第一章概述
一、资本运营
就是指企业遵循资本运动的客观规律，将其可以支配的各种资源和生产要素进行运筹、谋划和优比配置，以实现最大限度资本增值目标的一种运作管理方式。
二、资本运营的特点
1．资本运营是以资本导向为中心的企业运作机制。
2．资本运营是以价值形态为主，注重资本流动性的管理。
3．资本运营是一种结构优化式经营。
4．资本运营是一种开放式经营。
5．资本经营是以人为本的经营
6．资本运营通过资本组合回避经营风险
三、从资本运营方式的角度，可以将资本运营最主要的方式划：
企业兼并
企业收购
跨国并购与重组
四、资本运营控制的指标体系设计原则
（1）目的性原则。
（2）可比性原则。
（3）可操作性原则。
（4）公开性原则。
（5）通用性原则。
第二章并购
一、并购的动因
（1）谋求管理协同效应
（2）谋求经营协同效应
（3）谋求财务协同效应
（4）预期效应
（5）实现战略重组
（6）获得特殊资产
（7）降低代理成本
二、并购类型
（1）按并购双方的行业关系划分为横向并购、纵向并购和混合并购
（2）按并购的实现方式划分为承担债务式、现金购买式和股份交易式并购（3）按涉及被并购企业的范围划分为整体并购和部分并购
（4）按企业并购双方是否友好协商划分为善意并购和敌意并购
（5）按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分为杠杆并购与非杠杆并购
三、并购过程
一般来说，整个并购过程可分为准备、执行、整合三个阶段:
（一）并购的准备阶段
1、公司的自我评估
2、备选目标基本情况分析
3、公司并购依据分析
4、公司并购可能性分析
5、收购融资安排
（二）并购执行阶段
1、评估和收购定价
2、收购谈判，签订合同
3、收购合同的履行
4、发布收购公告
（三）并购整合阶段
四、企业并购价格的影响因素
1、目标企业的评估价值
2、并购双方在市场和并购中所处的地位
3、产权市场的供求状况
4、企业未来经营环境的变化
5、并购双方的谈判技巧
五、企业价值评估方法
1、价值基础法
2、现金流量折现法
3、市盈率法
该方法一般以同行业或同类公司的市盈率作为基础，再根据影响市盈率大小的因素，如预期的公司增长率、预期的公司的风险和公司股票在市场上的可交易性等进行调整，选择一个标准市盈率。同时确定估价收益指标，该指标可以选用目标企业最近一年的税后利润，在企业经营具有明显周期性的情况下，也可以选用目标企业最近三年税后利润的平均值作为估价收益指标。实际上对目标企业的估价应当更多地注重其被并购后的收益状况。将估价收益指标与标准市盈率相乘，即可估算目标企业价值。
第三章跨国并购
一、跨国并购的概念
一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的股份、资产的一部分或全部予以购买，从而对该国企业的经营管理活动实施控制。
二、跨国并购的特点
１、并购规模不断扩大，形成了一批世界级超大型跨国公司。
２、发达国家，尤其是美、英、德、法等国成为跨国并购的主角。
３、跨国并购主要集中在服务业以及技术密集型产业。
４、股票置换成为跨国并购的主要交易方式和手段。
５、横向并购是跨国并购的主流，大大提高了行业市场集中度。
三、影响跨国并购的主要因素
１、经济全球化。
２、技术进步。
３、各国外国直接投资管理政策的调整。
４、资本市场自由化的推动。
四、跨国并购的动因
1、垄断优势理论
2、内部化理论
3、产品生命周期理论
4、边际产业扩张理论
5、国际生产折衷理论
6、其他外国直接投资理论
7、外国直接投资理论的评价
第四章企业重组
一、企业重组的基本概念
企业重组是指对企业原有、既存或控制的经济资源，按照市场规律进行扩张、分拆、整合以及内部优化组合的过程
二、企业重组的类型
按企业重组的内容分为：业务重组、资产重组、债务重组、产权重组、人员重组和管理体制重组。
根据企业重组的形式分为扩张型重组、分拆型重组以及整合型重组三类。
三、剥离的动因p101-102
四、分立的动因与效应p106-107
五、剥离与分立对企业价值的影响及原因分析p108-109
六、常用的股票回购方式：
公开市场收购，现金回购要约，可转让出售权，私下协议批量购买和交换要约。
七、股份回购的作用（或意义）P120-121
八、我国上市公司股票回购的动因P117
九、买壳借壳上市
所谓买壳上市，是指非上市公司通过证券市场收购并控股上市公司，然后利用反向收购的方式注入自己有关业务和资产，从而达到间接上市的目的。
借壳上市就是指上市公司的母公司（集团公司）通过将主要资产售予（注入）上市的子公司中，从而实现母公司间接上市的目的。
十、整合型企业重组方式
1、资产置换
2、股权置换
3、买壳借壳上市
第五章资本运营风险管理
一、资本运营风险
是指资本运营主体在资本运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及资本运营主体对环境的认知能力的有限性，而导致的资本运营未来收益值与期望值的偏差或变动程度
二、资本运营风险类型
资本运营风险根据其内容可以分为政策风险、体制风险、经济风险、社会文化风险、经营风险、财务风险、技术风险、管理风险和行业风险。
三、并购的外部风险
（一）政策风险
1、税收政策风险。
2、金融政策风险。
3、产业政策风险。
（二）政治风险
（三）自然风险
（四）法律风险
（五）文化风险
四、资本运营风险管理手段
（1）风险规避
（2）风险控制
（3）风险隔离
（4）风险组合
（5）风险固定
（6）风险转移
另各章节课后复习思考也作为复习内容
