中层变革－从中层到中坚
——薛灿宏
第一讲中层经理的定位与通病（上）
一、企业的汉堡结构
1.三个层级的划分：中层变革的对象是人、是中层干部。无论再大的企业，还是再小的公司，都可以分为三个层面，即高层领导、中层干部和基层员工。
2.每个层级的定位：高层领导主要解决决策力的问题。主要有三大决策，第一决策是产品决策；第二是制度决策；第三就是人才决策。
3.层级错位带来的问题
二、为什么会有中层
中层干部就是在企业当中从事经营管理活动，以之为职业，以之谋生，将所在经营管理部门的成功，所在企业的成功，视为自己人生成功的专职管理人或者叫职业经理人。
三、中层的三大难关
在职场里面，中层干部都要闯过三道难关，即上司关、同僚关、下属关。
（一）上司关
第一关壳就是上司关，如何得到领导的赏识，得到领导的认可，这是职业经理人要仔细研究、正确对待的一个问题。1.不要总抱怨自己怀才不遇；2.想办法展现自己的才华。
（二）同僚关
1.企业的另一个通病；
2.企业里合作的必要性；
3.同僚之间的其他关系；
4.同僚之间关系不好导致的问题
（三）下属关
如何得到下级的拥戴，得到下级尊敬，也是一个问题。1.管理理念的发展；2. 管理手段要以人为本
第二讲中层经理的定位与通病（下）
四、优秀中层的两大罪过
中层干部在企业的实际操作过程当中，通常会有两大罪过，第一个罪过就是群众领袖、名义代表，第二个罪过是一方诸侯、小国之君。
（一）群众领袖、名义代表：1. 士为知己者死;2.员工的代言人;3.你对谁负责
（二）一方诸侯、小国之君:1.没有谁不可替代;2. 狡兔死，走狗烹;3.不要居功自傲
五、中层干部的一大软肋：（一）推卸责任（二）中层干部推卸责任的机会
企业的中层干部推卸责任的机会包括：1．平行推卸责任:平行推卸责任就是往同僚身上推;2．向下推卸责任;3．向上推卸责任;4．向外推卸责任
六、优秀中层的定位：在企业发展的不同阶段，或者说部门在发展的不同阶段，中层干部都会遇到的三个阶段:1.劳工领袖;2．组织领袖;3．精神领袖
第三讲中层干部如何得到领导的认可（上）
一、领导都是对的：坚决执行
（一）像军队一样地执行:1.最有执行力的组织：军队;2.企业应向军队学什么。首当其冲的，最首先要学习的就是学军队的执行力，绝对的服从、坚决的执行。 3.军人的良好习惯（二）合理的坚持、圆满的沟通；（三）不要伤害领导的自尊心；（四）即使领导错了，不指望领导道歉。即使被领导批评了，那么你的态度要虚心，还是觉得领导都是对的，要有这样的心态来看待领导的批评。1.批评的学问;2．遇到假骂时怎么办;3．遇到真骂怎么办。即使遇到真的领导骂你、批评你，同样要坚守这一条原则：领导都是对的。
二、不议论领导的是非：承上启下：（一）管住自己的嘴巴；（二）承上启下与上传下达；（三）排除非工作因素。
第四讲中层干部如何得到领导的认可（下）
三、维护领导的威信：自我退后。1.坐车礼仪；2.电梯礼仪；3.就餐礼仪；4.职业经理人的素养
四、用数字说话：结果至上。1.汇报工作谈结果；2.同时关注过程
五、请领导做选择题：勤于思考。（一）两种类型的领导：在请示领导的时候，我们可能会遇到两种类型的、很极端的领导，一种类型是好领导，脾气很好、性格很好；还有一种领导就不理想。（二）领导为什么喜欢骂人；（三）请领导做选择题：如何得到领导的好感，如何得到领导的认可？很重要的一个原则就是出了事情多让领导做选择题。
六、让领导做好人：勇于承担。（一）好人与坏人的概念；（二）好人与坏人组合
第五讲中层干部如何得到同僚的支持（上）
一、惜缘：因为看法不同，所以必有冲突
1.角度不同，结果不一；
2.学会换位思考；
3.摆脱本位主义；
4.要有全局观
二、尊重：面子第一、道理第二。（一）面子决定好感，好感决定成败。（二）好感从哪里来：
1.平时尊重对方；
2.乐于助人
三、内敛：高调做事、低调做人（一）什么是高调做事，低调做人（二）孙悟空是不是个好经理
第六讲中层干部如何得到同僚的支持（下）
（三）孙悟空们该吸引什么教训：要高调做事、低调做人。
四、克己：让于名利，无欲则刚：（一）不要过多地争名夺利；（二）勤奋做事，简单做人
唐骏的观念就是八个字：勤奋做事、简单做人。即做事情勤奋一点，做人相对简单低调。
五、助人：予人玫瑰，手有余香：（一）予人方便就是给自己方便；（二）如何进行跨部门沟通：
1.首先调整好心态；
2.想一想对方忙不忙；
3.平时你是否乐于助人；（三）人生就是一种合作
第七讲中层管理者如何激励下属（上）
谈到激励，有的人可能就想到激励要花钱。其实，激励和奖励还是有所区别的，激励往往是在事情发生之前，而奖励往往是在事情发生之后；激励可能要钱，也可能不要钱，而奖励往往要物质化，可能要有金钱。
一、金钱激励：很重要，但不唯一。（一）金钱是一把双刃剑；（二）员工该拿多少薪水：1．横向比较；2．纵向比较；3．可替代性比较
二、晓之以利：让下属明白为谁工作。（一）做工作就是做生意：1.提醒员工他为自己工作；
2.市场经济就是买卖关系；（二）耐得住寂寞，受得了诱惑：1.让员工清楚眼前的生意；2.跳槽并不能换来薪水的增加；
3.帮员工做好职业生涯规划；（三）经营自己：每个人的生意都是自己做，所以要经营好自己，尤其要经营好自己的职业生涯。
三、激励，从不花钱的开始做起
（一）愿景激励；1.什么是愿景激励：愿景激励就是告诉员工一个美好的未来，让他现在好好做，未来就是他的，如果不好好做，未来就不属于你，这就叫愿景激励。2. 告诉下属他的前方是什么（二）情感激励；情感激励就是领导人用跟他之间的基础，用自己的一些人格魅力，用自己的一些表现，让员工死心塌地，愿意为企业做事情，或者愿意在这个阶段内把事情做好，这就叫情感激励。
第八讲中层管理者如何激励下属（下）
（三）荣誉激励：1.改变传统奖励模式；2.奖励可以五花八门
四、引而不发：让他人说出你的想法。（一）如何避免自己不受夹板气；（二）多找几个堵枪眼的；（三）人性化管理
五、多头并举：经常动用的激励菜谱；1．好的行为是表扬出来的；2.自己分量不够时，请领导来表扬：伤害下属自尊的话；不积极、不健康的话
第九讲中层干部如何辅导下属（上）
辅导下属的目的是提升员工的工作态度、提升员工的工作技能，直到提升员工的工作绩效。
一、角色转换：做教练而不做警察：（一）教练员与运动员之间的关系：1.监工和警察的主要工作；2. 教练员的角色；（二）减少敌对，增加认同
二、灌输数字：修“路”而不是修“人”
（一）员工为什么教不会？1.修路比修人容易；2.反省自己的管理方法；（二）主学西医，兼学中医。1.西医的简易工作流程；2.难以数量化的中医。（三）消灭形容词
三、聚焦绩效：多谈行为，少下结论。1.你太懒了2.你这个人真自私3.你这个人喜欢惹事生非
4. 你是能力不行还是态度不行
