单选题
1.下列哪一项不属于绩效评估讨论后的注意事项？回答：正确
1. A 和员工建立友好关系
2. B 经理要保证员工以积极的态度结束评估
3. C 确保员工对自己分数的了解
4. D 填好表格并且由双方签字确认
2.绩效考评的原则是：回答：错误
1. A 不谈钱
2. B 回顾员工表现
3. C 避免个人偏见
4. D 多方位衡量
3.下列哪个是绩效评估讨论后应该注意的问题？回答：正确
1. A 和员工建立友好关系
2. B 确保员工了解分数的出处
3. C 设定具体的时间表
4. D 看中整体表现
4.下列哪一项不是反馈的特征？回答：正确
1. A 要描述不要判断
2. B 要讲技巧，不能太直接
3. C 侧重表现而非性格
4. D 要有所特指
5.BEST反馈的第一步是？回答：正确
1. A 表达后果
2. B 描述行为
3. C 征求意见
4. D 着眼未来
6.汉堡原理实行的第一步是？回答：正确
1. A 首先提出需要改进的“特定”行为表现
2. B 首先肯定成就
3. C 首先表示支持
4. D 首先讨论所得分数
7.经理告诉员工培训他的原因是要重用他，这种行为陷入了员工发展规划的什么误区？回答：正确
1. A 要我培训
2. B 培训是为了利用你、提拔你
3. C 把培训变成赶场
4. D 培训就是上课
8.下列哪种表述正确：回答：正确
1. A 绩效考核的小流程中最容易忽视第一个步骤
2. B 绩效考核的小流程中最容易忽视的是中间两个步骤
3. C 绩效考核的小流程中最容易忽视的是一头一尾
4. D 绩效考核的小流程中最容易忽视最后一个步骤
9.如何对待考评满意者？回答：错误
1. A 升职
2. B 冷静对待
3. C 再考察
4. D 心理测评
10.下列哪一项反映了雇员比较法的优点？回答：错误
1. A 具有较好的连贯性和可靠性
2. B 有利于雇佣的反馈
3. C 容易做出雇佣决策
4. D 有效指导雇员行为
11.下列选项中哪个属于绩效管理中直线经理的角色分工？回答：正确
1. A 为评估者及被评估者提供培训
2. B 监督和评价该系统的实施
3. C 向人力资源部提供反馈
4. D 开发绩效考核系统
12.绩效考评中，某经理的手下员工所得分数都是刚好合格，这属于绩效考评中的哪个误区？回答：正确
1. A 像我
2. B 严厉性误差
3. C 盲点
4. D 宽厚性误差
13.如何避免“像我”误区？回答：正确
1. A 强制分布法
2. B 目标管理
3. C 对象自己的人要格外注意，并用关键事件法记录
4. D 正态分布曲线
14.怎样避免相比错误？回答：正确
1. A 关键事件法
2. B 同自己的短期目标作比
3. C 采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比
4. D 强制分布法
15.怎样避免“近期行为偏见”误区？回答：正确
1. A 做职位分析
2. B 关键事件法
3. C 格外警惕
4. D 目标管理
第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势
【本讲重点】
为什么员工的表现不尽人意
绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势
绩效管理如何为企业带来竞争优势
【本讲重点】
为什么员工的表现不尽人意
绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势
为什么员工的表现不尽人意
【管理名言】
成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。
【自检】
请简单描述你在企业中的身份：
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如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请简述这段经历的过程。
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你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？
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你认为应当如何调整？
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无论你现在如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。
【案例分析】
Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型
的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这两个字。因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：员工家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；员工遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大家滔滔不绝说出很多种原因。调查结果出来后，Ｍ公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为两类：一类是员工开始工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后的原因。
员工开始工作之前的原因
◆他们不知道该做什么
◆他们不知道怎么做
◆他们不知道为什么做
◆他们认为你的方法不会奏效
◆他们认为他们的方法更好
◆他们认为其他的事情更重要
◆他们预测到做这件事的负面结果
◆他们预测到有超出他们控制范围的事情
◆私人问题
◆个人能力限制
◆也许根本没有人能做这件事
员工开始工作之后的原因
◆他们认为他们是在做事
◆做这项工作对他们没有好处
◆出现他们不能控制的障碍
◆他们认为其他的事情更重要
◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚
◆没做这件事却得到肯定
◆事情做得不好也没有负面影响
◆私人问题
◆个人能力限制
预防性管理
Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万的部门经理进行调查，合并整理出16种主要原因。那我们为什么不设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里，这就需要做预防性管理。预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。
绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势
绩效管理带给企业的六大竞争优势
绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势，我们逐一作分析。
第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。
第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后，将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。
第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。
第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。
第六，能改善上级和员工间的沟通。
绩效考核和绩效管理
介绍两个概念：一个是绩效考核；另一个是绩效管理。这是两个不同的层面。我们先介绍绩效考核。
1．绩效考核
（1）绩效考核出现于20世纪７0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。
（2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。
（3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。
所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。
那么什么是管理的面呢？就是绩效管理。
2．绩效管理
（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；
（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。
绩效管理系统的益处
【自检】
你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢？有哪些好处？为什么？
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【忠告】
本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。
1．对个人的利益———Benefits to Individual
（1）认同感，有价值感
（2）对其技能及行为给予反馈
（3）激励性
（４）导向性
（5）参与目标设定的机会
（6）讨论员工的观点及抱怨的机会
（７）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会
（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量
2．对经理的利益———Benefits to Manager
（1）对管理方式的反馈
（2）改进团队表现
（3）对团队计划及目标的投入
（４）对团队成员更好的理解
（5）更好地利用培训时间和预算
（6）确定如何利用其团队成员的优势
3．对公司的利益———Benefits to Company
（1）不断改进学习
（2）减免不良行为
（3）使正确的人做正确的工作
（４）人才梯队计划
（5）奖励及留住表现最好的员工
【自检】
你是否发现在年底时是跳槽高峰期。你一问员工，员工会说，“哎呀，考核系统考得不好，不如不考”。经理会说，“你考核人家越严，他跑得越快”。你认为，为什么会产生这样的说法？