资产管理公司经营战略探讨(初稿) 非金融资产管理公司 资产管理(asset management)，通常是指一种"受人之托，代人理财"的信托业务。从这个意义上看，凡是主要从事此类业务的机构或组织都可以称为资产管理公司。 一般情况下，商业银行、投资银行、证券公司等金融机构都通过设立资产管理业务部或成立资产管理附属公司来进行正常的资产管理业务。它们属于第一种类型的资产管理业务。基于这种正常的资产管理业务分散在商业银行、投资银行、保险和证券经纪公司等金融机构的业务之中。 公司定位 以自身区位优势汇拢经开区相关资产管理业务并以此为基石积 极向区外发展，经过专业的科学的分析通过重组、并购、剥离等方式盘活区内闲置资产、不良资产、受托资产，提高资金流转，兼容相关企业提供管理咨询、投资咨询等服务。 优势 我们即有国有企业的背景，那么就应该发挥国有优势。我们具有资源和信息两大优势。作为国资委授权的经营主体，与国家国家和地方有关部门有着天然的联系，行业信息灵通，并且能够及时掌握资本市场动态和需求。这种信息优势是普通事业投资公司无法比拟的。1、山东翔宇资产管理股份有限公司营业范围：委托从事抵押监管，
动产质押监管，企业资产的管理及服务；仓储；投资及理财信 息服务、咨询；互联网金融信息咨询；金融信息服务；信用风 险评估与管理；信贷信息咨询服务。 2、上海迪扬资产管理有限公司营业范围：资产管理，财务咨询， 接受金融机构委托从事金融信息技术外包，接受金融机构委托 从事金融业务流程外包，接受金融机构委托从事金融知识流程 外包，接受银行委托提供信用卡缴款提醒通知专业服务及其他 相关服务，电子设备、通信设备的销售与维护，自有设备租赁 （不得从事金融租赁），计算机系统集成，计算机、软件及辅助 设备（除计算机信息系统安全专用产品）的销售。 3、上海中玮资产管理有限公司营业范围：资产管理，股权投资管 理，投资管理，企业管理咨询、财务咨询（不得从事代理记账）， 实业投资，创业投资，市政工程，建筑设计，项目投资、投资 咨询、市场信息咨询与调查，市场营销策划，电子商务（不得 从事增值电信、金融业务），设计、制作各类广告，家用电器、日用百货、电子产品、办公用品、食用农产品的销售，从事货 物及技术的进出口业务。 4、新疆启道资产管理股份有限公司营业范围：企业资产管理，商 务信息咨询服务，商业投资，矿业投资，农业投资，房地产业 投资。 5、新疆极限资产管理股份有限公司：接受委托管理股权投资项目、 参与股权投资、为非上市及已上市公司提供直接融资的相关服
摘要：随着市场竞争的日益加剧，许多公司的生存和发展面临着极其严峻的挑战，而与公司的生存和发展密切相关的，就是对维系公司运营资金的管理。本文以日用陶瓷行业冠福家用公司为例，对公司运营资金管理的现状进行分析，探讨了目前存在的运营资金短缺、资金运营效率低、信贷资金比重较大、运营资金结构不合理等问题，并给出了应对现存问题的解决办法及建议。 关键词：运营资金管理问题福建冠福现代家用股份有限公司 引言 在当今经济全球化的形势下，面对竞争的日益激烈，公司的生存面临着诸多问题，其中最为重要的就是运营资金，这是影响公司未来发展的主要瓶颈。当前我国的股份公司普遍存在运营资金短缺等问题，这极大地限制了公司的生产和经营的发展。利润是企业在运作中之追求的最终目的，当然，公司的利润主要是通过依靠流动资金的周转来实现的，因此，运营资金是公司管理的核心，也是公司赖以生存和发展的基础。[1] 福建冠福现代家用股份有限公司成立于1999年6月22日，主要经营日用及工艺美术品，加工、制造家用塑料制品、玻璃制品、不锈钢制品，生产、销售陶瓷制品原辅材料，并且从事货物及技术的进出口业务、对外贸易，以及商务信息咨询、企业管理咨询，以及工业设备领域内的技术研究、计算机领域内的技术研究开发等。 一、冠福公司运营资金管理存在的问题 2012年，全世界经济持续动荡，复苏十分缓慢，欧债危机没有得到根本解决。国内的各种原材料、能源价格和劳动力成本大幅上升。受国家房地产宏观调控、实体经济不景气等因素的持续影响，更使得居民的消费意愿回升缓慢，许多外销陶瓷企业业务回撤国内市场，更加剧了行业竞争[2]。公司在2012年度，加快销售渠道与终端的调整，减少直营店数量，将经营重点转向开发综商超市内的特渠店。公司销售渠道的调整导致部分门店关停等的损失使得2012年销售费用仍然居高不下；另外，银行借款的增加以及利率上升导致公司的财务费用也大幅上升，给公司经营带来巨大的困难。 （一）运营资金短缺 公司要快速发展壮大必须依靠充足的资金，然而受外部经济形势及市场竞争激烈等因素影响公司往往存在经营资金不足的困扰。当前国家紧缩货币政策、通胀压力加重，市场竞争激烈、企业销售利润低、垫资严重等因素使企业面临经营资金短缺问题[3]。此外，从公司自身经营方面，由于不断扩大生产规模，需要大量固定资产投资，如果投资管理不好，也会造成运营资金短缺情况。运营资金短缺会不利于公司的长远发展。 （二）运营资金运营效率低 该公司运营资金效率低，存在流动资金周转速度慢与商业信用使用差距较大的现象。一方面许多公司应收账款控制不严，账面应收账款较大，回收周期较长，呆死账发生概率较大。公司只注重市场占有率扩大，销售业绩增加，而忽视了对应收账款的管理，减少实际现金流，降低了运营资金使用效率。另一方面公司对市场产品需求把握不准确，产品结构不合理，产品滞销，或生产组织协调差，使原材料在某个生产环节上积压，使产品账面价值过高，而可变现能力差，使流动资金周转速度慢。第三、商业信用使用率低，应付账款是一种无息贷款，合理利用应付账款会使企业发展速度加快。对于大型公司运用商业信用效率高，而对于众多中小公司来说应付账款受到限制，商业信用利用率很低，而中小公司又正是支持经济发展的重要组成部分。 （三）信贷资金比重较大 对于大多数公司来说，公司融资的主要渠道是银行短期借款，短期借款的优点是银行资金充足，实力雄厚，能为公司提供较多的短期资金。银行借款具有较高的弹性，可以随借随还。缺点是资金成本较高，限制条件较多。公司在信贷资金管理上往往存在误区，缺乏对运营资金管理规划，在不断扩大公司经营的过程中，存在资金的筹集与运用不匹配的现象，一方面大量向银行借款，另一方面没有合理安排运营资金的使用时间和使用需求量，使信贷资金在某一时
