低成本竞争，高品质管理。
当前房地产不景气、建筑市场竞争日益激烈，人们对房地产产品质量标准要求也愈来愈高。建筑施工企业唯有采用低成本竞争，高品质量管理的方法才能适应环境，获得自身的长足发展。
哈尔滨华南城彼得堡大酒店项目作为东北公司进驻华南城的拜客项目，投标报价低，中标及亏损1%，毫无利润可言。面对这样的项目我们不能谈能挣多少钱，只能谈少亏损多少。然而公司给我们的要求是要在华南城所有参建公司中做的最好，以此打开哈尔滨市场。在这样的情况下我们最终提出低成本竞争，高品质管理的管理思路。
低成本竞争，高品质管理。及工期短、质量好、成本低、文明施工好。
工期短
1.项目部按照业主要求在18天时间内完成8000平米层高5.1-7.3米地下车库施工。
2.项目部每周三次生产会督促施工进度，解决施工中存在的问题，强化计划管理，日计划，
周计划，月计划，总计划，使项目施工快而不乱，确保重要节点和关键工序按计划完成。质量好
1.项目部成立了专门的质量检查小组，除正常的施工验收外，还组织每周三次的质量巡检，
发现质量通病和质量问题第一时间处理。
2.实测实量上墙，包括平整度、垂直度、截面尺寸等发现偏差及时督促劳务进行处理。
3.注重防水施工质量，从材料进场检验，基层处理，到防水施工，保温板铺贴，砖砌筑，项
目管理人员对每面墙每个接口都进行了细致的检查验收，尽量避免渗水漏水现象。
成本低
1. 严格落实两算对比，进场材料由生产部门算量，按计划进场，钢材、混凝土等材料的使用每完成层盘点一次，将现场消耗量和商务预算量进行对比，查出每层各种材料的浪费和节约情况，并及时纠偏。
2. 加强材料管控，将浪费降低到最少。钢筋加工场的废料分直径、长度分类堆码，将规范允许可以对接的按排工人接长使用，短废料加工成马凳筋、梯子筋，定位筋使用。模板木枋现场旁站，减少工人裁切，废旧模板按图纸尺寸分长度、分规格分类堆码，以便将材料进行充分使用。
3. 材料进场按需进场。每一层的轮扣钢管，根据方案进行预算进场，每层搭设完成进行现场实际盘点，生产部门建立各种材料的进场与库存台帐，将现场需要进场的和库存的以数字的形式体现出来。做到材料的有计划管理。
文明施工管控好
1. 项目文明施工严格按照公司标准化的要求进行施工，整体效果好，获得业主方一致肯定，并带领华南城其他参建企业前来学习。
低成本竞争战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 （一）沃尔玛、邯钢案例 一、沃尔玛案例 案例简介：1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 案例分析： 1.主角：沃尔玛 2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和 降低经营成本。 3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法： （1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交 （2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以
免采购员损公肥私 （3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点 （4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统 （5）压缩广告费用 （6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约， 杜绝浪费 4.案例类型：描述型案例 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现
摘要:中国企业成长经历的三次战略转型转型思维是很重要的战略性思维,全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题,而只有理解了这个问题,对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。 我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面: 一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展,给了中国大多数企业第一次创业的**和机会,这也形成了很多企业的战略取向,这里面最着名的是联想的贸-工-科的发展战略。 在那种短缺经济时代,没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了,比如说彩电,在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间,中国基本上是这种短缺经济时代,彩电是要凭票买的,企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中,在这种转型中最大的成功者是长虹公司,这个以国家性质为主的企业,1973年起就开始研制黑白电视机,1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线,1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线,1986年生产能力增至32万台,1992年增至100万台,1996年继续增加到660万台,1998年生产出930万台,总量位居全球第四。 这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反,那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中,以2001年中国正式的加入WTO为准,前后5年,中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代,这个特点就导致了中国企业的第二次转型。 二是中国市场的贸-工-科向国际板转型为什么这样讲,因为对中国企业的一些所谓的成功经验,现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低,这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。 