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【参考答案】
因为绩效考核系统设计不合理。
【本讲总结】
本讲主要介绍员工表现不尽人意的原因，分别对员工开始工作之前和员工开始工作之后，表现不尽人意的原因进行探讨，并总结出绩效管理，怎样帮助企业增加竞争优势，介绍了绩效考核与绩效管理的定义。
一个好的、公平的绩效管理系统和绩效考核的方法，将会给企业、组织、个人带来巨大的竞争优势。
困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法
【本讲重点】
员工为什么要离职
绩效考核为什么“烦”
员工为什么要离职
企业竞争优势———发掘和留住人才
【管理名言】
权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然；心为甚。
看一个企业能不能赢，有没有竞争优势，一般认为有两点。
一是成本领先。就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优势。
二是产品有特色。你的产品有特色，可以卖得很贵。公司可以在市场上站稳脚跟，企业竞争优势强。
但是，这两种特色是谁创造出来的？是人！而能够吸引、发展和保留人的企业才是最有竞争力的。
介绍一位人力管理资源的鼻祖，DA VE ULRICH。他提出了HR，就是人力资源（英文）。DA VE ULRICH写了一本很有名的书，是人力资源的开篇，叫《人力资源冠军》。在这本书里他说：什么样的企业能赢，不是你的成本领先，不是你产品有特色，而是那些善于吸引、发展和保留人的企业。成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼
提高竞争优势的人力资源管理实践
在外企公司，大家都会遇到一个共同的问题：到底什么样的原因使员工离职？
【自检】
请你想一想，你为什么选择你所在的公司？你所在的公司有哪些竞争优势会吸引人才？
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Ｍ公司经过多年的调查、汇总，总结出十几个主要的原因：
◆地域性的差异。你甚至要考虑选择地点，这个公司是不是在地铁沿线、交通方便不方便、有没有班车等。
◆就业安全感。哪家公司给你提供了就业安全感，那这家企业就有竞争优势。比如，某些传统的日本企业，员工一旦受雇，他可以一辈子平平稳稳的生活工作。当然，在现在的经济形势下这个就业的安全感也是越来越消退了。
◆高工资。比如说福利不好，但是给很高的薪水，他也愿意去你的公司。
◆股票期权。现在是不是最时髦的激励方法，给股票我也愿意去。
◆参与授权。有我说话、参与的地方，我也愿意去。
◆有没有培训和技能开发的机会。
◆内部晋升的机会。
◆招聘时的挑选过程，直接导致着应聘者愿不愿意来公司。
◆绩效奖金。激励机制与员工的表现是否挂钩。
◆公司内部的信息是不是能够分享。是只传小道消息，还是说公司有健康的途经让大家分享信息。这也是导致员工认为企业有没有竞争优势的一个因素。
◆团队合作怎么样。
◆有没有机会被交叉使用。就是说岗位轮换，有没有机会参加交叉培训。
◆公司的长期策略。
◆公司统一的理念怎么样，也直接导致有没有竞争优势。
员工离职的两大因素
那么，还有两点最重要的因素，而这两点因素正是导致员工从企业离职的导火索。
【自检】
在你的职业生涯中，是否有主动离职的经历？原因是什么？
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____________________________________________________________________ 你认为是哪两大因素最终导致员工的离职？
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根据统计，60%～７0%的员工离职，很大程度上是跟最直接的一线经理，或者说业务经理、部门经理不合造成的。
员工离职因素之一：一线经理导致员工离职
一线经理是一个中层屏障，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重要了，他们是导致离职的第一大因素。
那么，如果一线经理很得力，考核系统也很公平，公司竞争优势也很强，员工为什么还会离职？员工回答说，是因为CEO的理念，总经理的长期策略不很好。但经验告诉我们，如果一线经理沟通水平不够、管理技巧不高，既使CEO的理念、公司的理念再好，员工仍然会离职，其原因还是一线经理造成的。
员工离职因素之二：绩效考核系统不合理
就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。
绩效考核为什么“烦”
每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，我们要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。
很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁？究竟是谁比较烦呢？
【忠告】
企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。
【自检】
在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多？
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____________________________________________________________________ 我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么？
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____________________________________________________________________ 实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩？
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____________________________________________________________________ 那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工？
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【案例分析】
日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。
当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。
【本讲总结】
本讲简要介绍员工离职的两个很重要原因，都是跟公司绩效的考评系统和管理系统有关。介绍了绩效考核烦在哪儿？并列出绩效考核工作中会遇到哪些烦的事情。通过预防管理，怎样把这些问题防患于未然，不让它再出现，进而提高绩效管理系统的作用。
【心得体会】
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绩效考核流程
【本讲重点】
绩效考核的大流程
绩效考核的小流程
绩效考核的大流程
什么是大流程
看当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。
大流程的步骤
步骤1 获取对该系统的支持
分两个要素：
第一，要取得最高管理层的支持。
第二，要获得所有雇员的投入。
上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。不管考评表格设计得多合理，可最高管理层不支持，雇员也不支持，表格再漂亮也没什么用。
【自检】
在工作中你想得到员工们的支持，会怎么做呢？
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主要包括三点：
（1）是不是很实用，是不是很好填，是不是空格都留的足够大等。
（2）成本怎么样。考核管理系统的成本怎么样。有的表格是要请专家顾问来开发，成本很高，需要花很多的时间和精力。
（3）工作性质。也就是说，我们是否决定，销售考核用一种考核系统，技术考核用另外一种系统，研发人员又用另外一种系统，行政人员又换一种系统。还是选择对各种工作性质的人，用同样一份表格。我们的建议是简单化为好，所有类型的员工用同样的表格，但考核的权重要不同。这个我们后面会详细介绍。
步骤3 选择评定者
【自检】
在你的工作中，谁来考评？谁来参与这个考评？
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____________________________________________________________________ 你认为考评者应具备哪些条件？
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介绍一种考评方法：360度反馈。360度是一个圆，360度反馈就是评定者很多，都给一位员工打分。评定者包括上级、同事和下属，都来考评你的绩效，包括你的客户以及经销商、分销商、运营商也会给你打分，这样就形成一个圆，上级、下级、同事和客户把你包围起来，全来评定你今年的绩效，这就是360度反馈。这通常是一份问卷，而不是面对面的沟通，评定者至少有四方。
要提醒的是：不要认为这360度考评适合每一个企业，只是在成熟的企业才适用。员工之间的交往模式，部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下，360度反馈才有真正效果的。
在一个健康组织里，当这个人有晋升潜力的时候，可建议做360度反馈。因为，员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。沟通是不是磨合得好，是不是健康，是员工晋升的一个关键的衡量指标，这时你要给他做360度反馈。如果是涨工资或发奖金，则不用360度反馈，让经理评判就足够了。
步骤４确定评估的时间安排