集团公司资本运营规划 一、背景 为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。 XX集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。 尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前
的经济和实力，也面临着何去何从的问题。2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。 在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。 另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。因此
公司管理
【摘要】公司管理层是践行公司社会责任的关键，如何在股东利益与社会利益两个维度之间维持平衡，公司管理层需要重新进行角色定位，界定负责对象范围以美国的“经营判断准则”与“其他利害关系人条款”为例，试探讨公司管理层自由裁量权与公司社会责任的关系为更好履践公司社会责任，亦应通过公司治理结构的调整和立法规制来加以保障。为使公司正常运行，需要重新制定公司制度，要以公司职工为核心来制定公司制度，一切以职工利益为目的，这样才能使公司变得更加完善。 【关键词】公司社会责任；管理层；治理结构；自由裁量权；立法规制；员工；社会关系
目录 中文题目 中文摘要 关键词 一、公司社会责任的缘起 (3) 二、公司管理主题 (3) 三、建立核心员工的管理模式 (4) (一)提高基层工会干部能力是公司发展的现实需要 (4) (二)提升基层工会干部能力与影响力的几点思考 (5) 四、结束语 (7) 五、参考文献 (8)
一、公司社会责任的缘起 公司在16世纪业已出现，直至1924年美国学者谢尔顿才提出了公司社会责任的概念，公司作为一种营利性团体，因其合理的经营机制蓄积了庞大的经济力量，其作用遍及于经济、文化、政治等各种社会领域公司在追求极端私利的过程中也带来了极大的负面影响，如经济上的垄断，对自然环境的毁坏，对消费者权利的侵害以及在政治上的一些不当行为，对公司权力进行适当的限制是极其必要随着公司在规模和力量上的成长，人们已不仅仅期待公司只是为社会带来好的产品和服务，还希冀公司从长远发展出发，为社区、为环境、为教育等作出多方面的贡献。 公司社会责任观念逐渐得到扩展，以至于形成了一种公司行为理论，在这种理论的倡导下，许多人认识到公司与社会具有一种共生的关系：公司与社会的共同繁荣需要公司对社会担负起应有的责任。司社会责任理论在各国诞生且长足发展并在相当程度上达成共识。虽然偶有论者对公司应负社会责任持否定的看法，但中外绝大多数的见解均认为公司应负社会责任，此点应无疑义。 二、公司管理主题 在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，公司实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时公司管理者并不认为是对公司的威胁，公司还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个公司竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，公司才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，公司仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，公司产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定公司未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对公司未来发展的科学谋划，公司管理的主题只是由生产
现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：一． 统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。 二． 拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。 上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。 三． 设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能： 1.集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。 2.统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。 3.统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。 4.办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。 5.核定各分公司日常留用的现金余额。 这种现金控制方式具有以下特点： 1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