一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点,其实,中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程,2001年可以算作这一过程的转折点。大量外资进入,迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。在通信业有着名的七国八制;在电脑行业有IBM、惠普、苹果等;在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。 1992年,中国政府明确提出以市场换技术的发展策略,大幅度降低关税,同时取消部分进口许可证,使外资对中国经济的控制进一步加强,国内企业面临的压力达到顶点。风起云涌的合资,使一大批国内品牌从此消亡。而进入1995年,半壁江山已被国外品牌占领。电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌,饮料界只剩下健力宝,彩电业也只有长虹。这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标---决战跨国公司。在这场波澜壮阔的市场争夺战中,国内企业几乎无一例外地采取了低成本竞争战略。这是后发国家的企业必然采取的一种竞争战略。 按照美国学者迈克-波特的竞争理论,企业战略只有两种:低成本战略和差异化战略,现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性。作为后发国家的企业,中国企业是很难采取差异化战略。因为对于工业企业来说,差异化主要是产品的差异化,而产品的差异化又主要是技术的差异化。但是,由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约,所以,技术的演进总是表现出递进的特征。也就是说,一个新技术的被广泛引用,必须与原有技术能够实现平稳的过渡。电脑业的术语兼容最能说明这一问题。当然,企业也可以走自主研发的道路,但是,这却是一条布满荆棘的道路。一方面,中国科技力量集中的军队和科研院所,由于体制转换的障碍,始终无法突破性地完成国家主导向企业主导的科研模式的转变。另一方面,采取专利付费和仿制的技术追赶战术,也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼。由于这两方面原因,中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角,深圳华为可以算作一个特例,但即便如华为这样的企业,面对思科这样的国际对手,还根本谈不上差异化竞争。所以,低成本战略是中国企业的必然选择。 三是国有企业通过改革向其它形式转型
低成本竞争，高品质管理。 当前房地产不景气、建筑市场竞争日益激烈，人们对房地产产品质量标准要求也愈来愈高。建筑施工企业唯有采用低成本竞争，高品质量管理的方法才能适应环境，获得自身的长足发展。 哈尔滨华南城彼得堡大酒店项目作为东北公司进驻华南城的拜客项目，投标报价低，中标及亏损1%，毫无利润可言。面对这样的项目我们不能谈能挣多少钱，只能谈少亏损多少。然而公司给我们的要求是要在华南城所有参建公司中做的最好，以此打开哈尔滨市场。在这样的情况下我们最终提出低成本竞争，高品质管理的管理思路。 低成本竞争，高品质管理。及工期短、质量好、成本低、文明施工好。 工期短 1.项目部按照业主要求在18天时间内完成8000平米层高5.1-7.3米地下车库施工。 2.项目部每周三次生产会督促施工进度，解决施工中存在的问题，强化计划管理，日计划， 周计划，月计划，总计划，使项目施工快而不乱，确保重要节点和关键工序按计划完成。质量好 1.项目部成立了专门的质量检查小组，除正常的施工验收外，还组织每周三次的质量巡检， 发现质量通病和质量问题第一时间处理。 2.实测实量上墙，包括平整度、垂直度、截面尺寸等发现偏差及时督促劳务进行处理。 3.注重防水施工质量，从材料进场检验，基层处理，到防水施工，保温板铺贴，砖砌筑，项 目管理人员对每面墙每个接口都进行了细致的检查验收，尽量避免渗水漏水现象。 成本低 1. 严格落实两算对比，进场材料由生产部门算量，按计划进场，钢材、混凝土等材料的使用每完成层盘点一次，将现场消耗量和商务预算量进行对比，查出每层各种材料的浪费和节约情况，并及时纠偏。 2. 加强材料管控，将浪费降低到最少。钢筋加工场的废料分直径、长度分类堆码，将规范允许可以对接的按排工人接长使用，短废料加工成马凳筋、梯子筋，定位筋使用。模板木枋现场旁站，减少工人裁切，废旧模板按图纸尺寸分长度、分规格分类堆码，以便将材料进行充分使用。 3. 材料进场按需进场。每一层的轮扣钢管，根据方案进行预算进场，每层搭设完成进行现场实际盘点，生产部门建立各种材料的进场与库存台帐，将现场需要进场的和库存的以数字的形式体现出来。做到材料的有计划管理。 文明施工管控好 1. 项目文明施工严格按照公司标准化的要求进行施工，整体效果好，获得业主方一致肯定，并带领华南城其他参建企业前来学习。
竞争战略案例 【篇一：竞争战略案例】?????????? 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进 行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具 有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模 仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以 接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销， 成本优势就会带来超额收益。 低成本竞争的战略价值取决于其持久性。低成本优势只有在企业维 持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的 相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获 得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优 势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一 些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机 构因素等。