低成本战略
一、概念
低成本战略,又称成本领先战略,就是指企业在提供相同得产品或服务时,通过在内部加强成本控制,在研究、开发、生产、销售、服务与广告等领域内把成本降低到最低限度,使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高得市场占有率或更高得利润,成为行业中得成本领先者得一种竞争战略。
低成本战略得理论基石就是规模效益(即单位产品成本随生产规模增大而下降)与经验效益(单位产品成本随累积产量增加而下降)。实施低成本战略成功得关键在于:在满足顾客认为至关重要得产品特征与服务得前提下,实现相对于竞争对手得可持续性成本优势。“可持续成本领先”就是指企业通过低成本得地位以获得持久得竞争优势。
二、类型
(1)简化产品型低成本战略:指使产品简单化,即将产品或服务中添加得花样全部取消;
(2)改进设计型低成本战略:通过对产品得外观、部件等进行改进,减少工序、原料等,降低成本;
(3)材料节约型低成本战略:通过减少原材料使用量,最直接得从源头降低成本;
(4)人工费用降低型低成本战略:控制研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面得低支出;
(5)生产创新及自动化型低成本战略:利用先进得生产工艺技术,降低制造成本。
三、实施条件
1、外部条件:
(1)现有竞争企业之间得价格竞争非常激烈;
(2)企业所处产业得产品基本上就是标准化或者同质化得;
(3)实现产品差异化得途径很少;
(4)多数顾客使用产品得方式相同;
(5)消费者得转换成本很低;
(6)消费者具有较大得降价谈判能力。
2、内部条件:
(1)持续得资本投资与获得资本得途径;
(2)生产加工工艺技能;
(3)认真得劳动监督;
(4)设计容易制造得产品;
(5)低成本得分销系统。
四、优势与风险
(一)优势
1、企业处于低成本地位上,可以抵挡住现有竞争对手得对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本得情况下,企业仍能获利;(竞争对手)
2、面对强有力得购买商要求降低产品价格得压力,处于低成本地位得企业在进行交易时握有更大得主动权,可以抵御购买商讨价还价得能力;(购买商)
3、当强有力得供应商抬高企业所需资源得价格时,处于低成本地位得企业可以有更多得灵活性来解决困难,可以提高与供应商得讨价还价能力;(供应商)
4、企业已经建立起得巨大得生产规模与成本优势,使欲加入该行业得新进入者望而却步,形成进入障
碍;(新进入者)
5、在与替代品竞争时,低成本得企业处于更有利得地位;(替代品)
(二)风险
1、生产技术得变化或新技术得出现可能使得过去得设备投资或产品学习经验变得无效,变成无效用得资源;
2、行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进得生产设备,使得她们得成本更低,以更低得成本起点参与竞争,这时,企业就会丧失成本领先地位;
3、企业可能发现所生产得产品即使价格低廉,却不为顾客所欣赏与需要;
4、受通货膨胀得影响,生产投入成本升高,降低了产品成本——价格优势, 从而不能与采用其她竞争战略得企业相竞争;
5、为了压缩生产成本,可能导致原材料质量下降并最终导致产品质量下降,可能因弱化企业内部监管而引发产品质量风险;
6、容易受到上游企业与市场不景气等外部事件得冲击,应对外部冲击能力较弱。
例:福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化得设备、积极实行后向一体化,以及通过严格推行低成本化措施等取得过所向无敌得成本领先地位。然而,当许多收人高、同时已购置了一辆车得买主考虑再买第二辆车时,市场开始更偏爱具有风格得、车型有变化得、舒适得与封闭型得汽车,而非敞篷型得T型车。通用汽车瞧到了这种趋势,因而对开发一套完整得车型进行资本投资有所准备。福特公司由于为把被淘汰车型得生产成本降至最低而付出了巨额投资,这些投资成了一种顽固障碍,使福特公司得战略调整面临极大代价。
因此,经营单位在选择成本领先得竞争战略时,必须正确地估计市场需求状况及特征,努力使成本领先战略得风险降到最低。
五、实施途径
(一)控制成本驱动因素
企业价值链上紧密联系得每一个价值活动都要消耗资源发生成本,成本驱动因素(又称成本动因)可以反映引发成本发生得原因,以搞清楚企业得成本结构,有利于成本控制。成本动因有两个层次:一就是战术层次与企业得具体作业相关成本动因,如物耗、批次等,该成本动因控制体现在内部价值链得分析中;二就是战略层次上得成本动因,包括结构性成本动因与执行性成本动因。
1、结构性成本动因控制
(1)企业规模选择
企业规模主要就是通过规模经济效应来对成本产生影响,这种影响就是在价值链活动规模较大时,活动得效率提高或者就是活动得成本动因可分摊于较大得规模得业务量而使单位成本降低。
(2)整合程度选择
整合可以通过企业业务范围得拓展以及沟通、协调与控制得改善,能够为企业带来减少交易成本与销售成本等,取得低成本优势。
(3)学习与溢出得控制
企业开展某项活动得成本可能会因为学习与经验累积而下降,但学习只有再没有溢出或者就是专有学习得条件下,企业才可能通过学习来实现与保持企业得成本优势。
(4)技术选择
在产品得生产、设计阶段以及管理方式等方面采用先进技术与手段可以有效地降低材料消耗、能源消
耗等成本,保持企业得竞争优势。
(5)地理位置选择
地理位置对企业成本得影响就是多方面,一就是对企业未来成本改善造成约束性影响,比如对购进材料得运输成本影响;二就是对企业得变动成本产生影响,比如职工工资、税收支出成本得影响。
2、执行性成本动因控制
(1)劳动力参与控制
劳动力参与得多少以及责任感对企业成本管理得影响十分明显,也就是企业成本能否得到持续改善得动力源泉。企业要建立各种激励制度鼓励员工得参与,培养员工以企业为家得归属感与荣辱感,同时建立起企业得成本文化。
(2)全面质量管理
企业产品价值得实现与对成本补偿在于最终消费者对于企业产品得肯定,质量就是其中决定消费者对于产品选择评价得主要因素,在稳定提高产品质量得同时来降低产品成本就是成本领先战略管理必须遵循得原则。
(3)提高生产能力利用率
充分利用现有生产能力,扩大产销量,降低单位产品得固定成本,就是降低成本得现实途径,但需注意得就是企业扩大得产量要存在可销售得市场。
(4)控制联系
联系就是指企业内部各个价值活动之间得相互影响与制约得关系以及企业与外部价值链中得企业、上下游企业之间得关系。首先企业可以针对内部联系分析,尽量协调各价值活动得关系,提高作业效率,降低成本,比如加大质量管理与投入可降低废品损失以及售后服务成本。其次企业可以通过了解供应商得业务流程,帮助供应商改善更加适合本企业要求得产品性能或采购方式等来降低双方成本。最后,企业加强改善同购买商得联系,同她们建立联盟,不仅有利于降低销售成本,而且有利于了解消费者需求信息,节约市场调研费用。
(二)重构公司得价值链
重构价值链能带来成本优势处于两个原因:一就是与零零散散得改善相比较,价值链重构可以改变成本结构,大幅度降低经营成本;二就是发挥了企业得优势从而改变了竞争得基础,打造了企业得核心竞争力。
①简化产品设计,利用计算机辅助设计技术、养活零部件,将各种模型与款式得零配件标准化,转向“易于制造”得设计方式。
②削减产品或服务得附加,只提供基本得、无附加得产品或服务,从而削减多用途得特色与选择。