5. 你是不是不愿意在这干了
四、抓住关键：重视什么，就得到什么
第十讲中层干部如何辅导下属（下）
五、目标管理：让下属进步最快的有效手段
（一）什么叫目标管理：目标管理就是告诉员工一个方向：这个月的努力的目标是什么。
（二）怎么做目标管理：1.要有阶段性2.考核要素五项到八项3. 让员工填写绩效考核表4.考核指标必须是重要的事情或行为5.让员工自己制定目标
（三）承诺是金：我们倡导的指令是由员工自己承诺。
六、迫使进化：追求快乐，逃避痛苦
（一）人性的特点：人的本性就是趋乐避苦，每个人的本性都是这样，追求快乐，逃避痛苦。
（二）在痛与快的边缘游走
第十一讲中层管理者如何带团队（上）
一、团队为王：做英雄还是做领袖？（一）中层管理者只能做领袖。1.领袖与英雄的区别
2.从英雄向领袖心态转变
（二）员工与管理者的区别。1.员工：管好自己、管好今天2.管理者：管好自己、管好他人、管好未来3.管理者：学会整合资源
（三）怎么做中层管理者。1．让员工忙起来2．学会放手3．摆正心态
二、讲清规则：游戏也得先说玩法
（一）游戏规则的重要性：游戏规则解决的是公平性和效率的问题。有了游戏规则，团队成员就觉得公平，就不会扯皮，效率就很高。
（二）游戏规则分类：游戏规则分很多种，有行为方面的游戏规则、心态方面的游戏规则、行为方面的游戏规则。1.行为规则2.心态规则
（三）如何留住员工：一个好的员工在一个公司里面，在一个好的团队里面做，他很看中几个元素。第一个元素是公司未来的样子，他未来的样子。第二个，给他一个公平的制度。第三个元素是薪水的竞争性。第四个很重要的元素，就是愉快的工作环境。
第十二讲中层管理者如何带团队（下）
三、同舟共济：一起营造安全感、归属感
团队的管理者还要让团队有凝聚力，就是让员工有安全感，有归属感。
（一）如何给员工营造安全感、归属感：安全感和归属感需要管理者来营造。营造这种归属感、安全感有很多办法。
（二）团队凝聚力、温暖感的前提：当然团队的凝聚力、团队的温暖感是建立在团队成员努力完成团队任务的前提上，不要本末倒臵。
四、双管齐下：一手抓制度，一手抓文化
（一）从制度方面考虑问题；（二）从文化角度管理员工；1．如何对待老资格的同志2.制度的局限性3.文化建设的手段：做培训
五、基业常青：好员工是培训出来的
培训很重要，培训是第二生产力，高明的管理者管理员工的思维，平庸的管理者管理员工的行为。
中层变革－从中层到中坚 ——薛灿宏 第一讲中层经理的定位与通病（上） 一、企业的汉堡结构 1.三个层级的划分：中层变革的对象是人、是中层干部。无论再大的企业，还是再小的公司，都可以分为三个层面，即高层领导、中层干部和基层员工。 2.每个层级的定位：高层领导主要解决决策力的问题。主要有三大决策，第一决策是产品决策；第二是制度决策；第三就是人才决策。 3.层级错位带来的问题 二、为什么会有中层 中层干部就是在企业当中从事经营管理活动，以之为职业，以之谋生，将所在经营管理部门的成功，所在企业的成功，视为自己人生成功的专职管理人或者叫职业经理人。 三、中层的三大难关 在职场里面，中层干部都要闯过三道难关，即上司关、同僚关、下属关。 （一）上司关 第一关壳就是上司关，如何得到领导的赏识，得到领导的认可，这是职业经理人要仔细研究、正确对待的一个问题。1.不要总抱怨自己怀才不遇；2.想办法展现自己的才华。 （二）同僚关 1.企业的另一个通病； 2.企业里合作的必要性； 3.同僚之间的其他关系； 4.同僚之间关系不好导致的问题 （三）下属关 如何得到下级的拥戴，得到下级尊敬，也是一个问题。1.管理理念的发展；2. 管理手段要以人为本 第二讲中层经理的定位与通病（下） 四、优秀中层的两大罪过 中层干部在企业的实际操作过程当中，通常会有两大罪过，第一个罪过就是群众领袖、名义代表，第二个罪过是一方诸侯、小国之君。 （一）群众领袖、名义代表：1. 士为知己者死;2.员工的代言人;3.你对谁负责 （二）一方诸侯、小国之君:1.没有谁不可替代;2. 狡兔死，走狗烹;3.不要居功自傲 五、中层干部的一大软肋：（一）推卸责任（二）中层干部推卸责任的机会 企业的中层干部推卸责任的机会包括：1．平行推卸责任:平行推卸责任就是往同僚身上推;2．向下推卸责任;3．向上推卸责任;4．向外推卸责任
单选题 正确 1.中层变革的对象是： 1. A 高层干部 2. B 低层干部 3. C 下层干部 4. D 中层干部 正确 2.对方能不能配合你，能不能支持你，很重要的取决于： 1. A 平常他对你有没有好处 2. B 平常他对你有没有利益 3. C 平常他对你有没有投资 4. D 平常他对你有没有好感 正确 3.在一个团队里跟谁都会打打闹闹充当一个活宝、开心果的那种角色这个人属于： 1. A 活泼型性格 2. B 力量型性格 3. C 完美型性格 4. D 和平型性格 正确 4.即使遇到真的领导骂你、批评你，同样要坚守的一条原则是：
1. A 领导不一定都是对的 2. B 领导不一定都是错的 3. C 领导都是对的 4. D 领导都是错的 正确 5.提出“勤奋做事、简单做人”这个概念是： 1. A 马云 2. B 唐骏 3. C 华为集团 4. D 蒙牛集团 正确 6.领导人用自己的一些表现，让员工死心塌地，愿意为企业做事情属于： 1. A 愿景激励 2. B 荣誉激励 3. C 榜样激励 4. D 情感激励 正确 7.团队的管理者要让团队有凝聚力，就是让员工有： 1. A 安全感，荣誉感
2. B 安全感，归属感 3. C 安全感，道德感 4. D 优越感，自豪感 正确 8.被称为是第二生产力的是： 1. A 文化 2. B 科技 3. C 教育 4. D 培训 正确 9.在企业的实际操作过程当中成为员工的群众领袖，这是中层干部的： 1. A 一大自豪 2. B 一大成就 3. C 一大激励 4. D 一大罪过 正确 10.最容易推卸责任或者更有机会推卸责任的往往是： 1. A 高层领导 2. B 决策层领导 3. C 中层领导
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6.0学分！ 单选题 正确 1.中层变革的对象是： 1. A 高层干部 2. B 低层干部 3. C 下层干部 4. D 中层干部 正确 2.假设有一个中层领导干部向老板汇报说：“这件事没有做好，都是客户造成的，他们交货很不及时，本来说好的事情却没兑现。”你觉得他是： 1. A 平行推卸责任 2. B 向内推卸责任 3. C 向上推卸责任 4. D 向外推卸责任 正确 3.对方能不能配合你，能不能支持你，很重要的取决于： 1. A 平常他对你有没有好处 2. B 平常他对你有没有利益