当今世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代。我国“十一五”规划已经明确以发展具有国际竞争力的大型企业集团作为今后企业改革与发展的重点,中国企业正面临以增强核心竞争力为基础的战略转型期。诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过:纵观世界上著名的大企业、大公司,没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的,也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。随着国内市场的进一步成熟以及竞争的进一步加剧,传统的企业增长方式已无法跟上发展的步伐。只有把企业的各种要素,包括产品、技术、设备、厂房、商标、战略、服务、文化、管理团队等等,以资本的形式，进行流动、整合和重构,进一步优化配置，形成合力,才能实现新的突破。一些在改革开放中发展壮大的企业集团,为应对开放的世界市场经济的挑战，提升国际竞争力，把公司做大做强，借鉴一些发达国家跨国公司的发展经验,采取了与众不同的资本运营模式，增强核心竞争力，以谋求拥有独特的战略地位。 什么是真正意义上的资本运营?资本运营的“魔力”何在?如何选择适合企业本身的行之有效的资本运营方式?这都是值得所有追求财富的人们关注的问题。本文就这一问题进行深入探讨，并提出亨达集团资本运营的战略选择框架。?一、资本运营的含义 一般意义上的资本运营，是指通过以货币化的资产为主要对象的购买、出售、转让、兼并、托管等活动，实现资源重新配置，从而达到企业利益的最大化包括实现利润最大化、扩大市场占有率、降低风险等。它是市场经济的产物，是企业继生产经营、商品经营之后，以拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动来实现内外部资源的优化配置,提升企业竞争力的经营活动,是企业发展中的一个重要层次，企业通过运用资本杠杆，可以在最短的时间，以最小的成本，实现快速扩张。?资本运营相对于生产经营来说，可以说是一种全新的理念： 一方面，资本运营是以资本导向为中心的企业运作机制,它要求企业在经济活动中始终以资本保值增值为核心，注重资本的投入产出效率,保证资本形态变换的连续性和继起性,以实现资本最大限度的增值。?资本运营是一种开放式经营，要求最大限度地支配和使用资本，以较少的资本调动支配更多的社会资本，因此企业家不仅要关注企业内部的资源,通过企业内部资源的优化组合来达到价值增值的目的,还要做到利用一切融资手段、信用手段扩大利用资本的份额，通过兼并、收购、参股、控股等途径,实现资本的扩张，使企业内部资源与外部资源结合起来进行优化配置,以获得更大的价值增值。这种开放式经营，使企业家面对的经营空间更为广阔，它要求打破地域概念、行业概念、部门概念和产品概念，将企业不仅看做是某一行业、部门中的企业,不仅是某一地域中的企业,也不仅是生产某一类产品的企业，它是价值增值的载体，企业面对的是所有的行业，所有的产品，面对的市场是整个世界市场,只要资本可以产生最大的增值即可。 另一方面,资本运营非常注重资本的流动性，企业资本只有流动才能增值，资产闲置是资本最大的流失。这首先要求通过兼并、收购、租赁等形式的产权重组,盘活沉淀、利用率低下的资本存量,使资本不断流动到报酬率高的产业和产品上，通过流动获得增值的契机。其次，要求缩短资本的流通过程，以实业资本为例由货币资本到生产资本、由生产资本到商品资本、再由商品资本到货币资本的形态变化过程,其实质是资本增值的准备、进行和实现过程。因此，要求加速资本的流通过程，避免资金、产品、半成品的积压。 再者，资本运营通过资本组合回避经营风险,由于外部环境的不确定性,为了保障投入资本的安全,要进行＂资本组合",避免把鸡蛋放在同一个篮子里,不仅依靠产品组合，而且靠多个产业或多元化经营来支撑企业,以降低或分散资本运营的风险性,同时资本运营是一种结构优化式经营,它通过结构优化,对资源进行合理配置。结构优化包括对企业内部资源结构如产品结构、组织结构、技术结构、人才结构等的优化；实业资本、金融资本和产权资本等资本形态结构的优化;存量资本和增量资本结构的优化;资本运营过程的优化等等。?综合上述，资本运营最重视的是资本的支配和使用,它将资本运用看得比资本占有更为重要,因为利润来源于使用资产而非拥有资产。因此，它注重通过合资、兼并、控股、租赁等形式来获得对更大资本的支配权，即把"蛋糕做大＂，注重通过战略联盟等形式与其他企业合作开拓市场,获取技术,降低风险,从而增强竞争实力,获得更大的资本增值,同时我们也必须注意到资本
中国四大资产管理公司 一、历史背景 1999年，东方、信达、华融、长城四大AMC在国务院借鉴国际经验的基础上相继成立，并规定存续期为10年，分别负责收购、管理、处置相对应的中国银行、中国建设银行和国家开发银行、中国工商银行、中国农业银行所剥离的不良资产。当时财政部为四家公司各提供了100亿元资本金，央行发放了5700亿元的再贷款，AMC获准向对口国有商业银行发行了固定利率为2.25%的8200亿元金融债券，并用这些钱向四大行收购1.4万亿元不良资产。 二、四大资产公司困境与转型 由于AMC在成立时都是以账面价值收购对口银行的不良资产，不良资产处置形成的损失都挂在AMC的账上，因此形成了AMC羞于示人的财务报表。粗略估计，AMC按25％左右的回收率，其政策性业务的亏损将超过万亿元。截至2007年，除信达资产管理公司能足额偿还人民银行的再贷款本息之外，其他三家均无力持续履行还贷义务。 （一）四大资产管理公司之病 1.不良资产处置 第一次政策性不良资产处置的损失由国家承担，但第二次剥离的商业性不良资产的盈亏，则由AMC用自己的经营收入归还央行再贷款本息来承担，假如处置不利，再贷款的损失就由资产管理公司的资本金去弥补。 2.盈利状况 转型后盈利状况，除去处置不良资产商业化过程中的亏损，在先前AMC最为看好，具有“自主造血”机能的证券行业里，信达证券、东兴证券、华融证券却一直表现不佳。 3.体制弊病