③转向更简单得、资本密集度更低得,或者更简便、更灵活得技术过程(计算机辅助设计与制造,既能够实现低成本效率,又能够实现产品定制性得柔性制造系统)。
④寻找各种途径来避免使用高成本得原材料与零部件。
⑤使用“直接到达最终用户”得销售策略,从而削减由于中间商而产生得成本费用。
⑥将各种设施重新布置在更靠近供应商与消费者得地方,以减少入厂与出厂成本。
⑦抛弃那种“定制式营销”得经营方式,将核心集中在有限得产品或服务之上,以消除产品或服务中得各种变形所带来得活动与成本。
⑧再造与更新业务流程,从而统一与联合一些工作步骤,去掉附加值很低得活动。
⑨利用电子通信技术减少笔头工作,减少打印与复印成本,通过电子邮件加快通信,通过电视会议减少差旅成本,通过公司得内部网络来传播信息,通过网址与网页同顾客建立联系。
(三)培养低成本得企业文化
低成本得企业文化就是企业成本领先战略得理念前提与基础,把低成本得理念贯彻到员工中去,形成员工得共享价值观,就会有更多降低成本得途径。
例如,复印纸两面用,像在自己家一样使用水电,水用两次以后再进入下水道。如果低成本理念成为每个员工得思想,就会有丰富多彩得低成本行为发生,从而给公司带来相对于竞争对手更持久得成本优势。
六、误区
1)只重视制造活动得成本,忽视其她活动得成本;
2)忽视采购;
3)忽视间接得或规模小得活动;
4)对成本驱动因素得错误判断;
5)缺少对价值活动得内在联系得协调与优化;
6)只重视对现有价值链得渐进式改善,忽略对重组价值链得探索与努力;
7)过度降价导致利润率降低。
七、案例
(一)“沃尔玛模式”
1.采购得统一性。与很多商家采取代销得经营方式不同,沃尔玛采取直接买断购货政策,由总部统一向工厂直接购货。这样绕开中间商,不但节约了不必要得支出,而且巨大得采购量可以获得价格优惠。据沃尔玛自己得统计,沃尔玛实行向生产厂家直接购货得策略,使采购成本降低了2％～6％。
2.高效得物流管理。在零售成本中,除了采购成本,物流成本也占有较大得比重。未组建自有运输车队得零售商,商品运输都就是由物流公司来做,这样会增加物流成本。沃尔玛拥有自己得车队,并辅之全球定位技术,保证车队总就是处在一种高效、快速、满负荷得状态。据统计,沃尔玛得进货费用占商品总成本得比例只有3％,而竞争对手则需要4.5％～5％。
3.利用网络科技实施战略。沃尔玛于1987年花费约7亿美元建造商业卫星网络系统,并结合电子数据交换系统控制库存与进货量。网络科技得运用,使沃尔玛可以对库存有效得管理,并降低了库存管理费用。
4.与供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛与供应商签订得货款结算时间平均为29天,家乐福则需60天。资金有效周转就是企业生存发展得根本,沃尔玛得这种做法兼顾供应商得利益,赢得了供应商得信任,为今后得互利合作奠定基础。
(二)“家乐福模式”
家乐福降低成本有三种方法:(1)直接向供应商采购,利用大规模采购获得较低得采购价格,这与沃尔玛做法相同;(2)严格控制管理费用,周行业得管理费用一般占销售收入得4％～5％,家乐福管理费用得目标为2％;(3)向上游供应商收取利益,即向供应商收取进场费、促销费、节日费等,这一点让家乐福颇受争议。
在《:2009年供应商满意度调查》里,家乐福被供应商评为收费最多得零售企业。家乐福收取一定得进场费也无可厚非,进场费相当于家乐福为供应商提供优质得服务所获得报酬。如中小企业知名度低,为了增加企业产品得曝光率,需要依靠商场这个大得平台才能保证产品得很好销售,家乐福市场品牌高且具有强大得零售渠道控制能力,能满足她们得要求,但就是收取项目繁多(如节庆费、店庆费),会严重增加供应商得负担。
总之,虽然沃尔玛与家乐福都选择成本领先战略,具体实施上明显不同。沃尔玛一直都就是“进场费”得坚决反对者,非常重视与供应商发展良好得合作关系,愿意把更多得利润让利给供货商,与她们建立战略合作伙伴关系,努力通过降低采购、物流成本来实现赢利。家乐福则倾向于向供应商收取高额进场费,把进货成本
压到最低,压榨供应商得利润。
(三)丰田得“低成本”管理理念
1、彻底杜绝浪费
“彻底杜绝浪费”就是丰田现场管理方式得基本原则。第一,一切不为顾客创造价值得活动,都就是浪费,那些不增加价值得活动都要消除;第二,即使就是创造价值得活动,所消耗得资源如果超过了“绝对最少”得界限,也就是浪费。
2、合理性生产
“合理性生产”就是丰田现场管理方式得另一个基本原则。它要求企业以合理配置与长期利用企业生产要素消除生产过程中一切不产生附加值得劳动与资源,实现整体优化,追求尽善尽美,增强企业适应市场需求得应变能力,获得更高得生产效率与更大得经济效益。
3、准时化
准时化(JIY—Just in time)生产,即以市场为龙头,在合适得时间、生产合适得数量与高质量得产品。均衡生产就是指工件被拉动到生产系统之前要按照加+[时间、数量、品种进行合理得搭配与排序,使拉动到生产系统中得工件流具有加工工时上得平稳性,起到对市场多品种、小批量需要得快速反应与满足功能。
4、自动化
自动化就就是指“带自动停止装置得机器”,其作用就足杜绝乍产现场中过量制造得无效劳动,防止生产不合格品。
5、瞧板管理
瞧板管理就是丰田现场管理得管理工具。瞧板最常用得形式就是装在长方形塑胶套中得一枚纸卡,纸卡大致分为两类:一类为取货指令或搬运指令,一类为生产指令。现场生产以瞧板为中心统一整个生产流程(丰田公司内部以及协作企业之间)物得流动,起到传递情报与指令得作用:以生产工序得最后一道工序为起点,开始给装配线提出生产计划,由后一道工序在需要得时刻到前一道工序去领取需要得数量、需要得东西,而前一道工序则只生产所需领取得数量。在运往生产线得零部件箱边上部会贴有象征丰田现场管理方式得瞧板,它可以预先防止生产现场可能出现得最大失误——过量生产,同时让生产出不合格品得工序及时发现问题。
6、持续改进
这里得改善有三层含义:一就是从局部到整体永远存在着改进与提高得余地,在工作、操作方法、质量、生产结构与管理方式上要不断地改进与提高;二就是消除一切浪费,不能提高附加价值得一切工作(包括牛产过剩、库存、等待、搬运、加工中得某些活动,多余得动作,不良品得返工等)都就是浪费,必须经过全员努力不断消除;三就是持续改进,对生产与管理中得问题,采用由易到难得原则,不断地改善、巩固、提高,经过不懈得努力与长期得积累,获得显著效果。
但就是,低成本战略也让丰田栽了跟头。业内专家披露,10年前,丰田就曾雄心勃勃地推出了21世纪成本竞争力建造计划(CCC21),其目标就是将180个主要零部件得价格砍低30％。通过这项计划,在过去5年内,丰田节约了将近100亿美元得资金,成本大量缩减,称其为“财务海盗”实不为过。此举无疑将让零部件商在质量环节无力苛求,零部件层出问题,导致频频召回。
(四)哇哈哈
1、生产制造成本控制
娃哈哈追求生产设备高效化,追求后向一体化,追求规模出效益,最大限度降低生产原材料成本。娃哈哈全面引进国外一流设备,虽然巨资引进,成本昂贵,但提高了生产效率,提升了产品质量,使单位成本降低。娃哈哈塑料瓶、瓶盖等包装材料多自己投资生产,打造价值链优势,大量交易内部化,最大限度降低了采购成本。
娃哈哈实施近乎苛刻得成本控制制度,将成本控制量化到每个员工,同时注重产品质量,通过产品研发与创新降低生产制造得成本。
2、配送成本控制
饮料业得特点决定了配送得相对高成本,为根本解决产品得配送成本与速度问题,娃哈哈在每个产品得主要销售区域直接设生产分厂,就地就近生产,将每个生产基地得配送范围控制在500公里内。