3. C 平常他对你有没有投资 4. D 平常他对你有没有好感 正确 4.在一个团队里跟谁都会打打闹闹充当一个活宝、开心果的那种角色这个人属于： 1. A 活泼型性格 2. B 力量型性格 3. C 完美型性格 4. D 和平型性格 正确 5.运用他人的努力实现自己的目标就是： 1. A 借力打力 2. B 组织 3. C 管理 4. D 分工 错误 6.解决公平性和效率的问题的规则是： 1. A 领导规则 2. B 潜规则 3. C 游戏规则
4. D 契约 正确 7.被称为是第二生产力的是： 1. A 文化 2. B 科技 3. C 教育 4. D 培训 正确 8.执行力就是三个字： 1. A 想到位 2. B 做到位 3. C 用到位 4. D 管到位 正确 9.高层领导主要解决的三大决策是： 1. A 政策决策、制度决策、人才决策 2. B 政策决策、制度决策、规则决策 3. C 产品决策、制度决策、人才决策 4. D 政策决策、文化决策、规则决策
中层变革—从中层到中坚 单选题 1.中层变革的对象是：回答：正确 1. A 高层干部 2. B 低层干部 3. C 下层干部 4. D 中层干部 2.中层干部主要解决的是：回答：正确 1. A 决策力的问题 2. B 执行力的问题 3. C 公信力的问题 4. D 自信力的问题 3.假设有一个中层领导干部向老板汇报说：“这件事没有做好，都是客户造成的，他们交货很不及时，本来说好的事情却没兑现。”你觉得他是：回答：正确 1. A 平行推卸责任 2. B 向内推卸责任 3. C 向上推卸责任 4. D 向外推卸责任 4.对方能不能配合你，能不能支持你，很重要的取决于：回答：正确 1. A 平常他对你有没有好处 2. B 平常他对你有没有利益 3. C 平常他对你有没有投资 4. D 平常他对你有没有好感 5.在一个团队里跟谁都会打打闹闹充当一个活宝、开心果的那种角色这个人属于：回答：正确
1. A 活泼型性格 2. B 力量型性格 3. C 完美型性格 4. D 和平型性格 6.即使遇到真的领导骂你、批评你，同样要坚守的一条原则是：回答：正确 1. A 领导不一定都是对的 2. B 领导不一定都是错的 3. C 领导都是对的 4. D 领导都是错的 7.提出“勤奋做事、简单做人”这个概念是：回答：正确 1. A 马云 2. B 唐骏 3. C 华为集团 4. D 蒙牛集团 8.运用他人的努力实现自己的目标就是：回答：正确 1. A 借力打力 2. B 组织 3. C 管理 4. D 分工 9.高层领导主要解决的三大决策是：回答：正确 1. A 政策决策、制度决策、人才决策 2. B 政策决策、制度决策、规则决策
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解企业的组织结构； ●认识中层干部的三大难关； ●熟悉中层干部的两种错位； ●掌握中层干部不同阶段的定位方式。 中层干部在组织中的定位 一、企业的组织结构 如同流程再造、技术创新和架构重组一样，中层本来就是存在的，不同的是，流程再造、技术创新和架构重组的对象是事物，而中层变革的对象是人，即企业中的中层干部。 中层干部在企业中的定位和作用与企业的组织架构有密切关系。 1.组织结构层级的划分 剖析企业的组织结构，无论是大企业，还是小公司都可以分为三个层面，即高层领导、中层干部和基层员工。 组织结构的层级划分与汉堡的三层结构相似，在企业中，上面的“面包”就是高层领导，如董事长；下面的“面包”就是基层员工，如一线操作人员；中间的“生菜”、“牛肉”、“沙拉”等就是中层干部，如部门经理。 要点提示 组织结构的层级划分： ①高层领导； ②中层干部； ③基层员工。 2.组织结构层级的定位 在企业中，每个层面的人都应该有自己的定位、职责和工作任务。
各层级的职责 高层领导主要解决决策力的问题，主要包含三大决策：一是产品决策，决定做什么事情、做什么项目以及目标；二是制度决策，企业是由多人组成的，关于规则如何都属于制度决策；三是人才决策，即用什么人。 基层员工解决行动力问题，只有踏踏实实一点一点地执行工作，才是基层的行动力。 中层干部主要解决执行力问题。执行力在组织机构的特定含义——“做到位”。根据高层领导所提出的愿望、想法，通过中层干部消化，然后付诸基层员工的行动，最后转变为现实。 层级错位的弊端 在企业中，每个层面上的人都有自己的工作任务和岗位职责，一旦错位和越权，就很可能影响企业的发展。 企业中经常会出现一种状况：中层干部不得力，高层领导就把中层干部的事情做完；中层干部没活干，就把视线转移到基层员工上，把基层员工的工作做完；基层员工没有工作干，就只能一边谈论公司的战略制定，一边把高层领导的工作接手了。这种典型的错位在企业经营中应该得到有效的预防和纠正。 二、为什么会有中层干部 企业的高层（董事长、总经理）没有足够的时间、精力或者不适合直接从事某些工作，换句话说，企业想要不断地做大，企业的高层想要不断地把事情做得更好，从而委托一部分有才能的人负责管理，中层干部就应运而生了。 【案例】 从买豆腐到层级的产生 有一个做豆腐的老板晚上做了一筐豆腐，第二天挑到大街上卖，卖得很好，挣到 了钱。老板就想挣多一点，于是晚上通宵达旦地做了三筐豆腐，第二天又卖完了， 又挣了一些钱。他想再多做一些豆腐，但这时已不能仅仅靠自己了，于是找来很多 人帮着做豆腐。 做豆腐的人有了，老板就找来一个代理人帮助他管理。于是生产部和生产部经理 就产生了。 生产已经不成问题，但新的问题是一个人去卖忙不过来。于是老板又组成一个销 售团队。，找专人进行管理，这样销售部和销售部经理产生了。 随着规模的扩大，现金流逐渐多起来，财务部和财务部经理产生了。 随着豆腐生产量的扩大，黄豆的需求量越来越大，采购部和采购部经理产生了。
中层必备六大职业素养 精编版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】