这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的 成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可 能实现低成本竞争的战略优势。本文介绍并分析保持低成本竞争优 势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略 作一阐述。 一、两个案例 (一)沃尔玛案例 1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家 沃尔玛(wal—mart)商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的 财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业 零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实 在让人惊叹。 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价 格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力， 禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也 把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心， 都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直
低成本战略 低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（既各种价值活动的成本之和）。 一、战略成本的动因 战略成本动因是从深层次影响企业成本,由企业战略决策决定的因素。在战略成本管理方式下,成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗),而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因,恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本,其对成本的影响更深远、更持久,且一经形成就难以改变,因此更应引起企业的注意。(一)结构性成本动因分析结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素,其形成通常需要较长的时间,而且一旦确定就很难变动,因此对企业成本的影响是持久和深远的。主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。(二)执行性成本动因分析执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素,是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中,要成功地控制成本应考虑的因素。通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等。 新兴市场的低成本战略：战略权变理论认为战略因具有适应性及环境差异性，应该更注重战略结构性能(其中更应该注重战略而并非结构本身)。在新兴市场应实行以环境为基础的变动成本战略。新兴市场的环境有经济发展水平较低、高速率的经济发展、市场管理制度可能尚未完全过渡到自由市场经济等特点。针对这些特点，企业需考虑市场中全行业的目标客户及整个市场的需求（既考虑潜在消费需求），制定相对于竞争者更有效的成本结构，侧重效率。注重生产、经销过程和销售渠道、资源的额外收益，以及成本控制上的收益，并考虑低成本战略有其他战略之间的联系。新兴市场的低成本战略考虑的因素：a.消费需求b.经济体的生产、分销c.进入生产、分销领域的优惠条件d.专有的生产及创新，知识产权e.成本控制和提高员工生产力的管理重点f.环境不确定性。 二、低成本战略条件 一般来说，消费者对价格越敏感，就越倾向于低价格企业，低成本战略就越有吸引力。具体来说，实施低成本战略应具备如下条件：a.现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈b.企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。在这种条件下，由于产品在质量方面几乎没有差异，消费者购买决策主要影响因素就是价格的高低c实现产品差异化的途径很少。也就是说，不同品牌之间的差异化对消费者来说并不重要，从而是得消费者对价格的差异非常敏感.d.多数顾客使用产品的方式相同。由于消费者的要求相同，标准化的产品可以满足消费者的需求。在这种情况下，低销售价格取代了特色或质量，成为消费者选择品牌的决定性因素e.消费者具有较大的降价谈判能力。企业实施低成本战略，除了具备以上条件之外，企业本身应具备如下技能和资源：a.持续的资本投资和获得资本的途径b.生产加工工艺技能c.认真的劳动监督d.设计容易制造的产品e.低成本的分销系统三、实现低成本战略的路径 企业要实现低成本战略，主要有两条途径：（1）控制成本驱动因素。企业
内部管理制度系列 公司内部推荐管理制度（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-83428公司内部推荐管理制度 Model of internal recommendation management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 公司内部推荐管理制度 一、目的 为充分发挥全体员工主人翁意识，鼓励全体员工对公司紧缺人才和岗位进行内部推荐，提高招聘工作效率，缓解公司人力资源压力，结合公司实际，特制定本制度。 二、适用范围 《内部推荐管理制度》适用于公司所有在职员工进行紧缺人员和岗位推荐的管理。但以下两类情形除外: 1.综合管理部行政、人事管理人员; 2.推荐人为被推荐人的直接或间接主管。 三、管理职责 综合管理部负责员工内部推荐的统一管理。 四、推荐岗位及对象