时间安排有很多种，比如，一些著名的外企，每年一次考评，为什么这样呢？组织足够成熟，考评期可以拉得长一些。一般的公司至少要半年考评一次。为什么会这样安排呢？因为不是所有管理层的沟通技巧、反馈技巧都很好，如果这个时间安排不得力，拖一年的时间，不能确保每一个部门的经理，在这一年里经常给员工进行反馈，也许员工已经等不及考评就离职走了。
所以，我们一直强调时间上，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。管理是不间断的，不管你安排一年一考评，还是半年一考评，绩效反馈管理，必须是不间断的。
步骤5 保证评估公平
最后一个流程，是保持评估的公平。这里重点介绍两个比较好用的方法。
◆管理层评审
管理层评审的具体方法是：在公司里抽出四到六个人，有公司的老总，或者大区域的总经理，由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理，以及不参与业务的，和跟他工作最近的员工，组成一个评审团。但最重要的是没有利害关系。评审团来听员工的申诉。员工说，你5分里面给我打1分这很不公平，我的原因是怎样怎样。经理说，我就给他打1分，我的原因是这样这样。两方说完以后，由这个评审团来收集证据。比如说，可打电话问客户，问分销商，问其它部门的很多人，收集一些证据，由评审团来决定，你的绩效今年不是2分，还是你的经理说的对，你就是1分，或是经理完全说错了，你应该是3分达标的，等等。
一定要设一个第三方来评审。不能用逐级的申诉，为什么？
因为，这个销售经理打分不合理，员工投诉到经理的经理那儿，那个经理的经理99%的可能是向着经理的，其实不是他不好，而是因为他心理是直接向着他的直接下属的。所以，投诉的层次越高，对这个最底层的被评估人越是一种伤害。很多公司会出现越级投诉，没等投诉到最上层，员工就已经绝望，离职走掉了，这是我们经常看到的。
◆上诉系统（E-mail）
其实在日常的考评过程中，不会出现那么多严重的投诉事件。大家掌握一些反馈技巧，就能在两人之间，或者是部门之间解决。要保证一些小事件得到解决，则需要通过Ｅ—ｍａｉｌ邮件系统来上诉。人力资源部将设一个带密码的邮箱。比方，可以开一个“北方区人力资源部”这么一个信箱，但是，这个信箱也不是所有人都能进去，是设有密码的。临近考评期的时候，或者是在日常的管理过程中，谁对经理有什么意见，或者经理对员工有什么意见，都可以往这个信箱里投诉，都可以发邮件，哪怕非常小的一件事儿，只要你解决不了都可以发。
人力资源部三天一查邮件。临近考评期的时候，一天一看，及时发现问题。每个员工投诉了什么事情，由人力资源部来分析，考虑由谁处理更合适，必须为员工解决。所以，E-mail 上诉系统保证了员工有一个说话的地方，而且保证了员工不必等到考评、得分、打分那一天，才有说话的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那个邮箱里投邮件。
【自检】
对照下列表格，检查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步骤，检查绩效考评失败的原因，是不是因为没有制定合理的流程。具体步骤参考要点制定大流程。
绩效考核的小流程
绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢？
步骤1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。
步骤2 记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢？因此，一定要培训一线经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。
步骤3 根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。
步骤４结果的运用。
打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。
为什么要讲小流程？因为有太多的公司，绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的流程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。
【本讲总结】
本讲重点学习了如何设计绩效考评系统的大流程，其中包括五个步骤：
◆获取对该系统的支持，
◆选择适当的评估工具，
◆选择评定者，
◆确定评估的时间安排，
◆保证评估公平。
同时介绍了小流程中容易忽略的问题：其一是忽略记录员工的绩效；其二是忽略记录绩效以后要及时给员工反馈。
【心得体会】
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绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工
【本讲重点】
人力资源部和直线经理的角色划分
绩效考核培训策划与实施
绩效考核的三个主要类型
HR和直线经理的角色分工
人力资源部同直线经理之间的矛盾
公司的直线经理，通常是一些技术骨干或者是业绩做得很好的人员，他们因为表现好，绩效评估分数高，而被提拔上来。这种提拔的过程，尤其是在公司发展非常快的时候，直接造成的弊病是直线经理们更注重于任务，而不是注重于人。尤其新任的直线经理，他会发现，怎么一夜之间，老板不再根据我自己干了什么来评估我，而是看我的团队干了什么来评估我。这是因为，作为直线经理，管人和管事的权重应当是50%对50%；但是很多企业中的经理恰恰相反，经理们不断地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因为他们不善于同人沟通。
【自检】
在你的公司中是否存在以上问题？
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____________________________________________________________________ 你是如何解决这些问题的？
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人力资源部的责任是什么呢？是帮助经理学会管人，提高他的部门绩效。所以，我们会发现人力资源部和部门经理还是一对策略伙伴的关系。
建议你动手做：经理指南把一张纸，竖着分为两半，左边写人力资源部的职责，右边写直线经理的职责，横向上方列出具体事项，如招聘。我们已经知道人力资源与直线经理是一对矛盾体，通过“经理指南”这个方法可以把相互冲突减到最低，绩效相应提高。
人力资源管理部（HR）的角色分工
表格。
第二，为评估者及被评估者提供培训的机会。
第三，监督并且评价该系统的实施。
第四，参与考评结果的运用，包括规划员工的发展。
直线经理的角色分工
第二，针对员工的表现提供绩效反馈。
第三，填写评分。员工的分数绝对不是人力资源部打出来的。
第四，参与结果的运用，规划员工发展。
第五，针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈。
注意：最后一点提供反馈是最重要的，同时也是易被忽略的。
绩效考核培训的策划及实施
经理培训———“模块制”
经理培训，建议采用模块制。所谓模块制，举例：一个培训课程为三天，但分为一个星期一天，即三个星期上完培训课程。每天讲不同的内容，不同的模块，这样的培训叫模块，这样的培训叫模块制，而不是急训式、集中制。
经理培训的实施
在美国几千种职位当中，最辛苦、最紧张、永远不知道下一刻会发生什么事、时刻准备着冲上前去的职业，排行前三位的依次是：救火队员、美国总统、一线经理和直线经理。
培训中有一个逻辑，就是：千万别把培训办成赶场，尤其是对经理们。经理们每天业
单选题 1.下列哪一项不属于绩效评估讨论后的注意事项？回答：正确 1. A 和员工建立友好关系 2. B 经理要保证员工以积极的态度结束评估 3. C 确保员工对自己分数的了解 4. D 填好表格并且由双方签字确认 2.绩效考评的原则是：回答：错误 1. A 不谈钱 2. B 回顾员工表现 3. C 避免个人偏见 4. D 多方位衡量
3.下列哪个是绩效评估讨论后应该注意的问题？回答：正确 1. A 和员工建立友好关系 2. B 确保员工了解分数的出处 3. C 设定具体的时间表 4. D 看中整体表现 4.下列哪一项不是反馈的特征？回答：正确 1. A 要描述不要判断 2. B 要讲技巧，不能太直接 3. C 侧重表现而非性格 4. D 要有所特指 5.BEST反馈的第一步是？回答：正确 1. A 表达后果 2. B 描述行为 3. C 征求意见 4. D 着眼未来 6.汉堡原理实行的第一步是？回答：正确 1. A 首先提出需要改进的“特定”行为表现 2. B 首先肯定成就 3. C 首先表示支持 4. D 首先讨论所得分数 7.经理告诉员工培训他的原因是要重用他，这种行为陷入了员工发展规划的什么误区？回答：正确 1. A 要我培训
2. B 培训是为了利用你、提拔你 3. C 把培训变成赶场 4. D 培训就是上课 8.下列哪种表述正确：回答：正确 1. A 绩效考核的小流程中最容易忽视第一个步骤 2. B 绩效考核的小流程中最容易忽视的是中间两个步骤 3. C 绩效考核的小流程中最容易忽视的是一头一尾 4. D 绩效考核的小流程中最容易忽视最后一个步骤 9.如何对待考评满意者？回答：错误 1. A 升职 2. B 冷静对待 3. C 再考察 4. D 心理测评 10.下列哪一项反映了雇员比较法的优点？回答：错误 1. A 具有较好的连贯性和可靠性 2. B 有利于雇佣的反馈 3. C 容易做出雇佣决策 4. D 有效指导雇员行为 11.下列选项中哪个属于绩效管理中直线经理的角色分工？回答：正确 1. A 为评估者及被评估者提供培训 2. B 监督和评价该系统的实施 3. C 向人力资源部提供反馈
《绩效管理实务》测试题样卷 A 一、单项选择题(请点击你认为正确的选项 1、下列哪个选项是员工开始工作之前造成员工表现不佳的原因? ○ A. 他们认为他们是在做事 ⊙ B. 他们预测到做这件事的负面结果 ○ C. 他们认为其它的事情更重要 ○ D. 出现他们不能控制的障碍 2、下列选项中哪个属于绩效管理中人力资源管理部的角色分工? ⊙ A. 开发绩效考核系统 ○ B. 设定绩效目标 ○ C. 参与结果的运用 ○ D. 提供绩效反馈 3、下列关于目标管理的表述哪个是正确的? ○ A. 不利于沟通 ○ B. 容易被使用者接纳 ⊙ C. 是一种短期行为 ○ D. 很少有不可控因素 4、招聘时, 遇到形象很好的应聘者, 往往会忽略他的其它应聘条件, 这属于绩效考评中的哪个误区?