在产品配送得调度支持上,娃哈哈得配送调度部门导入了国际一流得SAP系统,以便进一步控制运输成本,提高效率。
3、渠道运作低成本
娃哈哈坚持以经销商为中心得“联销体”政策,娃哈哈得渠道运作模式就是:每年特约一级批发商根据各自经销额得大小打一笔预付款给娃哈哈,娃哈哈支付与银行相当得利息,然后,每次提货前结清上一次得货款。一批商在自己得势力区域内发展特约二批商与二批商,特约二批商与二批商得差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠得政策。网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖与配送能力强大得经销商群体。在千百个国内实力经销商得鼎力支持下,娃哈哈得主力产品铺满天南海北,尤其就是二三级市场得产品覆盖率远高于主要竞争对手。这样得渠道模式使她们得成本远远低于竞争对手。
4、成本领先战略根植于企业文化
娃哈哈得“艰苦奋斗”精神在企业中无处不在,由高层领导带头树立低成本标杆,层层推进至整个企业,真正落实至每一个员工得行为上,为成本领先战略奠定了坚实得基础。
低成本竞争战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 （一）沃尔玛、邯钢案例 一、沃尔玛案例 案例简介：1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 案例分析： 1.主角：沃尔玛 2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和 降低经营成本。 3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法： （1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交 （2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以
免采购员损公肥私 （3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点 （4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统 （5）压缩广告费用 （6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约， 杜绝浪费 4.案例类型：描述型案例 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现
美国西南航如何成功实 施低成本战略 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
美国西南航如何成功实施低成本战略 面对一个发育较为成熟、但普遍保持较高利润的市场，你会选择什么样的方式进入也许，降低成本、采取低价竞争是你的第一反应。但是如果这个行业固定成本达到60％左右，你选择的细分市场平均成本又高于行业平均成本，你又如何用低价取胜 美国西南航空公司（简称西南航）就是这样一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本竞争策略的优秀公司。它从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。更值得敬佩的是，无论在机票价格战或经济衰退的年份，还是在遇到石油危机、海湾战争、“9·11”事件抑或其他意想到的灾难之时，其优秀的表现都一如既往。？ 不一样的定位成就不一样的业绩 上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，这一别出心裁的想法实现了与现有航空大佬们的差异化竞争，从而开辟了一个新的巨大的市场。“我们的对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”，西南航的操刀者赫伯·凯莱赫这样解释道。
事实上，为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航刻意回避大机场，不飞远程，而且采取稳扎稳打的策略，开始时只运营其总部所在地得州州内的3条航线，选择在各城市的次要机场之间提供廉价的点对点空运服务。 航空公司原有的高额固定成本行业特性和“与汽车竞争”的低价竞争定位无疑促使西南航致力于对成本的控制。面对这一巨大的挑战，西南航取得了非凡的成绩。统计数据表明，西南航每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％；美国航空业每英里的航运成本平均为15美分，而西南航的航运成本不到10美分；在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为186美元，西南航的票价却仅为59美元。 这样的成绩使西南航成为战略大师迈克尔·波特演讲稿上的常用案例，其低成本之路也成为众多航空公司和其他商业公司效仿的模板，然而，步其后尘者有成功者，也有失败者。对于失败者而言，有一个很重要的原因，那就是没有注意到西南航成功的成本控制是一项复杂的系统工程，而且需要持之以恒，绝非一招一式、一劳永逸的“克隆”就能取得的成功。 运营细节构筑成本控制系统工程 对于航空公司来说，短途航线意味着更多的成本。因为“飞机只有在天上飞的时候才能挣钱”，与长途飞行相比，短途飞行意味着在地面上花费的时间更多，飞机生产效率和劳动力生产效率无疑会随之降低。这一点类似固定成本原理—在固定成本一样的条件下，小批量生产的单位成
低成本战略案例——格兰仕公司价值链成本控制实践 案例背景 格兰仕集团公司（下文简称“格兰仕”）是始创于1978年9月的一家家电企业，在广东省拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。其中微波炉产品的产销量已连续十几年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品之一。在中国内地下辖13家子公司，在各省分设了60多家营销中心，同时在中国香港和首尔、北美等地也设立了具有研发与生产能力的分支机构①。多年来，格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向，申报的国际国内专利技术两千多项。目前，格兰仕已经全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和配套能力。格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件已达到国际领先水平。现在，世界上每两台微波炉中就有一台出自格兰仕。 2001年以来，随着微波炉产业的迅速发展，格兰仕开始着手进军空调产业领域。以不锈钢豪华空调为创新科技主导产品，格兰仕在第一个空调生产年度便跻身进入竞争品牌行列。在2004年，格兰仕集团生产的光波空调系列热销全球，出口量大幅增加，跨进世界主要空调制造商行列。2005年，格兰仕组建全球最大专业化空调研制基地，该基地综合优势资源集中研发生产光波空调，同时具备国际领先的空调核心科研技术。 生活小家电是格兰仕的第三个支柱产业。2005年以来，格兰仕组建了从研发、技术、生产到销售的生活小家电专业人才队伍，集中研发