现在四家AMC都忙着转型，其实质仍然是穿新鞋走老路，仍然是穿着官服，却干着经商活动的“四不像”组织———既非市场组织，也非行政组织。国有商业银行股改之前的毛病，现在的资产管理公司都有。 4.资本金之困 成立之初，国家财政分别为四大AMC注入100亿资本金，但其中约80%属于实物性资产，现金只有20亿元左右。由于资产折旧和利息负担的原因，当初的100亿的资本金已不足额。 （二）四大资产管理公司谋求转型 在发展的过程中，四大AMC都开始了各具特色的经营模式： 1.东方彻底退出非金融类业务，2012年斥资78亿收购了中华联合保险。中华财产保险，在全国财险市场份额占据第四，2012年收入过200亿元，净利27亿元。有一种说法是东方几年内会向保险业务转型。 2.长城重点服务中小企业，同时将办事处的转型发展作为整个公司可持续发展的基础。2012年，长城有23个办事处年利润过亿人民币。他们也针对中小企业，开发了中小企业财务顾问及不良资产收购综合服务业务和中小企业集合债券（票据）等业务模块。 3.华融一直走的是大客户路线，近几年签约客户达252家，合作客户1693户，主要是通过与政府、大企业、大集团、大项目、大金融机构的合作关系，获得持续性的客户资源。也因为此，目前华融集团的资产总额3100亿元，超过了此前一直领先的信达资产的资产规模。该公司官网上有一句话颇有亮点：大客户战略取得了明显成效，凸显中国华融「听党的话，跟政府走，按市场规律办事」直面市场的经营特色。 4.信达的不良资产处置的营收和利润一直领先于其他三家，同时他是四大中唯一一个获准处置地产等非金融类资产，因此能更直接的参与到地产信托之类的项目中去。而且信达是四大中第一个改制并进入战略性投资者的，「至2012年3月，信达资产引入4名战略投资者，包括社保基金入股8%，以及渣打、瑞银、中信资本合共入股8.54%，合计入股103亿人民币。」。8月19日的最新消息，
关于资本运营功能与模式的思考 课题组成员： 辽宁经济职业技术学院 辽宁省国资委 辽宁省国有资产管理协会
一、资本与资本运营 （一）什么是“资本” （二）什么是“资本运营” （三）资本运营的根本目标 二、企业资本运营案例分析 （一）资本运营提升企业发展速度 （二）资本运营增强企业盈利能力 （三）降低企业的资本成本与财务风险 （四）资本运营实现企业的可持续发展 三、资本运营的平台——资本市场 （一）我国资本市场概况 （二）企业对接资本市场的建议 四、关于资本运营的一些建议 （一）要认识到资本运营是一种特殊的商业模式 （二）企业要从战略高度进行资本运营谋划 （三）资本运营不仅要注重经济价值还要注重社会价值和文化价值 （四）要认清资本运营与生产经营的关系 （五）资本运营目标不应局限于利润、资本增值，而应立足于企业价值
引言 国有企业作为国民经济的支柱，其改革问题在我国经济发展和经济改革中具有举足轻重的地位，也是摆在企业和政府面前的一大难题。国有资本不仅具有一般资本的特性，同时也体现着我国公有制经济的功能与目标。如何有效运营国有资本，推进国有经济结构的战略性调整，在确保国有资产保值增值的基础上，实现我国的经济发展目标，这是本课题研究的核心内容。 本课题组认为，我国市场经济体制的转轨要求与国有资本的逐利性是国有资本运营的“动力源”，资本的存量调整和增量投资是国有资本运营的主要方式。因此，课题从资本运营的理论出发，运用国际国内及省内一些企业资本运营的成功案例，明确了资本运营的主要载体——资本市场，并从新的视角探讨了国有企业资本运营的功能与模式，而且，对企业价值的真谛本人还有一些新的想法和理念，供大家讨论。 一、资本与资本运营 （一）什么是“资本” “资本”、“资金”、“资产”这三个概念之间非常的接近，但又存在着细微的差别。它们的共同点是：都可理解为一定的资源和价值；区别在于它们的侧重点不同： “资产”侧重于强调某种资源或价值的“权属”、“产权”、“归谁所有和支配”这样的意思，如我们经常说某人拥有多少“资产”，而不说某人拥有多少“资本”，在强调拥有和控制某种资源时我们用“资产”这个概念。 “资本”侧重于强调资源和价值的来源——资源是怎么来的，是谁投入的，同时，“资本”也强调“本金”、“原始投资”意思，所以“资本”可以理解为可以创造更多价值的价值。 “资金”侧重于强调资源和价值的存在形态，如我们经常说“货币资金”、“实物资金”、“资金周转”等。 （二）什么是“资本运营” 我们很容易为资本运营下个定义：资本运营就是以企业价值最大化和资本增
上实集团资本运营分析 集团简介 1、集团概况： 上实集团全称为上海实业（集团）有限公司，1981年7月成立，总部在香港，法定代表人为蔡来兴先生。它是上海市政府全资控股的海外窗口公司，同时也是上海 市在海外建立的规模最大、实力最强的综合性企业集团。到2002年底，上实集团 总资产已达320亿港元，合并税后润超过10亿港元（销售和净资产）。主要业务与产品范围包括：基础建设、信息技术、生物医药、金融投资、现代物流、生态农业园区、房地产、制造业、商业和酒店。注册资本为1000万港元，分成100万股普 通股，每股10港元。 2、发展历程: 第一阶段：生产经营阶段（1981年-1993年）:主要作为上海市政府的海外窗口公司，最早的产品是味精、烟草等；资产规模从。。。。至叽。。。，资本规模从。到。。。 第二阶段：组建集团公司，拓展业务领域阶段（1993年-1996年）：集团下辖。 公司，其生产经营领域扩展到。。。，资产规模从。至V。 第三阶段：资本运作和产业整合相结合阶段（1996年-2001年）：集团公司在 沪港两地市场造壳、买壳上市，并进行增发配股融资，以加强其对基础建设、生物医药、信息科技等产业的投资；通过资产置换和兼并收购，整合其在五大产业上的资源，培养企业竞争力。生产经营领域以基础建设、生物医药、信息科技、 金融投资、崇明现代园建设为主，资产规模从。。。至U。。。 第四阶段：国际化融资、跨国化发展阶段（2001年至今）：上实集团资本运作 更加频繁，不仅在香港和内地资本市场进行融资，而且将投资网经营网撒向全球，如在美国市场发行ADR，联合收购欧洲企业，大力拓展北美市场等，显现其跨国 经营战略。截止到2002年底，上实集团资产规模达到320亿港元，主要业务集中 在基础建设、信息技术、生物医药、金融投资、现代物流等五大产业。 3、股权结构（见附图）： 4、核心业务： 基础建设一一包括上海延安路高架道路，内环线及南北高架项目，上海新建设发展 有限公司的各种建设项目，上海之窗，大连花园项目，淀山湖新城项目等等，这些建设项目每年可以为上实集团创造一半以上的利润，成为上实集团最强大、最稳定 的利润和现金流来源。 信息技术一一包括上海有线电视网络建设，上海集约化通讯管线建设，上海电讯营 运业务服务，中芯国际集成电路制造等各种高科技技术和服务业务，这些高科技产 品和服务虽然仅为集团贡献4%左右的利润，但在将来必将成为主要利润来源和业务拓展方向。生物医药——公司两大上市公司，上实联合和上实医药，都以生物医药为主营业务，并以成为行业的龙头和旗舰为目标。它们在行业内进行了一定的收购兼并和资产重 组，并加大在科研开发方面的投入力度，开发出多种新产品，在行业中具有一定竞 争力，发展前景良好。 金融投资一一上实集团直属的上实金融控股有限公司负责对各种金融机构的投资，包括银行、基金管理、投资银行业务等等；金融板块上的运作不仅为上实集团带来