⊙ A. 晕轮效应 ○ B. 像我 ○ C. 宽厚性误差 ○ D. 相比错误 5、怎样避免“趋中趋势”误区? ○ A. 关键事件法 ⊙ B. 正态分布的曲线 ○ C. 强制分布法 ○ D. 做职位分析 6、下列哪一个是严厉性误差产生的原因? ○ A. 为了激励员工 ⊙ B. 负激励 ○ C. 表现自我 ○ D. 调离岗位 7、绩效考评误差形成的两大因素是什么? ○ A. 事件安排不合适;主管心境不佳 ○ B. 员工状态不好;对照效应 ⊙ C. 个人因素和情境因素 ○ D. 考前准备不足;考后跟进不够
8、绩效考评的原则是: ⊙ A. 不谈钱 ○ B. 回顾员工表现 ○ C. 避免个人偏见 ○ D. 多方位衡量 9、下列哪一项不是反馈的特征? ○ A. 要描述不要判断 ⊙ B. 要讲技巧,不能太直接 ○ C. 侧重表现而非性格 ○ D. 要有所特指 10、在企业发展的初级阶段,由谁来负责员工的发展规划? ⊙ A. 人力资源部 ○ B. 经理 ○ C. 员工自己 ○ D. 直线经理 11、下列哪一项不是经理的职责? ○ A. 确保员工已受到良好的培训 ○ B. 和员工共同确定员工的发展规划 ⊙ C. 分析技能需要
绩效管理实务 内容提要 第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型 第五讲常用的绩效考评方法（一） 1.常用的绩效考评方法——排序法 2.常用的绩效考评方法——平行比较法 3.常用的绩效考评方法——硬性分布法 4.常用的绩效考评方法——尺度评价法
5.常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 6.常用的绩效考评方法——行为观察量表 7.常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8.常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势 第十讲如何做好绩效考评前的准备工作 1.考评前的准备工作
2.考评中的工作 3.考评后的工作 第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一） 1.绩效考核的模式 2.设定高明的目标之一 第十二讲如何设定高明的目标（二） 1.设定标准 2.设定目标应注意的要点 3.目标设定的表格与实例 第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1.给予反馈的技巧 2.接受反馈的技巧 第十四讲如何在考评中做技能评估 1.技能评估概述 2.硬性技能与软性技能的评估 第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法 1.如何根据技能评估设定员工的发展规划 2.如何判断绩效管理是否成功 第十六讲考评结果的利用 1.考评结果的统计
时代光华管理课堂“一手抓战略一手抓绩效”自评及测试题 自评 1.很多员工对目标绩效管理体系的认识在心理上有很多负面的情绪，认为做绩效管理就是：（） 正确 ? A .侵犯自己的利益 ? B .破坏同志团结 ? C .推进公司改革 ? D .影响自己的工作 2.邓小平同志说的“不管是白猫还是黑猫，抓住老鼠的都是好猫。”类似于绩效管理中的：（正确：C）错误 ? A .第一代绩效管理 ? B .第二代绩效管理 ? C .第三代绩效管理 ? D .第四代绩效管理 3.沟通是绩效管理体系的重要组成部分，它体现在：（） 正确 ? A .指标的下达过程 ? B .指标的执行过程 ? C .评价分数的过程 ? D .以上三个环节 4.改善效率问题的流程是：（）
正确 ? A .管理流程 ? B .业务流程 ? C .支持性的辅助流程 ? D .以上三个都包括 5.实际目标绩效管理体系的核心词语是：（） 正确 ? A .目标、管理、理念 ? B .评价、沟通、激励 ? C .目标、改革、效率 ? D .评价、理念、激励 单选题 正确 1.而目标管理体系中第一个最朴素的功能就是：（） 1. A 在实现它的关键性的事件和目标过程之中，需要有纵向的协同 2. B 定期的告诉领导人所要求的成功导向KPI指标是一个什么样的达成度 3. C 各个部门需要通过不同的评价结果形成不同的差异化的激励 4. D 基于沟通的资源整合，信息的对称和协同 正确 2.对于人力资源经理的第一个导向就是：（） 1. A 考核一个好班子 2. B 提高一个新理念
3. C 组建一个好团队 4. D 设计好一个系统 正确 3.很多员工对目标绩效管理体系的认识在心理上有很多负面的情绪，认为做绩效管理就是：（） 1. A 侵犯自己的利益 2. B 破坏同志团结 3. C 推进公司改革 4. D 影响自己的工作 正确 4.邓小平同志说的“不管是白猫还是黑猫，抓住老鼠的都是好猫。”类似于绩效管理中的：（） 1. A 第一代绩效管理 2. B 第二代绩效管理 3. C 第三代绩效管理 4. D 第四代绩效管理 正确 5.从创造价值用货币符号来进行评价，作为一个革命性的变化的是：（） 1. A 第五代绩效管理 2. B 第四代绩效管理 3. C 第三代绩效管理 4. D 第一代绩效管理 正确 6.平衡计分卡从第一代刚刚被提出到最终第五代，它的应用前提是一个公司要有自己的：（）1. A 发展战略
一、填空题 1．心理学是研究及其的一门科学。（心理现象、规律） 2．心理现象也叫，它包括和。（活动、心理过程、个性心理） 3．心理过程是心理活动的一种，是人脑对客观现实的反映过程，它包括、、。（动态过程、认识过程、情绪与情感过程、意志过程） 4．德国心理学家在年创立了第一个心理学实验室，才使心理学成为一门独立的科学。（冯特、1879年） 5、反射活动的神经通路称反射弧，它是由感受器、传入神经、、、、 和组成。（冯特、1879年） 6、精神分析理论的创始人是，他于1895年与合著《癔病研究》，开创了精神分析法。(弗洛伊德、布罗伊尔) 7、语言是由按一定的语法构成的复杂，是人类最重要的交际工具。（词汇、符号系统） 8、心理过程是心理活动的一种，是人脑对客观现实的反映过程，它包括、、。 （动态过程、认识过程、情绪与情感过程、意志过程） 9、构成神经系统的基本单位叫，它由和组成。神经元之间相接触的部分叫。（神经元、细胞体、突起）（突触） 10、大脑皮层分为四个叶，额叶是中枢；颞叶是中枢；枕叶是中枢；顶叶是中枢。 （语言运动智慧、听觉、视觉、躯体感觉） 11、神经系统的基本活动方式是。反射是指有机体在神经系统的参与下，对产生的规律性的。 （反射、内外刺激、反应） 12、实现反射的神经结构叫，它由、、、、五部分组成。 （反射弧、感受器、传入神经、神经中枢、传出神经、效应器） 13．第信号系统是人和动物共有的，人所特有的是的活动。（一、第二信号系统） 14．反映是物质间，彼此留下痕迹的过程。植物和单细胞出现了反映形式；多细胞和环节动物有了；脊椎动物出现了 -反映形式；高级哺乳动物出现了；人的心理的最高形式是产生了。人的心理反映具有性和性。 （相互作用、感应性、感受性、知觉、具体思维、意识、主观性、能动性） 15、强化理论是由＿＿心理学派的理论家们提出的。强化可以分为和两种。美国社会心理家将强化分为三种方式：一是、二是、三是。 （行为主义、正强化、负强化、班杜拉、直接强化、替代性强化、自我强化）
学习课程：绩效管理实务单选题 1.技能评估的目的是：回答：正确 1. A 决定员工是否升职 2. B 提升部门绩效 3. C 以人为本 4. D 与员工有效沟通 2.下列关于标准的论述哪个是正确的? 回答：正确 1. A 强调重复性 2. B 对要达成的结果的一个表述 3. C 更适用于经理和专业员工等涉及个人项目的工作 4. D 一次确立 3.BEST反馈的第一步是？回答：正确 1. A 表达后果 2. B 描述行为 3. C 征求意见 4. D 着眼未来 4.下列哪一项不是设定目标的要素？回答：正确 1. A 多用表现力强的形容词 2. B 保证目标说明准确 3. C 采用简单而有意义的衡量标准 4. D 用精确的描述性的语言 5.下列哪一项不是接受反馈的方法？回答：正确