生产高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。通过几年的不懈努力，目前包括电烤箱、电饭煲、电磁炉在内的产品已达到国际领先水平。 作为全球家电产品研发生产的先进企业，格兰仕不但生产性价比优越的产品，还不断打破常规、超越自我，树立“以人为本”的管理理念来指引高科技产品的研发，大大缩短了行业升级换代的周期。 格兰仕成立30余年来一直持续快速发展的经济现象被国内外经济学家及大众媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。源于对“伟大在于创造”和“努力，让顾客感动”的坚持，格兰仕正在加速向世界级品牌、国际一流企业迈进。 格兰仕集团公司已在全球如美国、英国、加拿大、日本、俄罗斯、中国香港等67个国家和地区注册了近100件“格兰仕GALANZ”商标。格兰仕在美国、加拿大、法国当地设有分公司。同时在法国格兰仕已经开设5家“GALANZ”品牌专卖店，计划2009年开设80家“GALANZ”品牌专卖店。遍布全球的战略合作伙伴，多达1000家海外经销商，将格兰仕产品销往全球近200多个国家和地区，营销及服务网络遍及全球。格兰仕发展战略主要是低成本战略和竞合战略。 低成本战略 低成本战略源于企业优惠的原料供应、组织效率的提高以及新技术、新工艺的采用和生产的规模经济等策略，使企业自身的生产运营成本大大低于同行业竞争对手，并在可接受的水平上保持顾客满意度，从而在市场中取得更强的讨价还价能力。企业再以这种讨价还价能力为先导，不断地发动价格战，把运营成本高于行业平均水平的企业挤出竞争行列，同时提高自身的市场份额。可见，低成本战略是一种先发
低成本战略 低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（既各种价值活动的成本之和）。 一、战略成本的动因 战略成本动因是从深层次影响企业成本,由企业战略决策决定的因素。在战略成本管理方式下,成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗),而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因,恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本,其对成本的影响更深远、更持久,且一经形成就难以改变,因此更应引起企业的注意。(一)结构性成本动因分析结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素,其形成通常需要较长的时间,而且一旦确定就很难变动,因此对企业成本的影响是持久和深远的。主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。(二)执行性成本动因分析执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素,是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中,要成功地控制成本应考虑的因素。通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等。 新兴市场的低成本战略：战略权变理论认为战略因具有适应性及环境差异性，应该更注重战略结构性能(其中更应该注重战略而并非结构本身)。在新兴市场应实行以环境为基础的变动成本战略。新兴市场的环境有经济发展水平较低、高速率的经济发展、市场管理制度可能尚未完全过渡到自由市场经济等特点。针对这些特点，企业需考虑市场中全行业的目标客户及整个市场的需求（既考虑潜在消费需求），制定相对于竞争者更有效的成本结构，侧重效率。注重生产、经销过程和销售渠道、资源的额外收益，以及成本控制上的收益，并考虑低成本战略有其他战略之间的联系。新兴市场的低成本战略考虑的因素：a.消费需求b.经济体的生产、分销c.进入生产、分销领域的优惠条件d.专有的生产及创新，知识产权e.成本控制和提高员工生产力的管理重点f.环境不确定性。 二、低成本战略条件 一般来说，消费者对价格越敏感，就越倾向于低价格企业，低成本战略就越有吸引力。具体来说，实施低成本战略应具备如下条件：a.现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈b.企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。在这种条件下，由于产品在质量方面几乎没有差异，消费者购买决策主要影响因素就是价格的高低c实现产品差异化的途径很少。也就是说，不同品牌之间的差异化对消费者来说并不重要，从而是得消费者对价格的差异非常敏感.d.多数顾客使用产品的方式相同。由于消费者的要求相同，标准化的产品可以满足消费者的需求。在这种情况下，低销售价格取代了特色或质量，成为消费者选择品牌的决定性因素e.消费者具有较大的降价谈判能力。企业实施低成本战略，除了具备以上条件之外，企业本身应具备如下技能和资源：a.持续的资本投资和获得资本的途径b.生产加工工艺技能c.认真的劳动监督d.设计容易制造的产品e.低成本的分销系统三、实现低成本战略的路径 企业要实现低成本战略，主要有两条途径：（1）控制成本驱动因素。企业
沃尔玛和邯钢的低成本战略案例 对现代企业而言，企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，那么其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以真接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵消，成本优势就会带来超额的收益。 低成本竞争的战略价值取决于它的持久性。低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能是保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结内性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互选择、整合、时机选择、自主政策、地理位置以及机构因素等等。这些结性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。本文介绍并分析保持低成本竞争的优势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略作一阐述。 一、两个案例 （一）沃尔玛案例 1962年，山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL-MART）商店。迄今为止沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《幅布斯》杂志的估算，1989年山姆·沃尔顿家族的财产已高达90亿美元并且沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛51位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在是让人惊叹。 