所推荐人员为公司需要的各类岗位人选，包括普工、熟练工、技术工、工程师、管理人员等。 五、操作流程 1.综合管理部人事科定期通过公告栏发布需要推荐的岗位; 2.公司员工到综合管理部人事科填写《内部推荐表》(见附表1); 3.综合管理部人事科按正常的招聘程序进行录用; 4.综合管理部人事科给录用员工办理入职手续时，将内部推荐表与入职材料一并存档; 5.试用期满，由用人部门提交转正申请表，对该员工表现做出评价。 6.综合管理部人事科根据评价结果，核算推荐奖金; 7.综合管理部人事科将对被推荐人员建立内部推荐人员档案，进行追踪管理，并做内部推荐情况年度汇总。 六、奖金发放 1.该项奖金以推荐人数计算，可以累加; 2.综合管理部人事科根据核准的《转正申请表》及《内
1．目的为鼓励员工推荐外部优秀人才加盟公司，同时规范内部推荐工作流程，特制定本 办法。 2．适用范围集团本部、城市公司、事业部高级管理岗位的 招聘工作。 3 职责分工 3.1 各级人事部门负责统筹本单位内部推荐工作，指导和监督各环节有效推进。 3.2 相关用人部门负责甄别被推荐人员资格，按内部推荐程序严格把关人才质量。3.3 其它职能部门支持和配合推荐工作的实施，如各级财务部门负责内部推荐奖金的 发放工作，人力资源管理中心做好利益相关人员的廉政行为监控工作等。 4．内部推荐工作流程详见附件三 《内部推荐流程图》。 5．内部推荐管理规范 5.1 内部员工自提交被推荐人资料起不再参与后续其它环节。 5.2 被推荐者必须如实注明附件一《内部推荐表》中“与推荐人关系”信息，并由人 力资源管理中心招聘部严格核实。一经查证存有谎报事实，违者立即被取消面试资格及奖金发放资格。 5.3 所有推荐工作，必须遵守亲属关系回避原则。 5.4 所有被推荐人选均需经过招聘面试程序，由人力资源管理中心招聘部与用人部门 按照公司用人标准严格筛选和把关。 5.5 推荐分管业务或本部门空缺的下级职位者不获取奖励；人力资源管理中心与招聘 相关人员推荐外部人员不获取奖励。 5.6 严禁一切弄虚作假的情况，一经查实，违者按公司相关制度严格处置。 6．内部推荐激励 6.1 为鼓励推荐外部优秀人才，每成功推荐一名应聘者给予相应的现金奖励，奖金在 被推荐人入职当月及转正当月分两次发放，具体奖励标准参见附件二《内部推荐奖金标准》。
6.2 一年之内推荐达10人以上（含10人），在年底时再次追加奖励。 7．发布、修订与解释本办法由发布之日起正式实施，由集团人力资源管理中心定期负责修订与解释。 8．相关附件附件一《内部推荐 表》 附件二《内部推荐奖金标准》 附件三《内部推荐流程图》 附件一：《内部推荐》
论低成本战略 一、低成本战略定义： 低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（既各种价值活动的成本之和）。 二、战略成本的动因 战略成本动因是从深层次影响企业成本：由企业战略决策决定的因素。在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因，恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变,因此更应引起企业的注意。 (一)结构性成本动因分析 结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素,其形成通常需要较长的时间，而且一旦确定就很难变动，因此对企业成本的影响是持久和深远的。主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。 (二)执行性成本动因分析 执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素，是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本应考虑的因素。通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等。 新兴市场的低成本战略：战略权变理论认为战略因具有适应性及环境差异性，应该更注重战略结构性能(其中更应该注重战略而并非结构本身)。在新兴市场应实行以环境为基础的变动成本战略。新兴市场的环境有经济发展水平较低、高速率的经济发展、市场管理制度可能尚未完全过渡到自由市场经济等特点。针对这些特点，企业需考虑市场中全行业的目标客户及整个市场的需求（既考虑潜在消费需求），制定相对于竞争者更有效的成本结构，侧重效率。注重生产、经销过程和销售渠道、资源的额外收益，以及成本控制上的收益，并考虑低成本战
中国企业的低成本战略 中国企业成长经历的三次战略转型 转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。 我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面： 一是短缺经济向过剩经济转型 短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最著名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。 在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下
引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。 这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。 二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型 为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。 一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大量外资进入，迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。在通信业有著名的“七国八制”；在电脑行业有IBM、惠普、苹果等；在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。 1992年，中国政府明确提出“以市场换技术”的发展策略，大幅度降低关税，同时取消部分进口