1. A 要开明不要防卫性太强 2. B 要包容不要独断专行 3. C 充分表达自己的想法 4. D 要平等不要有优越感 6.员工发展规划中雇员的职责有：回答：正确 1. A 分析技能需要 2. B 与经理讨论发展计划和目标 3. C 给经理以建议和咨询 4. D 提供培训课程 7.下列选项中哪个属于绩效管理中人力资源管理部的角色分工？回答：正确 1. A 开发绩效考核系统 2. B 设定绩效目标 3. C 参与结果的运用 4. D 提供绩效反馈 8.绩效考评结束后，有的员工全盘接受考评结果并准备离职，怎么办？回答：正确 1. A 引入“第三者” 2. B 采用“反馈五步骤” 3. C 真心感谢员工 4. D 保持合作的态势 9.下列哪一项反映了雇员比较法的优点？回答：正确 1. A 具有较好的连贯性和可靠性 2. B 有利于雇佣的反馈
华南农业大学继续教育学院 2015年第一学期期末考试 《绩效管理实务》试卷（B卷） 教学点：班级：学号：姓名：成绩：（本试卷共六大题，总分100分，考试时间2小时） 一、单项选择题（每小题1.5分，共15分） 1.造成员工离职的两大因素是：（） A.就业安全感不够；工资太低 B.无法分享信息；绩效奖金不合理 C.同一线经理不合；不合理的绩效考核系统 D.内部晋升机会少；对公司的长期战略不满 2.如何避免从众心理？（） A.职位分析 B.同自己的短期目标作比 C.特别警惕 D.强制分布法 3.绩效考评准备工作中最重要的一步是？ A.收集公司内外对被考评员工的反馈 B.警惕打分时的偏见 C.保证精力充沛 D.提前通知员工做准备 4.员工发展规划中雇员的职责有：（） A.分析技能需要 B.与经理讨论发展计划和目标 C.给经理以建议和咨询 D.提供培训课程 5.绩效考评的原则是：（） A.不谈钱 B.回顾员工表现 C.避免个人偏见 D.多方位衡量
6.在企业发展的初级阶段，由谁来负责员工的发展规划？（） A.人力资源部 B.经理 C.员工自己 D.直线经理 7.如何对待考评优秀者?（） A.冷静对待 B.升职 C.加薪 D.表扬 8.对待考评不满意者的第一步是：（） A.确定问题产生的原因 B.确定存在的问题 C.为行动提供必要的资源 D.确定需要采取的行动 9.如何获取对绩效考核系统的支持？（） A.只要管理层支持就行 B.只要雇员投入即可 C.同时获得管理层和雇员的支持 D.一些主要人才支持就行 10.下列关于关键事件法的描述哪个是正确的？（） A.成本较高 B.不会积累小过失 C.不可单独作为考核工具 D.难以做到有理有据 二、多项选择题（每小题3分，共15分） 1.品质主导型的绩效考评不适合于对员工的（）的考评。 A.工作潜力 B.工作精神 C.沟通能力 D.工作质量 E.工作数量 2.绩效考评的特征法不包括（） A.书面法 B.关键事件法 C.量表评定法 D.混合标准尺度法 E.生产能力衡量法 3.绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是受到主、客观多种因素的影响，即（）。 A.激励 B.技能 C.环境 D.机会 E.过程 4.环境是影响绩效的重要因素，比如（）。 A.劳动场所的布局与物理条件 B.任务的性质、工作设计的质量 C.员工的技巧与能力的水平 D.公司所处的市场竞争强度 E.社会、政治、经济状况 5.企业利用目标管理法进行绩效考评，在制定绩效目标时，（）。 A.由员工的上司为员工制定个人目标 B.目标要依据企业的战略目标及相应的部门目标确定 C.目标的数量不宜过高，要有针对性
绩效管理实务 时代光华网络学习课程答案(100分) 1.绩效考评误差形成的两大因素是什么？回答：正确 1. A 事件安排不合适；主管心境不佳 2. B 员工状态不好；对照效应 3. C 个人因素和情境因素 4. D 考前准备不足；考后跟进不够 2.下列哪一项内容不属于新员工目标设定的内容？回答：正确 1. A 一年设一个目标 2. B 宽厚一些 3. C 关于员工的反馈必须是一年不间断的 4. D 有讨论需要时，谁都可以向经理提出讨论要求 3.汉堡原理实行的第一步是？回答：正确 1. A 首先提出需要改进的“特定”行为表现 2. B 首先肯定成就 3. C 首先表示支持 4. D 首先讨论所得分数 4.下列哪一项不是经理的职责？回答：正确 1. A 确保员工已受到良好的培训 2. B 和员工共同确定员工的发展规划 3. C 分析技能需要
4. D 控制并支持员工的发展需要和目标 5.经理告诉员工培训他的原因是要重用他，这种行为陷入了员工发展规划的什么误区？回答：正确 1. A 要我培训 2. B 培训是为了利用你、提拔你 3. C 把培训变成赶场 4. D 培训就是上课 6.软性技能的评估分为：回答：正确 1. A 创新者和指导者 2. B 符合要求和有待提高 3. C 初步胜任者和完全胜任者 4. D 指导者和新手 7.下列哪种培训方式更好？回答：正确 1. A 观察别人 2. B 行为模仿 3. C 读书 4. D 师傅带徒弟 8.如何获取对绩效考核系统的支持？回答：正确 1. A 只要管理层支持就行 2. B 只要雇员投入即可 3. C 同时获得管理层和雇员的支持 4. D 一些主要人才支持就行 9.对待考评不满意者的第一步是：回答：正确
人力资源在职研究生结业考试 《绩效管理》课程试题 考试时间：120分钟 学号：_________姓名：__王君俊___班级：____25____ 答题要求：1、请在试卷上正确填写姓名和班级，学号不详者可空白。 2、后附A4答题纸，作答时请标明题号，答题纸可正反面使用。 3、答题请统一用中性笔或钢笔作答。 一、简答题（从以下五道题中任选三题作答，每题20分，共计60分） 1、请说明绩效考核与绩效管理的区别与联系是什么？并对其实际操作进行简单描述。 绩效考核与绩效管理的区别与联系： A、绩效管理是一个完整的过程，绩效评价只是管理过程中的一个环节。 B、绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，绩效评价注重的是考核和评估。 C、绩效管理贯穿于管理活动的全过程，绩效评价只出现在特定的时期。 D、绩效管理具有战略性与前瞻性，绩效评价具有滞后性。 绩效考核的实际操作描述： 1、进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准， 2、要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则； 3、做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录， 通过事实和数据说话， 4、要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记录。对生产中控记录、员工工作记录、交接 班记录、出勤情况整理统计。 5、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？ 绩效管理的实际操作描述： （一）绩效管理中的计划 1．制定绩效目标计划及衡量标准 2．对目标计划的讨论 3．确定目标计划的结果
