程：
2、招聘流程概述
三、附注（招聘用语规范） 1、公司介绍： 对应聘者简单介绍公司时，以以下内容为标准： 重庆拓天房地产开发有限公司是一家多元化、跨行业、跨地区的现代民营企业，公司主要致力于精品商业地产和住宅地产的开发，同时涉及物业管理、商业运营、媒体运营、餐饮、酒店、教育、星级影院、珠宝、农贸等领域的经营。 目前公司共有职工人数300人，各类管理人员60人。 2、面试人员用语规范 （1）对在网上或者通过其他途径应聘了解公司职位的应聘者，用于如下： 您好，是**先生（女士）吗？我们通过**（渠道）得到了您的简历，通过对您的简历分析，我们认为您与我们正在招聘的**职位的要求相符，我们计划于**月**日组织面试，希望您能参加。 如果对方答应：感谢您对我们工作的支持。 如果对方拒绝：我们期待着下次能与您合作。 3、面试用语规范 （1）欢迎词： 您好，非常感谢您的光临。 您好，感谢您在百忙中抽出时间参加面试。 （2）结束用语： 综合性用语：非常感谢您宝贵的时间，如果有意向，我们将会在**时间内通知您，请您走好，谢谢。 对比较满意的应聘者：非常感谢您宝贵的时间，我们今天谈的比较愉快，彼此也有了一定的了解，我们认为您基本符合我们岗位的要求我们将在**时间内作出决定并电话通知您，请您回家后认真考虑下，请您走好，谢谢。 婉言拒绝不合格的应聘者：非常感谢您宝贵的时间，由于某些原因，我们认为我们目前招聘的岗位不太适合您，您的简历将进入我们的人才库，希望以后有机会和您合作。 4、录用通知用语规范 **先生**（女士），您好，我是拓天地产综合部**，我们经过慎重选择，决定聘任您担任**岗位工作，试用期待遇为**，不知您意向如何？ 如果对方应允：请您带上您的身份证、学历职称等证件与**月*日来公司综合部报到。 如果对方没应允：谢谢您对我们公司的关注，希望将来能有机会与您合作。
江西某汽车销售有限公司 内部工作流 程图 目录 人事招聘流程图 (2) 转正申请/考核流程图 (3) 员工内部培训管理流程图 4 员工离职管理流程图 6 绩效考核管理流程图7 员工考勤管理流程图8 员工竞争上岗管理流程图9 晋升晋级管理流程图10 人事调整管理流程图11 工作奖罚管理流程图12 工作目标管理流程图13 员工薪酬管理流程图14 员工福利管理流程图 15 员工激励管理流程图16 人事档案管理流程图17 保密管理流程图18 劳动关系管理流程图19 员工满意度管理流程图20 员工职业生涯管理流程图21 人力资源诊断管理流程图22 人力资源成本管理流程图23 人力资源危机管理流程图24 人力资源战略管理流程图 25 人力资源计划管理流程图26 职务分析管理流程图27 人力资源改进管理流程图28 文件管理流程图29 办公用品采购及管理流程图 30 保安工作流程图31 一般客户接待流程图32 按揭客户接待流程图33 进车流程图34 展厅展车钥匙管理流程图35 售后服务工作流程36 人事招聘流程图.
行政部在收到经总经理审批后的《人员需求申请表》根据其内容向社会发布招聘信息 应聘人员到达公司时由行政部分发《员工应聘记录表》 给其填写。 由行政部根据应聘职位的不同进行考试，考试合格者安 排相关人员进行面试。由行政部根据面试结果储备应聘 资料或发放录用通知书等相关工作。 由行政部对已录用的新员之相关证件进行确认，确认准 确无误方可办理入职手续（如填写〈新员工入职登记 表〉等） 由行政部或相关部门组织新员工进行入职前培训等工 作。 所有新员工在完成上述程序后方可分配到相关部门之对 应岗位上班。 转正申请一/考核流程图- 说明 新员工入职工作一段时间员工本身或部门经理认为符合提前转正要求并可填写〈员工转正申请/考核表〉。 行政部在新员工试用期满必须发出转正考核通流程图 知给相关部门经理。 行政部发出转正通知或 个人提出提前转正要求
企业内部控制流程——关联交易
21．1 关联方界定及其控制
21．1．1 关联方名录编审流程
1．关联方名录编审流程与风险控制图
关联方名录编审流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 +++ 如果交易对象的背景 情况未能完全调查核 实清楚，可能导致企 业经营效率低下或资 产遭受损失 分析资料 D1 收集资料 财务总监 财务人员 开始 1 提交 《年度关 联方声明书》 企业关联方 段 阶
如果关联方界定不 准确， 可能导致财务 报告信息不真实、 不 完整
审批
审核
编制 《关联方 名录》
《关联方 名录》 存档 2 每季度收集 新增关联方 更新 《关联方 名录》
D2
审阅
审核
《关联方 名录》 存档
结束
2．关联方名录编审流程控制表
关联方名录编审流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．企业应当在每个会计年度末，要求重要股东、债权人、客户以及董事、监事、高级管 阶 D1 段 易行为 控 2． 《关联方名录》 至少应当每季度更新一次， 更新后的关联方名录应当提交财务总监审核、 制 D2 总经理审阅后备案， 企业财会部门应当及时将关联方名录发送到企业管理层和各业务部门 相 关 规 范 应建 ? 关联交易管理制度 规范 参照 规范 ?《企业内部控制应用指引》 ?《内部会计控制规范——基本规范（试行） 》 ?《关联方声明书》 文件资料 ?《关联方名录》 责任部门 及责任人 ? 财务部、企业关联方 ? 总经理、财务总监、财务相关人员 理人员和关键岗位管理人员提交《年度关联方声明书》 ，声明与企业的关联方关系及其交
培训体系流程图 培训需求调查 运用工作任务和能力分析方法 运用绩效分析方法(绩效差距) 根据组织发展以及省局的要求 需要进行分析 培训需求的层次分析 培训 需求 调查 方法 培训 需求 分析 的内 容 培训需求的对象分析 培训需求的阶段分析 领导培训 中干培训 确 定 培 训 对 象 不同的培训对象采取不同 的培训方法和培训内容 员工培训 制定培训制度制定培训制度的依据（控制费用 思想） 实施员工培训的目的和宗旨 员工培训制度实施办法 培训制度的核准与施行 培训制度的解释与修订 培 训 制 度 内 容 培训服务制度 入职培训制度 培训激励制度 培训考核评估制度 培训效果转化制度 培训风险规避制度 由政工科牵 头制定培训 制度 领导培训、中 干培训由政工 科负责组织安 排。部门内部 员工业务技能 培训由各部门 提出需求由政 工科审核
根据不同的培训需求和培训对象制定培训计划 制定年度培训计划 制定培训计划的指导依据 分层培训计划的内 容 培训需求调查 领导培训计划 中干培训计划 一般员工培训计划（业务技能培训按部门类别计划） 培训档案 政工科在各部门提出年度培训需求之后制定三类员工的全年培训计划，并报领导批准。各部门全年临时增加培训计划，需报政工批准 培训计划的实施 经审核的各部门的培训计划，任务标准，培训课程等 培训参与的时间、地点、次数及培训完成情况等 培训过程四大评估资料和培训总评估，及培训改进意见 分层选用培训方法 案例研讨法；头脑风暴法；模拟训练法；行为模范法 适合领导的培训方法 适合中干的培训方法 适合一般员工的培训方法 工作指导法；事件处理法；讲师授课法等 自学；研讨法；考察交流法等 建立员工培训档案，其中，跟踪档案建议1个月－6个月通过绩效考评KPI 的设置来进行跟踪 培训方法在年度培训计划中体现，特别是一般员工分部门培训，其培训方法需要对口部门与政工科协商 做培训需求调查记录