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客服务优质上乘。 沃尔玛始终保持自己的商品的售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切可能的办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供货商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美一共有16个供货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到—天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运送到各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家两场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发山购买信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排得井井有条，有条不紊。商场发出
竞争战略案例 【篇一：竞争战略案例】?????????? 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进 行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具 有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模 仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以 接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销， 成本优势就会带来超额收益。 低成本竞争的战略价值取决于其持久性。低成本优势只有在企业维 持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的 相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获 得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优 势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一 些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机 构因素等。这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的 成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可 能实现低成本竞争的战略优势。本文介绍并分析保持低成本竞争优 势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略 作一阐述。 一、两个案例 (一)沃尔玛案例 1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家 沃尔玛(wal—mart)商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的 财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业 零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实 在让人惊叹。 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价 格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力， 禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也 把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心， 都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直
摘要:中国企业成长经历的三次战略转型转型思维是很重要的战略性思维,全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题,而只有理解了这个问题,对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。 我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面: 一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展,给了中国大多数企业第一次创业的**和机会,这也形成了很多企业的战略取向,这里面最着名的是联想的贸-工-科的发展战略。 在那种短缺经济时代,没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了,比如说彩电,在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间,中国基本上是这种短缺经济时代,彩电是要凭票买的,企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中,在这种转型中最大的成功者是长虹公司,这个以国家性质为主的企业,1973年起就开始研制黑白电视机,1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线,1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线,1986年生产能力增至32万台,1992年增至100万台,1996年继续增加到660万台,1998年生产出930万台,总量位居全球第四。 这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反,那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中,以2001年中国正式的加入WTO为准,前后5年,中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代,这个特点就导致了中国企业的第二次转型。 二是中国市场的贸-工-科向国际板转型为什么这样讲,因为对中国企业的一些所谓的成功经验,现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低,这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。 一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点,其实,中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程,2001年可以算作这一过程的转折点。