（二）绩效管理中的辅导 辅导的方式有两种： （1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对于员工的参与，要求员工能够： （1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2）对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3）明确并加强对实现目标的期望值； （4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）； （5）从员工获得反馈并直接参与； （6）针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1）量度：量度原则与方法 （2）评价：评价的标准和评价资料的来源 （3）反馈：反馈的形式和方法 （4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果 目标和行为目标。
（绩效考核）D绩效管理 实务
第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型
第五讲常用的绩效考评方法（一） 1.常用的绩效考评方法——排序法 2.常用的绩效考评方法——平行比较法 3.常用的绩效考评方法——硬性分布法 4.常用的绩效考评方法——尺度评价法 5.常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 6.常用的绩效考评方法——行为观察量表 7.常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）
第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势 第十讲如何做好绩效考评前的准备工作
1.考评前的准备工作 2.考评中的工作 3.考评后的工作 第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一） 1.绩效考核的模式 2.设定高明的目标之一 第十二讲如何设定高明的目标（二） 1.设定标准 2.设定目标应注意的要点 3.目标设定的表格与实例 第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1.给予反馈的技巧
(考试题满分)绩效管理实务 单选题(45) 1.绩效考评准备工作中最重要的一步是？ (3分) (正确答案:D) A:收集公司内外对被考评员工的反馈 B:警惕打分时的偏见 C:保证精力充沛 D:提前通知员工做准备 2.绩效考评的原则是： (3分) (正确答案:A) A:不谈钱 B:回顾员工表现 C:避免个人偏见 D:多方位衡量 3.下列哪一项不是设定目标的要素？ (3分) (正确答案:A) A:多用表现力强的形容词 B:保证目标说明准确 C:采用简单而有意义的衡量标准 D:用精确的描述性的语言 4.在企业发展的初级阶段，由谁来负责员工的发展规划？ (3分) (正确答案:A) A:人力资源部 B:经理
C:员工自己 D:直线经理 5.下列哪种表述是正确的反馈？ (3分) (正确答案:C) A:你出生前事情就是这么解决的 B:问题只能这样解决 C:这也许是个好方法，你还有其它建议吗？ D: 这就是最佳的解决方式 6.下面哪一项属于软技能？ (3分) (正确答案:C) A:演讲技巧 B:谈判技巧 C:自我激励的能力 D:电脑操作能力 7.企业成熟以后，应该由谁负责员工的发展规划? (3分) (正确答案:A) A:员工自己 B:公司 C:直线经理 D:人力资源部 8.下列哪种培训方式更好？ (3分) (正确答案:B)来源:cneln.the7.me[自动学习,自动答题] A:观察别人 B:行为模仿
C:读书 D:师傅带徒弟 9.下列关于目标管理的表述哪个是正确的？ (3分) (正确答案:C) A:不利于沟通 B:容易被使用者接纳 C:是一种短期行为 D:很少有不可控因素 10.绩效考评中，某经理的手下员工所得分数都是刚好合格，这属于绩效考评中的哪个误区？ (3分) (正确答案:D) A:像我 B:严厉性误差 C:盲点 D:宽厚性误差 11.下列关于关键事件法的描述哪个是正确的？ (3分) (正确答案:C)来 源:cneln.the7.me[自动学习,自动答题] A:成本较高 B:不会积累小过失 C:不可单独作为考核工具 D:难以做到有理有据 12.下列哪个选项不是员工开始工作之前造成员工表现不佳的原因？ (3 分) (正确答案:A)
一、不定项选择题（凡错选，少选，多选均不得分。每小题2分，共20分） 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（） A．绩效管理内容设计B．绩效管理程序设计C．绩效管理方法的设计 D．绩效管理目标的设计 2.（）是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。 A．横向比较法B．纵向比较法C．目标比较法D．水平比较法 3.在选择具体的考评方法时，应充分考虑（）三个因素。 A 考评对象的特殊性 B 管理成本 C 工作实用性 D 工作适用性 4.属于分析工作绩效差距的具体办法有（） A．目标比较法B．水平比较法C．纵向比较法 D．横向比较法E．组合比较法 5.品质导向型的绩效考评，以考评员工的（）为主 A．品德B．知识C．行为D．潜质 6.（）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机 A．双向倾听式B．综合式C．单向劝导式D．解决问题式 7.关键事件法的缺点是（） A．无法为考评者提供客观依据B．不能做定量分析 C．不能贯穿考评期的始终D．不能了解下属如何消除不良绩效 8.强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈（）分布 A．偏态B．正偏态C．正态D．负正态 9.目标管理法的优点包括（） A．结果易于观测B．适合对员工提供建议 C．直接反映员工工作内容D．适合对员工进行反馈和辅导 E．便于对不同部门间的绩效做横向比较 10.为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用（） A．系统分析法B．座谈会C．问卷调查法 D．查看工作记录法E．总体评价法 11. 为保证绩效面谈的质量，有效的信息反馈应具有（） A．真实性B．针对性C．及时性D．主动性E．适应性 12.（）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机 A．双向倾听式B．综合式C．单向劝导式D．解决问题式 13.关键事件法的缺点是（） A．无法为考评者提供客观依据B．不能做定量分析
绩效管理实务 第一讲绩效治理如何为企业带来竞争优势 1.引言 2.绩效考核和绩效治理概述 3.绩效治理系统为职员、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效治理系统种种问题及其应对方法 1.引言 2.职员什么缘故要离职 3.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.引言 2.绩效考核的大流程 3.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.引言 2.部门经理和人力资源经理指南 3.绩效考核培训的策划及实施 4.绩效考核的三大类型
第五讲常用的绩效考评方法（一） 1.引言 2.常用的绩效考评方法——排序法 3.常用的绩效考评方法——平行比较法 4.常用的绩效考评方法——硬性分布法 5.常用的绩效考评方法——尺度评价法 6.常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法（二） 1.常用的绩效考评方法——行为观看量表 2.常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 1.常用的绩效考评方法——目标治理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）