某股份有限公司员工培训体系 方案(总50页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
某股份有限公司员工培训体系设计方案 目录 第一部分员工培训设计方案 0 第一章总则 0 第二章培训种类和形式 (3) 第三章培训组织与管理 (7) 第四章受训者的权利与义务 (9) 第五章培训计划与实施 (10) 第六章培训成果呈报 (13) 第七章培训评估 (14) 第八章培训经费、设施、设备的管理 (16) 第九章员工培训出勤管理 (17) 第十章培训资源的管理（内外部培训师管理制度） (19) 第二部分新员工培训管理办法 (23) 第一章总则 (23) 第二章培训管理 (25) 第三章通识训练 (26) 第四章部门内工作引导 (27) 第五章部门间交叉引导 (28) 第六章新员工培训评估 (29) 第三部分岗位技能培训管理办法 (30) 第一章总则 (30) 第二章高层管理人员的培训 (31) 第三章中层管理人员和职能业务骨干的培训 (33) 第四章专业技术人员的培训 (35)
第五章技术工人的培训 (36) 第六章特殊工种员工的培训 (39) 第四部分专题专项培训管理办法 (40) 第一章总则 (40) 第二章专题专项培训的组织与管理 (42) 第五部分员工外派培训管理办法 (43) 第一章总则 (43) 第二章外派培训人员资格 (44) 第三章外派培训处理程序 (45) 第四章外派培训人员工资 (46) 第五六部分培训流程图及其说明 (47) 培训流程图 (47) 培训计划及执行流程说明 (48) 第七部分附件 (49) 附件1培训需求调查表 (49) 附件2计划外部门培训申请表 (50) 附件3员工外派培训申请表 (52) 附件4员工培训考核记录 (53) 附件5在职培训总结表 (55) 附件6培训工作评价表 (56) 附件7在岗培训费用申请单 (57) 附件8员工培训签到表 (58)
企业部控制流程
目录 第1章企业部控制流程—资金................................................ 1．1 资金与授权批准控制.................................................. 1．1．1 资金支付业务流程............................................. 1．1．2 资金授权审批流程............................................. 1．2 现金和银行存款控制.................................................. 1．2．1 借出款项审批流程............................................. 1．2．2 银行账户核对流程............................................. 第2章企业部控制流程—采购................................................ 2．1．请购审批与预算控制.................................................. 2．1．1 请购审批业务流程............................................. 2．1．2 采购预算业务流程............................................. 2．2 采购与采购验收控制.................................................. 2．2．1 采购业务招标流程............................................. 2．2．2 供应商的评选流程............................................. 第3章企业部控制流程—存货................................................ 3．1 存货与授权批准控制.................................................. 3．1．1 存货采购请购流程............................................. 3．1．2 存货采购管理流程............................................. 3．2 存货验收与保管控制.................................................. 3．2．1 外购存货验收流程............................................. 3．2．2 存货存放管理流程............................................. 第4章企业部控制流程—销售................................................ 4．1 销售与授权审批控制.................................................. 4．1．1 销售业务审批流程............................................. 4．1．2 销售定价业务流程............................................. 4．2 销售发货与合同控制.................................................. 4．2．1 销售发货业务流程............................................. 4．2．2 赊销业务管控流程............................................. 第5章企业部控制流程—工程项目............................................ 5．1 工程项目与授权批准控制.............................................. 5．1．1 工程项目业务流程............................................. 5．1．2 工程项目审批流程............................................. 5．2 工程项目评价与发包控制.............................................. 5．2．1 项目评价分析流程............................................. 5．2．2 项目发包控制流程............................................. 第6章企业部控制流程—固定资产............................................ 6．1 资产管理与审批控制..................................................