低成本竞争战略的两个案例 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 低成本竞争的战略价值取决于其持久性。低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机构因素等。这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。 沃尔玛案例 1962年，山姆－沃尔顿开设了第一家沃尔玛（W AL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆－沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。 沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。 压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。 沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃
一、低成本战略和差异化战略 低成本策略——以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。 差异化策略——企业以独特的产品满足顾客的独特需求。差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。 结合战略——同时采取低成本战略和差异化战略。 二、在什么情况下可以实现结合战略 介绍下什么是价值链： 价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。 1、不同价值链活动环节上的结合战略 ①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。 例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战略。 ②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。 例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。 ③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。 例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。 2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略） ①全面质量管理系统——是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务， 最经济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。 通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的
生产和服务的成本。 ②产品的持续升级与创新 从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。 ③大规模定制和柔性制造系统 “大规模”意味着力图实现规模效应，降低成本；“定制”以为着力图实现差异化，满足顾客的个性需求。 柔性制造系统大大增加了人力、物质和信息资源的灵活性，使三者有机结合，可以在人力干预最小的情况下生产出数量适中而灵活的多样化产品。 ④减少顾客非真正需要的服务 举例：春秋航空公司的营业范围都是国内航班，一般而言，旅客携带的行李较少，针对这种情况，春秋航空实施旅客携带行李重量少于其他航空公司的差异化服务，一方面可以降低成本，另一方面相比其他航空公司可以以更低的价格吸引顾客。 2006年2月索爱推出了一款没有摄像头的高端商务手机M600，这让竞争对手质疑，如今1000元左右的低端手机都会配备摄像头，而一款售价4000元以上的手机居然没有照相功能。但是这款手机获得了许多商务人士的认可，成为网络评比中的第一款满分手机。因为，M600这款手机针对的顾客是需要经常收发邮件的商务人士，所以这款手机在外形和商务功能上大下功夫。并且索爱认为目标客户群是追求品质与完美的，而相对于手机较弱的拍照功能，他们更愿意选择数码相机。所以索爱省略了摄像头这一
如何迎战低成本竞争对手 以低成本策略为竞争手段的企业在行业内总是有不太好的名声，同行们或者恐惧，或者不屑，但又无可奈何地需要面对。那么为什么会出现低成本竞争者呢？它们的出现是否标志着某种信号呢？低成本竞争者有哪些弱点？与它们竞争的主要策略又有哪些呢？ 低成本竞争者的出现 低成本竞争作为一种基本的竞争战略，在任何行业以及行业发展的任何阶段都有可能出现，表面看起来没有规律可循，但实际上也存在一定的共性之处。当低成本竞争者出现，而且来势汹汹的时候，往往说明行业内部已经发生了某些微妙的变化。 1、行业存在不合理的利润空间，造成低成本竞争者有机可乘。很多低成本 竞争者正是看到行业的成本结构不合理，利润虚高，而采取低成本的方 式进入。例如，吉利汽车出现在市场上时，以出厂价计算，当时的汽车 有着高达50%以上的毛利，吉利正是看到了这种高利润背后的不合理之 处并很快将它转变成自己进入市场的机会。 2、行业技术标准化程度很高，且无机密可言，行业整体缺乏技术创新。当 一个行业无法靠不断的创新进行推动的时候，就有可能陷入价格竞争的 泥潭，这时候会有大量的低成本竞争者出现，不断挑战行业的价格底线。 中国很多行业都曾经历过这样的痛苦阶段。 3、低成本竞争者的出现往往是行业整合的开始，而且低价竞争者的出现将 大大提高行业整合的速度。“价格屠夫”格兰仕的出现对于很多家电企 业都是个灾难，但不可否认的是它对于提高行业集中度，提高行业效率，提高行业竞争层次起到了积极的作用。 低成本竞争者的弱点 低成本竞争者往往具有强大的冲击力，但他们并非无懈可击。在强大的外表下面却有着无法克服的先天缺陷，找到这些“罩门”，是击败低成本竞争者的开始。 罩门一：低价造成低质、低档的形象联想。虽然低价未必低质、低档，但在
企业的低成本战略方案 Revised at 2 pm on December 25, 2020.