1.盲点 2.近期行为偏见 3.从众心理 4.趋中趋势 5.定势 第十讲如何做好绩效考评前的预备工作 1.考评前的预备工作 2.考评中的工作 3.考评后的工作 第十一讲绩效考核的推举模式和设定高超的目标（一） 1.绩效考核的模式 2.设定高超的目标之一 第十二讲如何设定高超的目标（二） 1.设定标准和目标 2.设定目标应注意的要点 3.目标设定的表格与实例 第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1.引言 2.给予反馈的技巧
附件1: 全面质量管理(第三版)普及教育全国统考试卷单位：考场：姓名： 一、判断题（每题1分，共15分）（对者用“√”表示，不对者用“×”表示） 1．顾客是指组织外接受服务和使用产品的个人或团体。（╳） 2．朱兰的质量管理三部曲是一个由质量策划、质量控制和质量改进三个互相联系的阶段所构成的一个逻辑的过程。（√） 3．教育和惩罚相结合，是现场管理中最有效的防错方式。（╳） 4．系统的识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，可称之为“管理的系统方法”。 （╳） 5．质量改进应是全员参与、全组织和全过程开展的活动。（√） 6．质量方针应与组织总方针相一致并为制定质量目标提供框架。（√） 7．对于一个企业所存在的质量问题，一般都可以经过质量教育培训，通过弥补员工的质量知识和技能不足的方法来解决。（╳） 8．现场型QC小组的课题以解决技术关键问题为目的。 ( ╳ ) 9．六西格玛DMAIC流程中定义阶段的主要目的是把顾客与企业的要求分解转化为可执行的六西格玛项目。 （√） 10．5S活动不只局限于摆放物品、打扫卫生，而是实施现场管理和改进的基础。 ( √ ) 11．“我操作，你维修”的分工概念，是全面生产维护的一个基本原则。（╳） 12．平顶型直方图表示质量数据变化小，因此生产过程是稳定的。（╳ ） 13．散布图相关性规律的运用范围不能随意扩大到观测值数据范围以外。（√） 14．运用因果图分析是质量部门的职责，必须由专家把原因逐级展开。（╳） 15．当控制图上出现异常点时，就表示有不合格品发生。（╳） 二、填空题（每空1分，共30分） 页脚内容1
1．质量是指一组固有特性满足要求的程度。 2．全面质量管理要求把管理工作的重点从“事后把关”转移到“事前预防”上来；从管结果转变为管要求。 3．过程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 4．质量文化主要由物质文化层、制度文化层和精神文化层三个层次构成。 5．《卓越绩效评价准则》是针对组织管理成熟度的评价。 6．质量改进可分为“突破性改进”和“渐进性改进”两大类型。 7．ISO 9000：2000标准中对质量方针的定义是：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。 8．在六西格玛管理的方法论中，用于过程改进的DMAIC指的是定义、测量、分析、改进和控制这5个步骤。 9．5S活动的基本含义为：整理即区分清理；整顿即定置标识；清扫即打扫维护；清洁即维持效果；自律即约束习惯。 10．在全面生产维护工作中，活动看板、单元课程和职务性重复小组活动是常用的三大工具。 11．数据可分为定性数据和定量数据两类。 12．直方图中，平均值表示一组数据的分布中心位置，它与规范中心越接近越好。 13．导致质量特性波动的因素根据来源的不同，可分为人、机、料、法、测、环6个方面，简称为5M1E。 14．头脑风暴法需遵循的基本原则为：自由畅想、避免批评、多多益善、 互相融合。 三、选择题（每题2分，共30分，请将正确答案的序号填写在括号里） 1．那些即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，一旦不足就会引起强烈不满的质量特性是（）。 A 魅力特性 B 必须特性 C 固有特性 D 赋予特性 2．（）是指对产品质量的产生、形成和实现过程进行的抽象描述和理论概括。 A 质量特性 B 全面质量管理 C 质量职能 D 质量环 3．质量检验的实质是（）。 A 事前预防 B 全面控制 C 事后把关 D 应用统计技术 4．现代质量管理经历了（）三个阶段。 页脚内容2
绩效管理实务》内 容摘要 课程提纲】第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型 第五讲常用的绩效考评方法（一） 1. 常用的绩效考评方法排序法 2. 常用的绩效考评方法平行比较法 3. 常用的绩效考评方法硬性分布法 4. 常用的绩效考评方法尺度评价法 5. 常用的绩效考评方法定位等级评价
第六讲绩效考评常用的方法（二） 6. 常用的绩效考评方法行为观察量表 7. 常用的绩效考评方法关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法（三） 8. 常用的绩效考评方法目标管理（MBO ） 第八讲绩效考评中常见的十大误区（一） 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区（二） 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理9.趋中趋势10.定势 第十讲如何做好绩效考评前的准备工作 1.考评前的准备工作 2.考评中的工作 3.考评后的工作第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一） 1.绩效考核的模式 2.设定高明的目标之一
第十二讲如何设定高明的目标（二） 1.设定标准 2.设定目标应注意的要点 3.目标设定的表格与实例 第十三讲如何在考评中进行有效的反馈 1.给予反馈的技巧 2.接受反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估 1.技能评估概述 2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法 1.如何根据技能评估设定员工的发展规划 2. 如何判断绩效管理是否成功第十六讲考评结果的利用 1.考评结果的统计 2.考评结果的分析 3.绩效考评结果的处理方法 4.怎样对待考评成绩好的人 5.怎样对待考评成绩不好的人 6.绩效管理实务课程总结 内容摘要】第1 讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意 管理名言】成就感是人的最高需要。 我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。 自检】请简单描述你在企业中的身份：
绩效管理实务（时代光华）试题和答案本次考试总得分：100分 一. 单项选择题（共20题，共100分） 1. 技能评估的目的是[5分] A. 决定员工是否升职 B. 提升部门绩效 C. 以人为本 D. 与员工有效沟通 我的回答：C 2. 下列哪个是绩效评估讨论后应该注意的问题[5分] A. 和员工建立友好关系 B. 确保员工了解分数的出处 C. 设定具体的时间表 D. 看中整体表现 我的回答：B 3. 绩效考评误差形成的两大因素是什么[5分] A. 事件安排不合适；主管心境不佳 B. 员工状态不好；对照效应 C. 个人因素和情境因素 D. 考前准备不足；考后跟进不够 我的回答：C 4. 下列哪一项不属于绩效评估讨论后的注意事项[5分] A. 和员工建立友好关系 B. 经理要保证员工以积极的态度结束评估