大量外资进入,迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。在通信业有着名的七国八制;在电脑行业有IBM、惠普、苹果等;在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。 1992年,中国政府明确提出以市场换技术的发展策略,大幅度降低关税,同时取消部分进口许可证,使外资对中国经济的控制进一步加强,国内企业面临的压力达到顶点。风起云涌的合资,使一大批国内品牌从此消亡。而进入1995年,半壁江山已被国外品牌占领。电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌,饮料界只剩下健力宝,彩电业也只有长虹。这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标---决战跨国公司。在这场波澜壮阔的市场争夺战中,国内企业几乎无一例外地采取了低成本竞争战略。这是后发国家的企业必然采取的一种竞争战略。 按照美国学者迈克-波特的竞争理论,企业战略只有两种:低成本战略和差异化战略,现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性。作为后发国家的企业,中国企业是很难采取差异化战略。因为对于工业企业来说,差异化主要是产品的差异化,而产品的差异化又主要是技术的差异化。但是,由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约,所以,技术的演进总是表现出递进的特征。也就是说,一个新技术的被广泛引用,必须与原有技术能够实现平稳的过渡。电脑业的术语兼容最能说明这一问题。当然,企业也可以走自主研发的道路,但是,这却是一条布满荆棘的道路。一方面,中国科技力量集中的军队和科研院所,由于体制转换的障碍,始终无法突破性地完成国家主导向企业主导的科研模式的转变。另一方面,采取专利付费和仿制的技术追赶战术,也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼。由于这两方面原因,中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角,深圳华为可以算作一个特例,但即便如华为这样的企业,面对思科这样的国际对手,还根本谈不上差异化竞争。所以,低成本战略是中国企业的必然选择。 三是国有企业通过改革向其它形式转型
成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉 差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 关于差异化战略的几点，希望帮到你 三、产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化
实施“低成本战略”，全面建立成本管理体系 摘要：本文简要介绍了路桥集团第二公路工程局近十年来推行标后预算、实施低成本战略、全面建立成本管理体系的情况。同时，对从96年强制推行标后预算制度开始，逐步形成的局（处、公司）和项目两个管理层面、两套成本管理体系做了系统的介绍。 关键词：低成本战略；标后预算；成本管理；作业成本法；集中远程结算 中国加入WTO后，一个全面开放、互动的新市场正逐渐形成，公路施工企业面临着要同国际大公司同台竞争，许多世界上通行的法律法规、合同环境、市场竞争环境和国际惯例需要国内去认识、研究，对各种市场信息的了解、分析、有效传递和灵敏反映、对人力资本的获取和核心技术垄断是企业竞争的必要条件。国际承包商的介入，会使竞争已近白热化的公路建筑市场更加激烈。目前，国内各承包商之间新一轮的价格战，在业主“无标底”招标的政策导向下愈演愈烈，各承包商的报价紧紧相逼，有的甚至进行低价倾销。公路施工企业所面临的外部环境的不确定性前所未有，企业必须知变、应变和善变。谁首先预测到了市场潜在的风险、机会和挑战，谁就占了先机。在这种形势下，我局根据内部管理的需要，适时提出战略管理，策划并建立我局的战略管理体系。以战略的眼光系统分析我局所面临的外部环境和内部条件，制定我局的各项战略目标和第三次创业总方略。我局确定的战略管理体系由三个层次构成，即：企业总战略、实施性战略和职能战略。具体构成如下：第一层次：为二公局总战略——即：第三次创业的战略总框架：由我局2004年印发的《第三次创业总思路策划》和每年局、处（控股公司）工作报告共同构成。第二层次为二公局实施战略：由零缺陷战略、低成本战略、价值链优化培育战略（即以职工经济实体培育为代表的操作层培育、建立战略性的大宗材料、主要设备分供商伙伴）、人才战略、技术先导战略、现场保市场战略等共同构成；第三层次为二公局职能战略（属于战术范畴）：由各业务职能管理体系的制度、办法、程序构成。 在我局战略管理体系构成中，零缺陷战略和低成本战略是企业生存和发展的两条生命线。这是因为，对于一个企业来讲，有两项最根本的任务和目标：一是生存，二是发展壮大。企业要生存，就必须有市场，重信誉，讲诚信，那么，工程质量和企业信誉是企业生存的生命线，所以，我们必须全面实施零缺陷战略；企业要发展壮大、要扩大生产规模，在目前公路建筑市场激烈竞争、低价中标的大的市场环境下，必须建立严格的成本管理和成本控制体系，降低各项生产消耗和成本费用，争取实现企业经营利润和价值的最大化，这是企业所追求的最高目标，是企业生存的根本目的。所以，我们全面实施低成本战略。 1、什么是低成本战略低成本战略，也叫成本领先战略。一般教科书给出的定义是指企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成
转存储费实现了从量从价政策、支线机场采用公路运输实行配送中心集中配送有效降低了运输成本；滤芯和加油配件等高价易耗品实现了指定供应商，统一采购、统一结算。集约化经营在大宗商品集中采购方面，发挥了价格优势，有效降低了采购成本、进货成本和三项费用，为低成本战略迈出了至关重要的一步。 2、以信息化建设促进集约型精细化管理 航油公司在实现集约化管理的过程中，将先进的管理理念搭建在先进的信息化平台上，通过信息集约化来实现管理集约化。公司经过近10年的信息化建设沉淀，建立了以ERP系统为主，办公信息平台、资金管理系统、全面预算管理系统等一系列信息管理系统为辅的信息化集约模式，将工作流、价值流、信息流、资金流、物流有机的结合起来，实现了资源的高效配置，管理的高度集约，突破了地域限制、时间限制和管理水平不齐的限制，达到了管理的标准统一，信息的共享对称，基础管理工作细化到业务过程的每个环节，大大提高了决策效率，减少了公司的运营成本，低成本战略大步向前。 3、资金集中管理，降低融资成本 在欧美国家，特别是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分。近年来，航油公司在资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，加之管理方式正由粗放型向集约型转变，提高资金利用率、降低企业的经营风险已成为航油公司经营管理的必然要求。2009年中国航油资金管