中国企业的低成本战略中国企业成长经历的三次战略转型 转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。 我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面： 一是短缺经济向过剩经济转型 短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最着名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。 在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性
质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。 这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。 二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型 为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。 一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大
制造须靠低成本,竞争依赖高品质——房地产销售团队激励 口号 1.顾客是我们的上帝,品质是上帝的需求 2.我们的策略是:以质量取胜 3.市场竞争不同情弱者,不创新突破只有出局 4.争取一个客户不容易,失去一个客户很简单 5.提高售后服务质量,提升客户满意程度 6.抱怨事件速处理,客户满意又欢喜 7.不绷紧质量的弦,弹不了市场的调 8.制造须靠低成本,竞争依赖高品质 9.客户想到的我们要做到,客户没有想到的我们也要做到 10.重视合同,确保质量:准时交付,严守承诺 11.产品的品牌就是品质的象征. 12.“三新二点”：新机遇新挑战新市场;服务只有起点，满意没有终点 13.放我的真心在您的手心 14.自信诚信;用心创新 15.网内存知己，天涯若比邻 16.“艰苦坚实诚信承诺实干实效”：以艰苦的作风打拼坚实的企业基础;以诚实的信念承诺一流的企业服务;实干的精神创造高效的企业业绩
17.市场是企业的方向,质量是企业的生命 18.市场是海,企业是船,质量是帆,人是舵手 19.顾客是我们的上帝,品质是上帝的需求 20.我们的策略是:以质量取胜 房地产销售团队激励口号 1.顾客是我们的上帝,品质是上帝的需求 2.我们的策略是:以质量取胜 3.市场竞争不同情弱者,不创新突破只有出局 4.争取一个客户不容易,失去一个客户很简单 5.提高售后服务质量,提升客户满意程度 6.抱怨事件速处理,客户满意又欢喜 7.不绷紧质量的弦,弹不了市场的调 8.制造须靠低成本,竞争依赖高品质 9.客户想到的我们要做到,客户没有想到的我们也要做到 10.重视合同,确保质量:准时交付,严守承诺 11.产品的品牌就是品质的象征. 12.“三新二点”：新机遇新挑战新市场;服务只有起点，满意没有终点 13.放我的真心在您的手心 14.自信诚信;用心创新 15.网内存知己，天涯若比邻 16.“艰苦坚实诚信承诺实干实效”：以艰苦的作风打拼坚实的企
什么是竞争优势 竞争优势是一种特质。竞争力大或强的才有优势，那么这种优势就是独特的，否则它就不可能有更大或更强的竞争力。一般地说，只要竞争者在某些方面具有某种特质，它就具有某种竞争优势。因此，也可以说，竞争力是一种综合能力，而竞争优势只是某些方面的独特表现。之所以称之为独特或特质就是不同于别的竞争者的东西，如企业的创新能力比别的强，那么它的新产品开发就快就准；又如某企业的品牌有独特的魅力，能更多地吸引顾客，那么它就更容易开拓市场或扩大销售等等。所以，竞争优势是某种不同于别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中是能够比较明显地表现出来的，也可以说会脱颖而出。