中层必备六大职业素养 很多企业对中层领导力缺失这一问题并非置若罔闻，也都投入了很大的关注，这从目前培训市场领导力和管理课程的火爆程度可见一斑。然而，我们不得不承认，中层领导力缺失所引起的战略传导障碍、信息传导障碍、绩效分解障碍等问题仍然非常突出。 可以说，中层领导力问题在学术界和实践界都是老生常谈，在百度搜索“中层领导力”能够得到约156万条搜索结果，很多管理学大师都曾围绕这个题目提出过精辟的观点，这里不做赘述。如果说解决这一问题存在一个最终方案，那么，就是将最合适的人放到合适的位置上，正如斯隆在通用汽车公司做的那样，由最高层直接确定中层管理者（甚至基层）人选，他们会花几个小时研究一个基层经理的聘用，而且斯隆坚持认为这才是他最该干的事。 一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员（但是这不妨碍他成为一名篮球专家）。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。 同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。 众所周知，中层是企业管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。中层干部是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”——但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。 既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是企业关注的重点。 具体来说，提升中层管理者的领导力，主要从以下六方面去做： 一、中层领导的影响力 决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，首先要晓得——什么是影响力呢？所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。 在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关！谭小芳老师表示，领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力，影响力来自以下三个方面： 二、思想力。影响力的第一源泉是领导的思想特质。 这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。2、专家。在专业领域里的扎实基础和
那么中层管理者就是“腰”，腰不好，领导就头大。 假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。 当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到“管理”这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。 对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部所面临的“事”，更多谈了中层干部所面临的“人”，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。 薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。 我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。 ——远东集团董事长蒋锡培为《中层经理怎样当》序 课程大纲 第一堂课明确自己在企业的定位 1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力） 2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位） 3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇） 4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君） 5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理） 案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层“夹板气”是怎么造成的？ ⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？ 第二堂课如何得到领导认可 1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通） 2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下） 3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬） 4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案） 5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己） 6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力） 案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？ ⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？ 第三堂课如何进行跨部门协作 1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善） 2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败） 3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？） 4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人） 5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）案例讨论： ⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
“顶天立地做中层”专题培训有感 刘希良 为进一步提升中层干部综合素质，更好地适应学校发展需求，我校组织中层班子、班主任及部分骨干教师在商店镇开展了为期一天的中层干部能力提升培训。 刘启正老师做到了以例释理、以悟为主，动静结合、注重体验，口若悬河、极富幽默，让我享受了一顿非常罕有的学习饕餮大餐，收获很大。把深奥的道理寓于一个个故事之中，让我们参与，从中体会、感悟，提升认识、丰富体验。 讲座分上午和下午两场，刘启正讲师从1、定位置：找准位置做对事；2、会沟通：按角色有效沟通；3、能变革：从中层到中坚；4、管绩效：改善员工绩效；5带团队：带好团队用好人；6能铸魂：塑造团队文化六个方面阐述了中层领导的应有的职场能力。中层，犹如“汉堡”的中心地带，上有领导需听从，下有下属供指挥。作为中层最首要的能力是“执行力”，如何提升中层的执行力？一要学会传达，对上级交办的各项任务传达布置时要做到：目标明确，标准明确、时间明确。二要具体行动，要分工明确，责任明确，锁定到人。三要实时检查，在检查过程中，善于发现问题，解决问题，反映问题。四要及时总结，在不断总结中，及时修正行动方案直至最终保质保量的完成任务。 刘启正讲师的授课课堂气氛活跃、参与性、互动性、实用性强，课程内容实战深入浅出，幽默风趣、见解独到。全体参训人员更是认