非金融资产管理公司价值增值与资本运作模式研究 一、研究背景 1999年，中国政府成立信达、华融、长城和东方四家金融资产管理公司（AMC），分别收购、经营、处置来自四大国有商业银行及国家开发银行约1.4万亿元不良资产。 2003年，国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）成立，监督管理的中央企业有196家；2005年经过重组，央企数量减少为178家。按原计划，十一五末央企数量将减少到80-100家，但截至目前，仍有123家央企。根据国资委最新规划，十二五期间，央企数量将减少到30-50家。今后，国资委将采取同行业重组等方式，组建30-50家具有国际竞争力、处于产业支柱地位的中央企业。而对一些由于各种原因难以实行同业重组的弱势企业，将授权非金融资产管理（经营）公司（以下统称“资产管理公司”）进行委托经营管理。 2010年之前，国资委已有下属两家资产公司——中国诚通集团公司（以下简称“通诚集团”）和国家开发投资公司（以下简称“国投公司”）。其中，国投公司的资产经营业务由其下属的全资子公司——国投资产管理公司负责。2001年初国投资产管理公司组建后，对国投系统部分非主业资产、不良资产的专业化管理，提升企业价值，积累了一定的资产处置和资本运作经验。受国资委委托，2004年开始，国投公司成功托管运作了已经资不抵债、债权债务复杂的中企之一中国包装总公司。 为进一步适应央企重组和不良资产经营、托管的需要，据国务院批复，2010年12月，国资委正式组建其下属的第三家非金融资产经营公司——中国国新控股有限责任公司（以下简称“国新公司”）。国新公司主要职能是：在中央企业范围内从事企业重组和资产整合业务。国新公司不是生产经营企业，也不是投资公司，其定位为：配合国资委优化中央企业布局结构、专门从事国有资产经营与管理的企业化操作平台。其主要任务，一是持有进入国新公司的中央企业的国有产权并履行出资人职责，二是配合中央企业整合存续企业资产和非主业资产。 像诚通集团、国投公司和国新公司以及各级地方政府所属的资产经营公司这类的非金融资产经营公司，不具备国家赋予的融资手段和投资银行职能，与金融资产管理公司相比，运作起来手段相对单一、难度更大。如何实现自身价值增值、如何走向市场，成为有社会影响的经济实体，是很多从业者和专家研究的课题。作者对如何做好资产管理工作、如何实现非金融资产管理公司的价值增值提出一
集团公司的资本运作 目前人们所说的资本运作都是狭义的概念，主要是指可以独立于生产经营而存在的以价值化、证券化了的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过流动、裂变、组合、优化配置等来提高运营效率和效益的经济行为和经营活动。 一、交易形式的资本运作 1、上市形式的资本运作 上市前的资本运作是企业上市资本运作的基础，主要是根据企业上市要求和目的，对企业内部资产实施重组，既满足上市条件，又符合企业上市目的，属于内部资本结构的优化重组。 企业上市。即企业通过公开发行股票募集社会闲散资本。公司上市，一是可以实现直接融资，减轻公司的还贷压力;二是可以构建资本运作平台，更广泛地参与企业重组和并购，进入新的业务领域;三是公司会更加重视企业信誉、增强企业透明度、提高企业的知名度、树立上市公司品牌。 二级市场产权转让。通过二级市场买“壳”上市或者通过自动报价系统向社会公开募集资本，实现规模扩张。 上市后的资本运作：增发;配股;并购;买壳。 2、非上市形式的资本运作 无形资产资本化。目前许多企业已认识到了商誉、服务标准、商标、专利、专有技术、经营权等无形资产的重要性及管好用活这些无形资产对于企业资本运作的重要作用，企业既可以利用品牌、技术等进行资本扩张，也可以通过运营无形资产盘活存量、筹措资本。 企业重组(资产重组、债务重组、破产重组) 债务重组。债务重组有两层含义：一是冲销无法归还的债务;二是改善资产负债结构，改变债权债务关系，或是更换债权人、债权转股权。 破产重组。对严重资不抵债、扭亏无望的企业，依据《破产法》实施破产处理。 企业并购(股权并购、资产并购、承债并购)。 跨国投资经营。企业经营的国际化已成为一种发展趋势，过去多数企业的国际化经营主要停留在直接出口、间接出口和补偿贸易等初级形式上，难以在国际市场取得竞争优势。现在搞资本运作，优势企业可更多地采用合资经营、独立经营、跨国并购、海外上市等国际化经营的高级形式，在海外投资办厂、设立公司，充分利用国外的资本和生产要素，从资本运作的高度营运国际资本，提高企业在国际市场的竞争实力。 参股联合。即企业法人通过共同出资参股，组建有限责任公司，或者是在企业内部实行劳资两合，成立股份合作制企业。 利用外资嫁接改造。吸引外商共办合资企业，是资本运营的重要形式，通过此种形式既可利用国外资本，又可引入先进的技术和管理方法，走企业发展的捷径。 二、非交易形式的资本运作