竞争优势是在竞争中培育出来，也是在日常工作中积累起来的，不过需要用心和智慧，而不是随意或自然就可拥有的，简单地说就是修炼的结果。 竞争优势是一种特殊的方式，它可以使组织在市场中得到的好处超过它的竞争对手。 竞争优势的保持是指组织保持凭借其独特的竞争力，通过模仿或取代竞争对手获得经济价值的能力。 根据Porter的竞争优势模型（Competitive Advantage），竞争性战略采取进攻性或防守型行动，为企业谋求在行业内的防御地位，从而成功应对各种竞争力量，并为企业赢得超额投资回报（Return on Investment）。根据Michael Porter，这种行业水准之上的绩效表现就是企业可持续的竞争优势的基础。 竞争优势基本战略类型 1、成本领先战略（Cost Leadership） 2、差异化战略（Differentiation） 3、通过扩大或收缩这两项战略，则形成第三个竞争优势战略 - 聚焦集中战略（Focus）
公司内部推荐管理办法 一、目的 为扩大招聘力度，鼓励全员参与推荐优秀人才加盟公司，特制定本办法 二、使用范围 公司所有员工 三、资格要求 1、推荐人资格要求：公司员工； 2、被推荐人资格要求：满足公司空缺岗位任职要求的优秀人才。 四、基本程序 1、在公司公告栏或其它形式向员工发布通知，鼓励进行内部推荐； 2、推荐人可向人事工作人员领取《人才推荐表》并填写相关信息； 3、在推荐时需提供以下资料：被推荐人的个人简历及相关证件复印件。 五、反馈制度 1、行政人事部在收到《人才推荐表》后，必须在一周内向推荐人反馈被推 荐人是否获面试资格，但具体面试时间由行政人事部会同用人部门负责人沟通后决定。 2、相关面试工作必须在一个月内完成，录用与否，行政人事部负责将结果
反馈给推荐人及被推荐人。如有特殊情况未能在此期限内完成，必须向推荐人说明。 六、奖励办法 1、如员工推荐的候选人不符合空缺职位的要求，或没有被公司录用，推荐 人不享受任何奖励。 2、如员工推荐的候选人通过培训被公司录用，推荐人将在该员工录用的当 月获得礼物一份（价值50元），及公司赠予的感谢卡一张。 3、如员工推荐的候选人被公司录用并顺利经过试用期成为正式员工，推荐 人将获得礼物一份（价值150元），同时可享受公司的感谢宴一次（人均50元）。 4、如员工推荐的候选人在试用期内获得月销售能手的奖金，推荐人将获得 “金伯乐”奖金100元，（奖金核算的周期以统计数据的月份为准，例如：某员工的试用期为1-6月，则候选人必须为1-6月的销售能手，推荐人方可获得奖励）。 5、如员工推荐的候选人在试用期内获得季度销售能手的奖金，推荐人将获 得“钻石伯乐”奖金300元，（奖金核算的周期以统计数据的月份为准）。 6、如自然年度内同一推荐人获得6张以上感谢卡，将获得“终极伯乐”大 奖，奖金500元及奖品（价值500元）一份。 七、奖品奖金发放方式 由行政人事部负责奖金的申请及发放，每月初行政人事部统计上月已
低成本竞争策略：比亚迪、新大洋集团 一、比亚迪 从整体来说，中国新能源汽车企业发展战略与国家新能源汽车发展规划相一致，纯电动汽车也因此受到新能能源汽车车企青睐，大多企业试图以低成本、低价格为竞争力争取国内外市场。 中国新能源汽车车企以比亚迪与北汽新能源所占市场份额最大，以比亚迪为代表，是少数可以自给较完整产业链价值的汽车企业，比如自产自给电池、电机，自主开发电控技术，研发投入较大。比亚迪、北汽新能源企业组织结构类似，以比亚迪为例，在股权结构上，比亚迪最大股东即董事长，占总股份的18.79%，大股东相对固定，彼此之间关联不多，在组织结构上，比亚迪组织架构呈垂直分布，董事长与总经理为同一人，采取事业部制（负责汽车生产的部门为十一至十七事业部），部门设置经理，汽车产品的设计、研发与生产均有各事业部及其所属工厂单独核算、独立经营负责，职权较集中，部门之间信息透明度较低，因此曾在2010 年出现产能盲目扩大、销售利润下滑、经销商退网的经营问题。 比亚迪在自身综合能力领先的基础上制定了“7+4”战略，即私家车（比亚迪秦、唐、宋、元等新能源汽车产品），城市公交车（比亚迪K6、K7、K8、K9、K10 等全系纯电动公交大巴、铰链式大巴及双层大巴）、出租车（比亚迪e6、