真聆听、深刻领悟，在今后的工作中我们会学以致用，提升自己的核心竞争力，努力成为二中的“中坚力量”，不断为二中的发展注入新的活力。 通过学习收获很多，学到了许多工作上的方法。在角色认知上，中层要注意落实和执行上级的决策，不能做传声筒。传达领导决策要讲清结果、工作目标、工作标准、工作时间。行动要锁定责任，跟进要紧盯过程，不检查就是不重视。注意总结及时修正，总结时要理清现状，分析原因，总结经验，及时改进。在处理问题时，要依据实际情况，提供方案供领导选择决策。执行过程中，分清重点，轻重缓急。每件工作都要确定它的目标、标准、分工、方法和结果，尽量做到日事日毕，提高效率。在团队建设上。要树立“没有完美的个人，只有完美的团队”意识。走上中层岗位6余年，这次是一次如此大型的针对中层的培训班。针对性非常强。更可贵的是我们的领导都参加了，这样的培训效果就更好了。呼吁这样针对性强的培训多参加，进步就更快一些、步子就更大一些，尤其是参与式、诊断式的培训。但无论培训多么到位，重要的是行动，把培训变为行动才是培训的价值，即行动模式。我认为培训后的重点是每个人写出来自己要在工作中做到的，要用行为动词来描述：了解、理解、掌握、运用、经历、体验、探索等，使听到的变成一个个小的行动，不怕微小，就怕不动。 这个世界谁都改变不了别人，只有自己改变自己。为了成就更好的自己，我们需要学习和积累。
中层领导力的三个层次 无数事例和调查都已表明，中国企业的管理者需要提高领导力，尤其是处于“承上启下”的中层。 作为战略执行的中坚力量，中层的作用不容忽视。但遗憾的是，在很多中国企业，高层才是关注的焦点，中层仍然是容易被遗忘的群体。提高中层的领导力，已迫在眉睫。在某种程度上，中层领导力的匮乏，已成为中国企业发展的危机。 为什么中国企业亟需提高中层的领导力？应该采取什么方式去提高？作为中层领导者，如何提高自身的领导力？在中层领导力培养上，国外的标杆企业是如何做的？对上述问题，我们将逐一进行解读。 中层领导力的三个层次 层的作用是承上启下，相当于汽车的传动轴—中层的执行力决定了高层的“动力”能否传递到基层。 在组织中，中层处于“上挤下压”的位置。在现实中，很多中层都抱怨，自己是“成绩看不出，毛病一大堆”。一方面，中层的苦恼需要上下级移情换位来理解。另一方面，作为中层领导者，也可以通过修炼阳光心态、提升情商和影响力、以组织的价值观为本来实现自我和谐、人际和谐、与组织的和谐。 在我们看来，可以把中层的领导力分为三个层次，即个人领导力、团队领导力、组织领导力：个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人，首先得领导自己，这需要用阳光心态来实现—你内心是一团火，才能释放出光和热；自己牢牢站稳了，才会有魅力吸引其他人。
具备情商和影响力，能够引领其他成员，就会形成团队，可以用“从”来表示团队领导力；这个团队有动力、有愿景、有魅力，拥有共同的价值观，才能吸引更多的人，形成组织，可以用“众”来描述组织领导力。 个人领导力—阳光心态 阳光心态是一种与环境相适应的积极心态，在任何环境下始终保持平和、温暖、有力、向上，其心力如同一把适度张力的弓，大喜不过望，大悲不过度，具有足够的自我平衡力。阳光心态是一种充满动力而又淡定从容的心态，认为事情是中性的，没有大小好坏对错之分。事情是两面性的，就如同硬币，得到了一面，同时也得到了另外一面。不喜欢这面，换一面看，也许会有新的见地。视角不同，发现就不同。一个人就是一块砖，加入了一个组织，就是参与了一面墙的构建，上挤下压是正常的，要想到自己也在压别人。你所经历的，别的“砖块”也曾经经历过。 还是要以感恩的姿态存在于组织之中。也许自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上挤下压，生活和工作压力都很大，但正是因为有了组织的存在，才能使自己的生活得到保障，并拥有了发展的平台。虽然处于中层，但是毕竟已经从基层上升到了这样的高度，还有多少人处于自己曾经奋斗过的路程当中。 团队领导力——情商和影响力 情商是指人对自己的情感、情绪的控制管理能力和在社会人际关系中的交往、调节能力，简单定义，情商就是管理情绪的能力。不论
学习课程：中层变革—从中层到中坚 1.在企业的实际操作过程当中成为员工的群众领袖，这是中层干部的：D A:一大自豪 B:一大成就 C:一大激励 D:一大罪过 2.企业向军队首先要学习的就是学军队的： B A:战斗力 B:执行力 C:决断力 D:凝聚力 3.制定心态规则也是： B A:员工的责任 B:领导者的责任 C:团队的责任 D:集体的管理责任 4.解决公平性和效率的问题的规则是： C A:领导规则 B:潜规则 C:游戏规则 D:契约 5.团队的管理者要让团队有凝聚力，就是让员工有： B A:安全感，荣誉感 B:安全感，归属感 C:安全感，道德感 D:优越感，自豪感 6.假设有一个中层领导干部向老板汇报说：“这件事没有做好，都是客户造成的，他们交货很不及时，本来说好的事情却没兑现。”你觉得他是： D A:平行推卸责任 B:向内推卸责任 C:向上推卸责任 D:向外推卸责任 7.中层干部也有一个软肋就是： D A:从众心理 B:和事佬 C:人情关系 D:推卸责任 8.在工作当中付诸行动、确保结果的做法是：A A:承上启下 B:上传下达 C:上下其手 D:左右逢源
9.一个企业真正做好，到最后肯定会实现：B A:文化统治企业 B:思想统治企业 C:管理统治企业 D:经济统治企业 10.制度永远解决不了管理上的全部问题，这时候刚好对制度管理的一个补充是：A A:文化 B:经济 C:道德 D:法律 11.中层变革的对象是： D A:高层干部 B:低层干部 C:下层干部 D:中层干部 12.告诉员工一个美好的未来，让他现在好好做，未来就是他的这就叫：D A:情感激励 B:精神激励 C:目标激励 D:愿景激励 13.在孙悟空、唐僧、猪八戒和沙和尚这四个人组成的优秀团队里,性格比较老实本分的是： A A:沙和尚 B:孙悟空 C:唐僧 D:猪八戒 14 组织领袖的主要的工作内容实际上是八个字即：B A:设计、执行、控制、协调 B:计划、组织、控制、协调 C:设计、组织、监管、协调 D:计划、组织、监管、执行 15.很多销售冠军带团队带得一塌糊涂非常糟糕证明是：D A:能力转换上有问题 B:角色转换上有问题 C:工作转换上有问题 D:心态转换上有问题 16最容易推卸责任或者更有机会推卸责任的往往是： C A:高层领导 B:决策层领导 C:中层领导 D:基层员工 17.对方能不能配合你，能不能支持你，很重要的取决于：D A:平常他对你有没有好处 B:平常他对你有没有利益