中青天使投资管理有限公司（投资管理公司）运营方案 中青天使投资管理有限公司即将成立，为保障投资管理公司的顺利运行和业务活动的成功实施，制订有关运作方案如下： 一、组织机构及人力资源 1、组织机构 投资管理公司注册资本为1000万元，其中管理层占 %，占 %，占 %。投资管理公司设董事会，由（董事长）、、三人组成，董事长系公司法定代表人；设监事一名，由徐总担任；实行董事会领导下的总经理负责制，总经理由担任；董事会负责制订公司的重大方针政策，并对涉及投资方向和投资组合战略的投资重大决策负责；总经理负责公司日常经营管理工作；监事负责对董事会和总经理的行为进行监督。 董事会成员和监事都是公司投资审查委员会（简称“投审会”）的成员，负责公司投资项目在公司内部的最终审批。投审会成员由 组成，采用投票制多数决的方式审批项目。 公司在成立初期，仅设立投融资部，公司人力资源与行政事务由中青创业网络科技（大连）有限公司人力资源与行政部门代管。具备适当规模后，逐步设立独立的投资银行部（项目挖掘、培育和具体投资工作，及旗下基金的募集和管理）、研究部（专职负责市场调查和行业分析研究工作）、项目管理部（专职负责对被投资企业和项目的
后期股权管理，及项目公司必要的日常经营和管理）、财务部、风险控制部、行政人事部等部门。 各部门职能分工如下： 投资银行部： 负责拟定公司投资战略、投资规划、投资方案、投资协议等相关文件，制订投资管理制度，并报公司管理层审批。组织实施公司投资与融资活动。参与投融资项目考察、谈判。同时，以该部门为主，会同研究部、项目管理部，负责被投资企业和（或）项目的投融资、行业研究、项目策划、经营管理分析、战略规划、经营计划管理等。 研究部： 会同投融资部门，负责投资项目市场调研、行业分析、业务与技术分析、项目谈判资料和研究支持、档案管理等工作。 项目管理部： 在项目投资完成后，会同（投资银行部）负责被投资企业和（或）项目的股权管理、后续投融资、行业研究、项目策划、经营管理分析、战略规划、经营计划管理等。 财务部： 负责投资公司会计核算管理、财务监督管理，定期出具投资公司经营分析报告；对投资银行部的拟投资项目，结合公司自身财务状况
资本运营：是指企业所拥有的各种可以支配的资源，以资本的身份加入到社会经济活动中，通过收购、兼并、重组、参股、转让、剥离、置换、上市等各种途径优化配置，进行有效运营，以实现最大限度资本增值的目标。 投资银行：是主要从事证券发行及承销、企业重组、兼并与收购、投资分析、风险投资、项目融资等业务的非银行金融机构。 财务战略：是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。 风险资本：是指处于初创期和成长期的中小型高科技企业或创新企业进行股权融资或近似于股权融资的资本。承担高风险为代价，追逐高利润。 企业并购：包括兼并和收购两层含义、两种方式，统称M&A。企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，使企业进行资本运作和经营的一种主要形式。 财务并购：是指收购方对目标公司进行大规模甚至整体资产置换，通过改变目标公司主营业务并将收购方自身利润注入上市公司的方式来改善目标公司业绩，提高目标公司资信等级以扩宽其融资渠道。（低价买，高价卖。） 杠杆并购：是指用自身的很少的本钱为基础，从投资银行或其他金融机构筹资，进行收购活动，用收购后的目标企业的资产或未来现金流量偿还债务。 管理层收购：目标公司的管理层利用外部融资购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的获得预期收益的一种收购行为。股份回购：是指上市公司利用英语所得后的积累资金或债务融资以一定的价格购回公司本身已经发行在外的普通股，将其作为库藏股或进行注销，以达到减资或调整资本结构的目的。托管经营：是指出资者或其代表在所有权不变的条件下，以契约形式在一定时期内将企业的法人财产权部分或全部让渡给另一家法人或自然人经营。 资产剥离：是指企业将其所拥有的一部分资产出售给第三方，以获取现金或股票或者现金与股票混合形式的回报的一种商业行为。 公司分立：指一个公司依照公司法有关规定，通过股东会决议分成两个以上的公司。 EV A（经济增加值）：是扣除产生利润而投入的资本的成本后的利润。 资本的特点：增值性、流动性、风险性、多样性。 资本运营的形式：1.资本扩张方式2.资本收缩方式3.资本重组方式4.租赁经营与托管经营5.无形资本经营6.知识资本运营7.股权资本运营。
新疆XX资本管理服务有限公司 运营筹备方案
筹备及运作方案 一、新疆XX资本管理服务有限公司成立背景及战略目标 （一）资本管理服务公司成立必要性： 资本市场是资金高度密集的运作体，可以说，没有资金就没有资本市场。通过资本管理服务和运营，有效的利用金融服务、项目评估以及法律、财务等方面的专业的、综合的业缘关系，为新疆本土的各类企业提供一条便捷的融资渠道。 以资本管理服务公司为基础，同时与银行、信托投资公司等金融机构密 切合作，形成互动的格局，共同搭建金融平台，仿照资产管理公司和金融服务公司的经营模式进行运作，强调“合法性、安全性、流动性、盈利性”四原则，以多方共赢的方式组成利益共同体，将新疆的企业以及上下 游企业的闲置资金、以及以其他形式的一些资产，进行充分的整合、盘活，借助银行、证券、信托、基金、保险等业务进行架接，开展公司各类业务，使公司获得成长，并初步形成未来公司的基本构架。 （二）资本管理服务公司成立的战略目标： 1、目的： （1）资本管理服务公司是介于商业银行、信托公司、证券公司及资金