C. 确保员工对自己分数的了解 D. 填好表格并且由双方签字确认 我的回答：A 5. 下列哪一项不是经理的职责[5分] A. 确保员工已受到良好的培训 B. 和员工共同确定员工的发展规划 C. 分析技能需要 D. 控制并支持员工的发展需要和目标 我的回答：C 6. 下列哪一项不是接受反馈的方法[5分] A. 要开明不要防卫性太强 B. 要包容不要独断专行 C. 充分表达自己的想法 D. 要平等不要有优越感 我的回答：C 7. 下列哪一项内容不属于新员工目标设定的内容[5分] A. 一年设一个目标 B. 宽厚一些 C. 关于员工的反馈必须是一年不间断的 D. 有讨论需要时，谁都可以向经理提出讨论要求 我的回答：A 8. 下列哪一项不是反馈的特征[5分] A. 要描述不要判断 B. 要讲技巧，不能太直接
《绩效管理实务课程大纲》 课程特点： 实战演练前后配套一一直接针对受训企业，用实际情况来演练； 操作工具一应俱全--- 全套考核操作表格； 操作性强一一培训完成，企业就有一整套考核体系模板； 课程培训方法： 在实际操作中学习！ 课程目标： 清晰目标管理、绩效管理的基本概念 了解绩效考核具有哪些基本要素 学习各要素的分析思路 掌握确定各要素的方法 能够分解目标、提炼指标、实施绩效管理体系
课程对象： 企业高中层管理者，HR总监，HR经理，绩效管理人员，绩效考核人员
课程时间： 两天（12小时） 课程提纲： 第一章企业目标管理实务 引子：企业高度业绩模型公式 一.年度工作计划的制定 （一）计划与计划管理 1. 计划要素 2. 计划管理一PDCA t理循环 （二）年度营销计划 （三）年度经营管理计划的内容 二.年度计划下的目标分解管理 （一）目标体系的制定 （二）目标设定的程序/流程 1. 目标三角形 2. 目标设定流程 （三）如何制定合适的目标 1. 目标的SMAR原则 2. 目标分解的核心 上级措施就是下级目标 3. 目标举例说明 特殊项目目标举例 课堂练习：装修房屋制定目标练习 4. 目标设定中的常见问题 1）目的和目标相混淆 2）定量目标与定性目标的问题对于定性目标，有两种错误观点不能量化的能不能考核？ 不能量化不等于不能衡量案例：联想集团的经验之谈 3）多重目标的问题 4）目标的冲突问题 （四）各层目标如何制定 1. 企业目标 2. 部门目标 3. 岗位/个人目标
例子：降低费用6%勺目标体系图课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人 （五）各部门内部目标分解的具体步骤 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议 三.制定工作行动计划/主要措施细化 1. 过程设计，你做了没有？ 2. 我们常犯的错误 3. 目标的行动计划 4. 行动计划的作用 5. 有效行动计划的关键要素 目标的5W1H 范例：员工季度工作计划表 6. 制定目标工作单的步骤 范例：行动计划-目标工作单 练习：目标工作单制定练习 范例：部门目标计划汇总一览表 范例：培训专员年度工作业绩目标计划表 四.目标设定与业绩合同 1. 业绩合同的定义及目的 2. 合同具有两个作用 1）激励业绩 2）明确个人的责任 3. 目标业绩合同书的填写方法 范例表：年度工作目标协议书 例子：某公司总经理目标业绩合同书 课堂练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书 五.行动计划的有效执行 1. 你的计划是否符合要求 2. 执行：用正确的方法做正确的事 3. 应避免的问题 4. 影响目标达成的因素 5. 管理者的作用 六.目标执行的监控及执行的结果 （一）常用过程监控方法范例：目标追踪单 范例：目标执行困难报告单 范例：目标修正单范例：目标计划评估表 现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单 （二）目标的检查和反馈
掌握NE5000E/80E/40E产品的体系结构 掌握NE5000E/80E/40E的单板构成 掌握NE5000E/80E/40E换板操作 了解NE5000E/80E/40E升级操作 荆州市2007年全国高考理科综合能力测试质量分析 荆州市教科院张辛夫王贵吴庆华 一、试题分析 （一）整体分析 2007年高考，教育部考试中心共命制了两套全国高考理科综合能力测试卷，即理科综合能力测试卷甲卷和理科综合能力测试卷乙卷，甲卷难度较小，乙卷难度较大。包括我省在内的12个省份使用了其中难度较大的理科综合能力测试卷乙卷（下简称全国高考理综卷）。试卷均由学科内综合的试题组成。整个试卷考查以各科基础知识为主，注重基本能力考查；试题的背景材料注重联系生产、生活实际；试题编排顺序较科学，区分度较大，有利于高校选拔学生，对中学教学有较好的导向作用。其特点主要表现在： 1.试题的结构无变化，突出高考的稳定性及延续性主要表现在：一是继续以“拼盘”的形式组卷，没有出现学科间综合的试题。二是试题的题型、题数、编排顺序和赋分等均与2006年全国高考理综卷完全相同，进一步增强了全国高考理综卷适应高考考生的能力，有利于考生发挥正常的水平。2007年全国高考理综卷的结构详见下表。 学科 选择题非选择题合计 题号赋题号赋赋比生物1、2、3、4、30 30、31 42 72 24% 化学 6、7、8、9、 10、11、12、13 48 26、27、28、 29 60 108 36% 物理 14、15、16、 17、18、19、20、 21 48 22、23、24、 25 72 120 40% 合计/ 12/ 174 300 100注：2007年全国高考理综卷选择题的类型与2006年全国高考理综卷选择题的类型相同，其中生物、化学的选择题均为单项选择题，物理的选择题均为不定项选择题。 2.试题遵循考纲、贴近教材，突出高考的导向性主要表现在：一是今年试题考查的仍像去年一样都是中学基础知识和主干知识，这有利于正面引导中学教学，对教学具有良好的导向性；二是从题型来看，为常见题型，都是学生在平时训练中训练过的题型，对于学生来
各章案例分析题的部分答题要点 第一章 案例一答题要点： 在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行之有效的。绩效管理是一项需要相互协作才能完成的活动，而且是一个连续的活动，而不仅仅是一年内只进行一两次的活动。一个有效的绩效管理目标必须具备以下条件：服务于企业的战略规划和愿景目标；基于员工的职务说明书；目标具有一定的挑战性，具有激励作用；目标符合 SMART 原则。 案例二答题要点： 产生上述不合理现象的原因主要是：部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性(在目标设定、考核过程中都是不可避免的)，造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。 可能导致的结果是：将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求平衡)，使整个组织发展停滞甚至倒退。 如何协调组织绩效与个人绩效关系：在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系；调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果；加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识 案例练习题要点 你可以问以下问题：请描述一个典型的工作日安排。你管理哪些人？你归谁管？你的主要责任是什么？你在每周都有哪些活动？你在每项活动中都投入多少比例的时间？你的工作对脑力 和体力有哪些要求？你习惯用什么样的方法布置工作？胜任你的工作需要什么知识、技能、经验？你主要的工作成果（产出、产品）是什么？你的工作做到怎么样就做得不错了？ 第二章 思考题要点：