e5 两款纯电动出租车）、道路客运（比亚迪C6、C8、C9 等纯电动客车）、城市商品物流（比亚迪T3、T5、T7 等纯电动物流车）、环卫（纯电动洗扫车、洒水车、压缩车）、城市建筑物流（纯电动搅拌车、渣土车）七大常规领域+仓储、矿山、机场、港口四个特殊应用，并以“城市公交电动化”为口号，根据积极配合中国“十城千辆”推广项目时积累的经验，已实现多类型新能源汽车产品如纯电动出租车出口至哥伦比亚，电动公交车出口至美国、日本，均揭示着其在一定意义上的成功，比亚迪企业战略的主要特点是乘用车低成本、高性价比，商用车高安全性、主打质量与服务，乘商并举积极布局国内外公共交通领域，乘用车市逐渐向三、四线城延伸。 二、新大洋集团 以众泰、江铃、知豆为代表的新能源汽车企业主要生产新能源微型车（众泰：芝麻E30，云100，E200；江铃：E100，E200，E160；知豆：D1，D2，D3 均为占其大部分产销比重的微型车）目标市场在三、四线城市，以低价格、节能性为主要竞争力，开发有日常生活用车需求的消费者，并逐渐增加对中高端汽车的研发实现向一、二线市场的渗透。目前中国新能源汽车企业仍以生产营销乘用车为主，主要以低成本或性价比为竞争优势，但以低成本不易培养国际竞争力，且优势易被竞争对手取代。 知豆汽车所属的公司为成立于2011 年的新大洋集团，该集团设立5 个子公司与四大中心，在全国设置20 个办
108 21世纪商业评论2009年3月号 Emerging Multinationals in Emerging Markets 《新兴市场中的新兴跨国组织》Jitendra Singh，Ravi Ramamurti 邢吉天，拉玛穆提 Cambridge University Press，2009剑桥大学出版社，2009年 印度企业在当前的国际竞争中向世界展示出的低成本能力甚至让身为“世界制造工厂”的中国企业也瞠目结舌。那么，这些印度企业究竟是如何炼就这种诞生于新兴市场的低成本竞争力的呢？ 文/丁家乐 20 美元的S p i c e“人民手机”，20美元的S a k s h a t 笔记本电脑，2000美元的塔塔N a n o 汽车，2000年后，印度企业向世界展示出的低成本制造能力甚至让身为“世界制造工厂”的中国企业也 瞠目结舌。除此之外，像Infosys、维布络（Wipro）这样的IT 软件开发企业，Tracmail、OfficeTiger 这样的业务流程外包企业早在上世纪90年代就在国际市场中显示出其强大的高质低价的竞争能力。究竟是什么原因使得印度企业能够在国际竞争中，超越和它一样拥有巨大而需求旺盛的国内市场、大量廉价劳动力而且起步更早的中国企业，以及其他新兴市场中成长起来的跨国企业，展示出令人惊叹的低成本竞争力呢？ 在剑桥大学出版社即将于4月份出版的新书《新兴市场中的新兴跨国组织》中，新加坡南洋理工大学商学院教授邢吉天（Jitendra Singh）、美国东北大学管理学教授拉玛穆提（Ravi Ramamurti）等研究者选取了包括“金砖四国”在内的八个最具代表性的新兴市场，来考察各自的跨国组织的成长过程。这些新兴市场中的跨国公司大都在上世纪80年代前后经历过本国政府实行的贸易保护或进口替代政策。而后在走向国际化的过程中，又遭遇到一系列诸如技术、 人才、管理方法等各个方面的挑战，但其中却不乏优秀者能够在逆境中将自身所在国所具有的某种普遍优势，转化为企业自身所独有的竞争优势，在国际竞争中占据一席之地，如前文中所提到的塔塔、Infosys、Wipro 都属于这一行列。 但即使是在相同的经济政策、市场环境和劳动力因素的影响下，邢吉天认为，以塔塔、马辛德拉为代表的印度制造企业和以Infosys、Wipro 为代表的 从低成本优势 到 低成本竞争力