顶天立地做中层心得体会 有幸参加了《顶天立地做中层》学习培训黔西南专场,一天的学习感受良多，受益颇深，以至于有时间太短，意犹未尽的感觉。使我进一步感受到作为一名优秀中层领导担负的责任。通过老师的授课和自己的感悟,我认为要想做好一名中层领导，必须做好以下几个方面的工作。 一、找准位置做对事 １、会传达。今后不做传话筒，要真抓实干,从以下几个方面做起。①传达,讲清结果。②行动,锁定责任。③跟进，紧盯过程,管理是盯出来的。④总结。做得好是为什么?不好的原因又是什么?要做得更好,需要改进哪些方面？⑤及时修正。 2、会计划会组织。用干部用人才，设计制度,抓管理。不能想得太多做得太少,把领导的想法变成现实,把团队的目标变成结果。完成上级交给德任务,遇到问题要想办法。 二、会沟通,按角色有效沟通 １、和上级沟通先谈结果，再谈过程。①事前汇报,让领导认可。 ②事中汇报,让领导安心。③事后汇报,让领导了解结果。汇报重点: ①领导关注点②工作侧重点③自己的闪光点。 2、和同事沟通。高调做事、低调做人。工作提前自我退后，不与领导争功，不与同事争宠,不与下属争利。 3、与下属沟通。①关心下属，及时引导,启发下属。②征询意见，参与决策。③反向确认,有效反馈。④引而不发,逐步推进。 三、能变革，从中层到中坚
1、努力﹦动力＋压力。工作中要学会多使用两项软权利①以德服人②以才服人。少使用三项硬权利①合法权②报酬权③强制权。 2、从被动转变到主动。做新时期的动车。以领导的心做员工的事。①从要我做到我要做的转变②从赶着走到领着走的转变③从给我上到跟我冲的转变④从乘客到驾驶员的转变。 3、从任务型到结果型的转变。做任务对做事的程序和过程负责,做结果对做事的目的和价值负责。有结果的员工是单位的资产，没有结果的员工是单位的负债。我们要做资产不能做负债。 ４、从面子型到原则型的转变。中层干部当坏人团队才有执行力—执行彻底,高层领导当好人团队才有凝聚力—员工稳定。 5、从业务型到管理型的改变。抓业务而不是做业务，懂业务更要懂管理，让员工成为业务高手,让自己成为管理高手。 四、带好团队用好人 1、用目标牵引下属。围绕医院打造黔西南首家民营三级医院的目标，围绕科室2０19年争取实验室结果互认的目标带领好团队。 2、知人善任:择其长，避其短。放大员工的优点,缩小员工的缺点，放手重用精品员工，对于半成品员工要努力培养使用,对于危险品员工要限制使用,废品员工坚决不用。 3、团队制胜:构建卓越团队。要有全局观,既会做事,又会做人。 ①要以梦导人,以德聚人。②以理服人，以志激人。③以利诱人,以权管人。④以情感人。以才助人。人在一起不叫团队,心在一起才叫团队。只有团队成功，才有个人成功。
中层管理团队是企业的核心 --明阳天下拓展培训我问大家：到底是高层决定企业成败还是中层？ 大家环顾左右后回答：肯定是高层，如果战略方向错误，中层再努力也收效甚微。 而事实上，麦肯锡咨询公司做过一次调查：决定企业成败的关键是企业是否拥有一批会懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、求真务实的中层管理团队，他们是企业战略的最终执行者，尤其是企业渡过创业期更是如此。 帅才运筹于帷幄之中，如果没有很好的将才先锋官，也不会决胜千里之外。 然很多企业发展速度很快，中层却跟不上，如何从中层到中坚摆上重要日程。 中层必须变革，否则项目平台再好，没有将才带兵打仗也是枉然。 那么，中层如何变革？如何从中层到中坚？ 首先是角色认知，摆正自己在企业组织架构中的位置。角色认知作为一种能力，甚至比我们的管理能力、业务能力更为重要。明确自己扮演的角色，才不会出现角色缺位、越位、错位。 我的岗位职责是什么，我的目标是什么，我对谁负责，我应该具备什么资格、素养和能力，应知应会，头脑清晰，目标明确。 其次我应该如何做，通过什么途径渠道胜任这个岗位，如何掌握
中层应具备知识和技能，如何管好事，理顺人。一是具备管理意识，实现从业务人才到管理人才的转型，从思维、行为到习惯，彻彻底底的转变；二是根据自己职业发展规划和企业目标，制定自己学习计划，通过参加培训、读书、实践等途径，积累积淀，快速发展，达到既定标准，做个称职的中层，成为企业中坚力量。 再次创新与变革。中层成为管理创新变革的主力军。中层干部处于第一线，他们生产商品提供服务，他们最知道客户的需求和问题所在，所以他们应该是创新变革的主力军，结合本企业行业特点及存在问题做产品（服务）、营销、制度、文化等方面的创新，永远走在竞争对手的前面。 中层管理团队是企业的核心，也是中坚力量，决定企业发展的最终结果，是企业战略的实施者执行者，责任重大，应用心培育，倾力锻造，定会成为企业发展的中流砥柱。
假如把企业的高层管理者比作“脑袋”， 那么中层管理者就是“腰”，腰不好，领导就头大。 假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。 当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到“管理”这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。 对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏老师不拘泥于中层干部所面临的“事”，更多谈了中层干部所面临的“人”，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。 薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。 我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。 ——远东集团董事长蒋锡培为《中层经理怎样当》序 课程大纲 第一堂课明确自己在企业的定位 1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力） 2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位） 3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇） 4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君） 5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼） 6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理） 案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层“夹板气”是怎么造成的？ ⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？ 第二堂课如何得到领导认可 1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通） 2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下） 3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬） 4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案） 5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己） 6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力） 案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？ ⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？ 第三堂课如何进行跨部门协作 1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善） 2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败） 3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？） 4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人） 5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养） 案例讨论： ⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？ ⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？ 第四堂课如何调动下属工作热情 1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策） 2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低） 3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，
1.中层变革的对象是： 1. A 高层干部 2. B 低层干部 3. C 下层干部 4. D 中层干部 正确 2.中层干部主要解决的是： 1. A 决策力的问题 2. B 执行力的问题 3. C 公信力的问题 4. D 自信力的问题 正确 3.假设有一个中层领导干部向老板汇报说：“这件事没有做好，都是客户造成的，他们交货很不及时，本来说好的事情却没兑现。”你觉得他是： 1. A 平行推卸责任 2. B 向内推卸责任 3. C 向上推卸责任 4. D 向外推卸责任 正确 4.领导人用自己的一些表现，让员工死心塌地，愿意为企业做事情属于： 1. A 愿景激励 2. B 荣誉激励 3. C 榜样激励 4. D 情感激励
5.在辅导下属、提升下属工作能力的时候，还有一个很重要的原则就是： 1. A 希望他达成什么状态，然后设计一个游戏规则 2. B 率先垂范 3. C 身体力行 4. D 以身作则 正确 6.运用他人的努力实现自己的目标就是： 1. A 借力打力 2. B 组织 3. C 管理 4. D 分工 正确 7.制度永远解决不了管理上的全部问题，这时候刚好对制度管理的一个补充是： 1. A 文化 2. B 经济 3. C 道德 4. D 法律 正确 8.被称为是第二生产力的是： 1. A 文化 2. B 科技 3. C 教育 4. D 培训
9.执行力就是三个字： 1. A 想到位 2. B 做到位 3. C 用到位 4. D 管到位 正确 10.组织领袖的主要的工作内容实际上是八个字即： 1. A 设计、执行、控制、协调 2. B 计划、组织、控制、协调 3. C 设计、组织、监管、协调 4. D 计划、组织、监管、执行 正确 11.中层干部也有一个软肋就是： 1. A 从众心理 2. B 和事佬 3. C 人情关系 4. D 推卸责任 正确 12.在孙悟空、唐僧、猪八戒和沙和尚这四个人组成的优秀团队里,性格比较老实本分的是： 1. A 沙和尚 2. B 孙悟空 3. C 唐僧 4. D 猪八戒
中层必备六大职业素养 很多企业对中层领导力缺失这一问题并非置若罔闻，也都投入了很大的关注，这从目前培训市场领导力和管理课程的火爆程度可见一斑。然而，我们不得不承认，中层领导力缺失所引起的战略传导障碍、信息传导障碍、绩效分解障碍等问题仍然非常突出。 可以说，中层领导力问题在学术界和实践界都是老生常谈，在百度搜索“中层领导力”能够得到约156万条搜索结果，很多管理学大师都曾围绕这个题目提出过精辟的观点，这里不做赘述。如果说解决这一问题存在一个最终方案，那么，就是将最合适的人放到合适的位置上，正如斯隆在通用汽车公司做的那样，由最高层直接确定中层管理者（甚至基层）人选，他们会花几个小时研究一个基层经理的聘用，而且斯隆坚持认为这才是他最该干的事。 一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员（但是这不妨碍他成为一名篮球专家）。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。 同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。 众所周知，中层是企业管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。