理系统上线，实行“两级资金池、收支两条线”的资金集权管理模式，其作用体现在以下四方面：一是通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用；二是从企业集团的高度融通资金，发挥集团的资源配置优势；三是加速资金周转，提高资金使用效率；四是实现资金使用效益最大化，增强集团公司的融资和偿债能力。资金集中管理使公司集约精细成功的一大步。 二、对中国航油未来集约精细的思考 航油市场开放已成必然，在此之前，航油公司要把顺境当逆境对待，不断集约精细，加强内部管理，把低成本领先战略引向深入，取得持续性的成本优势。如果一个企业的低成本优势迅速被竞争对手所模仿或超越，则这样的成本优势是毫无价值的。获取成本优势应该从整体出发，大处着手，长远着眼。为此，巩固和突破集中采购优势，整合信息资源，实施财务集中精细管理，精简机构，优化业务流程，建立长期有效的低成本战略成为今后一段时期内的主要工作。 1、巩固、突破集中采购优势，大处着眼 采购成本和进货成本两者占到航油成本的97%，他们能否降低直接关系到整个低成本战略能否成功。要充分利用中国石油、中国石化作为中国航油的股东身份，深化合作，取得成本优势。一是在国家政策的前提下，积极探索向上游石化产业拓展的可能；二是不断拓展合作空间，积极寻求采购成本的多种形式的下调，如从量从价原则使用范围进一步扩大；三是加快建设石油储运基地，建立内部分销渠道，优化资源配置，减少进货费用，突破传统的资源配置方式受控于供应
论低成本战略 一、低成本战略定义： 低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（既各种价值活动的成本之和）。 二、战略成本的动因 战略成本动因是从深层次影响企业成本：由企业战略决策决定的因素。在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因，恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变,因此更应引起企业的注意。 (一)结构性成本动因分析 结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素,其形成通常需要较长的时间，而且一旦确定就很难变动，因此对企业成本的影响是持久和深远的。主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。 (二)执行性成本动因分析 执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素，是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本应考虑的因素。通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等。 新兴市场的低成本战略：战略权变理论认为战略因具有适应性及环境差异性，应该更注重战略结构性能(其中更应该注重战略而并非结构本身)。在新兴市场应实行以环境为基础的变动成本战略。新兴市场的环境有经济发展水平较低、高速率的经济发展、市场管理制度可能尚未完全过渡到自由市场经济等特点。针对这些特点，企业需考虑市场中全行业的目标客户及整个市场的需求（既考虑潜在消费需求），制定相对于竞争者更有效的成本结构，侧重效率。注重生产、经销过程和销售渠道、资源的额外收益，以及成本控制上的收益，并考虑低成本战
成本领先战略案例 索材2010-05-13 18:15:05阅读220评论0字号：大中小订阅 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500 强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运 用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间） 以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采 取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下： 第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1 ）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却 实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付 期”为 29 天，竞争对手凯玛特则需 45 天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护 供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6% 。
2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范 围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对 1 年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。 3）协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供 应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和 提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。 （2 ）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。 为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货 物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的供应商提供 135 个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会 超过 48 小时。通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间， 避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中， 87% 左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50% 。 （3 ）建立自有车队，有效地降低运输成本。 运输环节是整个物流链条中最昂贵的部分，沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。这一方面减少了 不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，另一方面保证了沃尔玛对配送中与和各店铺之间的运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象控制在最低限度， 保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度。 第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。 沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、