使用人之间必不可少的桥梁；并通过规范管理成为服务于金融业务的法人实体。 初建伊时，以乌鲁木齐当地实力较强的企业和金融机构进行对接，寻找一条既能为各企业解决融资困难又能为公司原始资本进行积累的途径。在条件逐步成熟时，发展成为集团式管理公司，并探讨出与国际资本接轨 的模式，吸引国际资产进入本公司，最终成为国内有影响力、专业的、走上市的金融控股公司。 1）通过搭建金融平台整合产业链上的资源，优化产业结构，提升产业平台，实现产业资本与金融资本的融通，使各方都能受益。因此，公司 服务的对象主要是符合新疆优质产业的企业和项目，尤其是符合国家“一带一路”规划实施的产业和项目上，做实做足金融服务。 2）资本管理服务公司的组建与运行要有可靠保证。重要的是在与金融机构、信托机构、工商联、中小企业担保公司形成具有战略性的合作联盟。并在此基础上，随着国家现有金融政策、市场经济和相关条件的成熟发展以及充分利用中央将给予新疆一系列优惠政策的契机，上述战略合作必将率先发起成立面向中小企业服务的真正意义上的资本管理服务公司。 2、目标： 主要是以组合投资形式投资于内在价值被低估、或与同类企业相比具 有更高投资价值的项目，通过对组合投资的动态调整来分散和控制风险，在注重资金安全的前提下，追求资产的稳定增值和现金的流通性。 一、公司股东、组织、管理架构： 1、组织架构如图所示： 股东会 监事会 董事会 管理层 专家决策
上实集团资本运营分析 一、集团简介 1、集团概况： 上实集团全称为上海实业(集团)有限公司，1981年7月成立，总部在香港，法定代表人为蔡来兴先生。它是上海市政府全资控股的海外窗口公司，同时也是上海市在海外建立的规模最大、实力最强的综合性企业集团。到2002年底，上实集团总资产已达320亿港元，合并税后润超过10亿港元（销售和净资产）。主要业务与产品范围包括：基础建设、信息技术、生物医药、金融投资、现代物流、生态农业园区、房地产、制造业、商业和酒店。注册资本为1000万港元，分成100万股普通股，每股10港元。 2、发展历程： 第一阶段：生产经营阶段（1981年-1993年）：主要作为上海市政府的海外窗口公司，最早的产品是味精、烟草等；资产规模从。。。。到。。。。，资本规模从。。。 到。。。 第二阶段：组建集团公司，拓展业务领域阶段（1993年-1996年）：集团下辖。。。。 公司，其生产经营领域扩展到。。。，资产规模从。。。到。。。。。， 第三阶段：资本运作和产业整合相结合阶段（1996年-2001年）：集团公司在沪港两地市场造壳、买壳上市，并进行增发配股融资，以加强其对基础建设、生物医药、信息科技等产业的投资；通过资产置换和兼并收购，整合其在五大产业上的资源，培养企业竞争力。生产经营领域以基础建设、生物医药、信息科技、金融投资、崇明现代园建设为主，资产规模从。。。。到。。。。 第四阶段：国际化融资、跨国化发展阶段（2001年至今）：上实集团资本运作更加频繁，不仅在香港和内地资本市场进行融资，而且将投资网经营网撒向全球，如在美国市场发行ADR，联合收购欧洲企业，大力拓展北美市场等，显现其跨国经营战略。截止到2002年底，上实集团资产规模达到320亿港元，主要业务集中在基础建设、信息技术、生物医药、金融投资、现代物流等五大产业。 3、股权结构（见附图）： 4、核心业务： 基础建设——包括上海延安路高架道路，内环线及南北高架项目，上海新建设发展有限公司的各种建设项目，上海之窗，大连花园项目，淀山湖新城项目等等，这些建设项目每年可以为上实集团创造一半以上的利润，成为上实集团最强大、最稳定的利润和现金流来源。 信息技术——包括上海有线电视网络建设，上海集约化通讯管线建设，上海电讯营运业务服务，中芯国际集成电路制造等各种高科技技术和服务业务，这些高科技产品和服务虽然仅为集团贡献4%左右的利润，但在将来必将成为主要利润来源和业务拓展方向。 生物医药——公司两大上市公司，上实联合和上实医药，都以生物医药为主营业务，并以成为行业的龙头和旗舰为目标。它们在行业内进行了一定的收购兼并和资产重组，并加大在科研开发方面的投入力度，开发出多种新产品，在行业中具有一定竞争力，发展前景良好。 金融投资——上实集团直属的上实金融控股有限公司负责对各种金融机构的投资，包括银行、基金管理、投资银行业务等等；金融板块上的运作不仅为上实集团带来
集团运营管理解决方案 引言 在经济全球化和互联网时代，影响现代企业生存与发展的三种力量：顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(chang)，简称3C，也发生着深刻的变化。面对竞争激烈、瞬息万变的国内外市场，企业必须引进现代管理思想，提高市场反映速度，提高客户服务水平，加强企业信息化建设，以改革企业管理模式，提升企业的管理水平，以增强企业竞争力，从而改善企业旧的管理方式，使企业管理真正由经验管理进入到科学管理。 近几年来，随着资产重组、行业联合、跨行业兼并等企业扩张行为的实现，涌现出了众多的大企业集团。而如何发展企业集团、管理企业集团?如何从财务上为集团发展把好关?这是当前我们所面临的重大课题。成立集团采购、集团营销、集团结算中心，强化集团财务管理便是一种较为有效的措施，并在一些集团获得了成功经验，但同时也暴露出不少不容忽视、觅待解决的问题。 通过对集团公司经营管理重要问题的研究和分析，适应以“顾客、竞争、变化”为特征的外部环境，本着“以客户为中心”的思想，以全面提升集团企业市场应变能力和整体竞争能力为目的，在充分考虑管理现状和经营环境以及企业的未来发展趋势的基础上，吸收国际领先的企业经营管理理念，用信息技术和现代管理技术改造传统产业，为企业发展战略的实现，组织结构的改革及业务流程重组(BPR)，构建集团企业经营体
系，打造核心竞争力和企业信息化建设，全面提升人力资源管理水平，以使集团企业能有效降低运营成本、提高管理水平，增强市场竞争能力。 本集团运营管理平台针对集团运营通过管理平台，构建集团信息高速公路网，加强运营控制，协同工作，提高集团运营效率，为集团发展保驾护航。 第1部分背景 一、集团定义 以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织，在各自的职权，经营范围内从事经营管理活动，并承担相应的经营责任。按照统一的经营方针、或统一管理进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。 二、集团特点 集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；在联合体的规模和经营方式上，表现为