中层干部是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”——但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。 既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是企业关注的重点。 具体来说，提升中层管理者的领导力，主要从以下六方面去做： 一、中层领导的影响力 决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，首先要晓得——什么是影响力呢？所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。 在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关！谭小芳老师表示，领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力，影响力来自以下三个方面： 二、思想力。影响力的第一源泉是领导的思想特质。 这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。2、专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着。
从中层到中坚读后感 通过观看从中层到中坚视频，从中得到许多体会，一些工作中遇到的问题和困惑在这里面都有相应的方法去应对和解答，也告诉我们中层怎么能够通过不断磨练变为中坚的过程，其中以下三点感受颇深。 一、中层的三大难关，上司关、同僚关、下属关，其中通过三顾茅庐的典故告诉我们上司关，你应该怎样去表现，充分展现自己的能力，得到领导的欣赏。其次就是同僚关，同僚之间会有不买账、不服气、不示弱现象，这在我们的实际工作中深有体会，同级之间不团结，导致工作进展慢，一些政策开展困难重重，只有同级之间多沟通，多协助，都体谅，学会换位思考，才能使公司高效提升。再就是下属关，就是如何得到下属的拥护，做到以人为本。 二、优秀中层的两大罪过，第一个罪过就是群众领袖、名义代表，第二个罪过是一方诸侯、小国之君。在平常工作中，仓库里时常出现人员不足的情况，这时我们好多部长就和员工一样去干活，有时这个度就不好掌握，和员工打的很近，员工就不太好管理，太远又得不到拥戴，所以我们应该掌握一个度，学会什么时间做什么事。更不能居功自傲，一定要明白，功劳再大，千万不能成为一方诸侯，不能成为小国之君。当一个人觉得过去有功劳，功劳太巨大，它就是一柄双刃剑，它会产生两个结果，功劳太巨大的人，有的人是功成而退，而有的人因为功劳太巨大，到最后下场就非常的凄惨。
三、中层管理者如何带团队，1.中层管理者只能做领袖，讲解了领袖和英雄的区别，用刘邦和项羽、唐僧和孙悟空等做比喻。2.员工与管理者的区别，一个优秀的好员工只要管好自己就行，其他人不用管。作为一个优秀的好员工，只要管好今天就行了，明天的事情领导会安排。作为中层干部，不应该仅仅管好今天，还要想到明天、后天、下个星期、下个月、下个季度的工作该干到什么进度。作为中层管理者，不但要管好自己，而且要管好他人。3.怎样做中层管理者，通过让员工忙起来、学会放手、摆正心态三个方面进行讲解。
从中层到中坚-- 中层综合技能提升（MTP） 【课程背景】 据2016年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最具有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高管层和基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和各项活动的组织者，中层是企业的中坚和脊梁，企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；如果把企业比作球队中层就代表二传手，一个好的二传手可以把死球变为活球，二传手不到位好球也变为臭球。所以如果您要造就一个强大的公司，那么，请您先学会打造强大的中层！ 【授课指引】: 【课程对象】:基中层管理者 【课程时长】:1-2天（每天6小时） 【课程特色】准--理论精确趣---寓教于乐思---深度分析效---工具应用 【课程收益】 1：实际管理工作中按照优秀管理者的工作模型去要求自己 2：实际管理工作中运用结果思维去做事，运用执行监控技术不折不扣拿到结果 3：实际工作运用心理学的知识和人性5层次规律基于人性的角度进行有效沟通。 4：运用高效目标管理和目标分解与计划制定技术打开目标到结果之间的通道以及时间管理的能力从而提升团队的效率 5：运用绩效辅导面谈技术对员工的阶段工作进行有效的总结与反馈，赋予面谈成效 6：基于团队成员DISC性格的不同采用不同的管理手段做到人尽其才，物尽其用 7：提升激励员工的能力让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队 【知识体系】：NLP语言神经学+CP教练技术+MP管理心理学+DISC性格分析 【课程大纲】
从中层到中坚的六个途径 一：管理者的角色认知与定位 1：通过管理者在企业里的定位明确他们的作用承上启下而不是上传下达 2：通过管理者的胜任素质模型找出差距，明确方向 3：通过人才胜任素质模型确定管理方向 4：新时期管理者的角色定位成为教练，实现人性化的管理 5：你理想当中的管理者及理想当中的下属差异化分析 6：管理者职位权力及个人权力的区别及管理与领导的差异 情境案例——某企业管理者角色定位转换上的危机与误区 课程产出：管理者的胜任素质模型，，教练式领导的特色 二：管理者责任意识及以终为始的目标及结果达成 1：责任评价，什么是真正的负责任和表面的负责任 2：责任与结果之间的关系. 结果不等式：任务不等于结果、态度不等于结果、职责不等于结果： 3：如何定义结果？结果的三要素是什么？基于结果思维布置工作及汇报工作的方法 4：运用闭环管理思维进行结果的管控 5：运用计划分解的流程对目标结果关键点与关键要素有效把控 6：掌握目标计划流程分解的原理--如何做到全面而又无遗漏 7：运用5W2H让计划执行落地拿到结果 8：：基于目标反馈的绩效面谈技巧 课程产出：目标分解与制定的流程架构；5W2H行动方案的抒写；以结果为导向的闭环管理模型；个人执行力自我管理模型 三：管理者的技能提升之有效沟通 （一）有序的沟通就是有效的沟通 1：沟通前先做准备准备的5W2H法 2：创造良好氛围：情感表达四部曲 3：探寻与引导：发问问题背后的原因而不是聚焦问题的本身 4；有效表达I-message 案例练习：同样一句话，换下说法，如此不同 5：有效表达的结论与内容案例练习：如何能清晰地布置和汇报工作？