索材 2010-05-13 18:15:05 阅读220 评论0 字号：大中小订阅 案例主题】沃尔玛的成本领先战略 【开发者】RCTI 【案例正文】 美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。 沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。 1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。 2）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。 3）协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。（2）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。
低成本战略相关案例 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
低成本竞争战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 （一）沃尔玛、邯钢案例 一、沃尔玛案例 案例简介：1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 案例分析： 1.主角：沃尔玛 2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格 和降低经营成本。 3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法： （1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交
（2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私 （3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点 （4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统 （5）压缩广告费用 （6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节 约，杜绝浪费 4.案例类型：描述型案例 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现
戴尔公司低成本战略 小猪猪 ［摘要］全球领先的 IT 产品及服务提供商——戴尔公司，大家都在解读它，对手也在模仿它。但时至今日，有谁真正读懂了戴尔？如果只是照猫画虎地生搬硬套直销模式，难免不落得个画虎类犬。究其原因，如果仅仅知道直销，充其量也只能算是知道了戴尔成功的皮毛，只有知晓了戴尔直销模式的核心——低成本战略，才算真正读懂了戴尔。 ［关键词］戴尔低成本战略直销模式 一、戴尔公司简介： 戴尔公司，于1984年由迈克尔.戴尔创立。总部设在德克萨斯州奥斯汀，戴尔公司是全球IT界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站https://www.doczj.com/doc/941361323.html,采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施有效地利用公司内联网，用电子技术管理人力资源，简化人力资源部门大量繁杂的工作，也大降低了管理成本。 二．戴尔低成本战略分析 2.1低成本战略之直销模式 直销模式作为企业直接面向客户销售产品和服务和的一种销售和营销方式，早在戴尔公司之前就已经存在，而且不仅局限在IT行业，在其他行业，如保健品，化妆品等行业，都存在着直销方式。像全球闻名遐迩的安利公司，就是以其人员直销方式闻名的。按照不同的标准，直销方式可以分为多种类型，常见的类型有邮购直销，电话直销，网络直销，电视直销，人员直销，展会直销，拍卖直销等等，顾名思义，上述直销类型是通过邮购，电话，电视，人员，展销会议的等来进行的。 对于戴尔公司来说，主要采用邮购直销，电话直销，网络直销，人员直销等形式。 戴尔公司通过直销的方式，根据订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。与客
实施低成本战略-走集约精细之路
实施低成本战略，走集约精细之路 2010年3月10日摘要：集约型经营是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，而精细化管理是保证低成本运营的过程控制、细节管理。本文通过分析中国航油在集约型经营、精细化管理方面的发展状况，旨在实现公司低成本战略，提高核心竞争力，对中国航油“亚洲排头，世界一流”的国际航油专业化公司目标的实现而有所借鉴。 正文：集约（1958年苏联经济学家第一次引用“集约”一词）是一种经营理念，相对粗放而言，集约化经营是以效益为根本对经营诸要素重组，实现最小的成本获得最大的回报。精细化管理（最早由日本的企业在20世纪50年代提出，时称“精益生产”，也叫“丰田生产方式”）是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。集约和精细在企业的经营管理中相辅相成，不断提高公司的经营管理水平，是公司实施低成本领先战略的关键因素。 在中国航油的发展战略中，低成本战略处于极其重要的地位。因为采购成本受国家航煤定价机制约束，毛利空间仅为9%，远低于其它成品油毛利空间，所以对于航油公司来说，规模扩大不等于利润就一定提高，除非成本得到有效的控制。以2009年为例，在中国航油的整个成本构成中，采购成本占94%，进货费用占3%，三项费用占3%。由此可见，实施低成本战略，扩大利润空间，走集约精细之路，
是中国航油的必然选择。 一、中国航油集约型精细化现状 集约和精细作为中国航油企业文化内容中的经营理念和管理 理念，为低成本领先战略实施奠定了基础。2006年，集团公司提出资源、市场、国际化三大战略，航油公司结合自身情况，适时提出低成本战略作为航油公司战略体系的有益补充，并得到集团公司的肯定。可以说，航油公司的战略定位，为公司未来的经营发展指明了方向，找到了核心竞争力。 中国航油几代人用几十年的时间积累了极其宝贵的物质基础和 经营管理经验，在全国范围内构建了他人无法在短时间内能够建设起来的航油供油体系，包括储、供、运、检测、加注设备设施和庞大的销售网络。以现有集约规模，精细化程度，相对于新的竞争对手，成本低、渠道完善是一个明显的优势。 1、大宗商品集中采购，发挥价格优势 大宗商品集中采购在大多数企业集团已经是一个成熟的经营手段。由于航油公司分、子公司众多，采购商品相对单一，而供应商又比较集中，集中采购的优势不言而喻，主要体现在价格优惠、质量更优、程序简化、遏制腐败等方面。目前航油公司已经实现了航油采购、大部分进货费用和部分高价配件耗材的集中采购、集中结算。航油采购通过与供应商积极沟通争取优惠采购价格、采取集中招标采购和固定价格采购等多种形式降低采购成本；进货费用中的管道运输费、中