第一部分--核心才能
1.团队精神
一、定义：
所谓团队精神。就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1＞2的效果。
一、定义：
所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。
一、定义：
所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖。总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善服务品质，创造高绩效。
一、定义：
具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
一、定义：
所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
一、定义：
能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。
一、定义：
在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。
一、定义：
能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
一、定义：
能够迅速觉察到组织内外环境的变化；能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
一、定义：
能够有系统地运用语言、文字、动作或图像等符码，与组织的其他成员交换和分享信息、观念、想法和态度。
一、定义：
能够了解及判断高品质工作成效及设立品质指标；能够根据指标，进行持续改善与创新，追求高品质的工作成效。
一、定义：
能够重视并提供员工在组织中专业成长的机会；能够对员工表达建设性的期望，激发员工的学习动机，并协助员工能力的提升。
一、定义：
能够学习并充分理解组织愿景的意义，将其落实或表现于日常工作当中，以达到企业经营的目标并实现企业的经营理念。
一、定义：
具备诚实可靠与不假公济私的工作态度；能够不受外界影响，一贯坚持该品德操守并将其当成做事的原则。
1.战略规划
一、定义：
能清楚定义出企业长期的、未来导向的经营目标，并据些制定执行计划，以协调、整合、管理和控制资源的活动。
一、定义：
所谓培养人才，是指能够根据对员工的需求分析，以正面的意识和动机来协助员工长期的学习与成长。也被称为：教导与训练、确保下属能够成长、指导他人、给予正面的关注、提供支援等。
一、定义：
所谓团队领导，是指能够正确辨识团队文化及了解个别成员的能力及特性，运用适当且具有弹性的互动模式，激励及指引团队成功地完成任务。团队领导又称指挥、远见卓识、关心部属、团队激励等。
一、定义：
相信自己具备完成某项任务的能力，包括在困难的环境下作决定或产生想法，以及积极处理挫败时所表达的对自我能力的肯定与信心。自信心看起来果断力、自尊、独立、愿意承担责任。
一、定义：
所谓自我控制，是指个人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，能够保持冷静，抑制负面情绪与行动。一般而言，自我控制的能力表现呈现以下态势：避免采取负面行动，适当控制自己以改善情况，自己保持冷静并让别会别人也冷静下来。常见的行为包括：不容易冲动、可以抵抗不适当行为的诱惑、在压力环境下保持冷静、寻找可以接受的渠道来缓解自己的压力、即使在高压力的情境下也能以正面的方式来面对问题
一、定义：
能够将问题情境分解成较小的部分，或者逐步探究问题情境所显示的意义和内涵，包括有系统地将各部分的问题情境联系起来，比较各部分间不同的特征，分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。
一、定义：
能够发现并将不同的或无关联的意见与观念联系起来；能够将不同或无关联的意见组合成一个完整的、有意义的概念。
一、定义：
重视具体的工作成效与表现，尽力将工作做好；能够设定更高的标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，从而追求更佳的表现。
胜任素质（Competency） 哈佛大学教授麦克里兰(McClelland) 博士创始人 胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“T esting for Competency Rather Than Intelligence”。 他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。 确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。 人事相宜，人适其事，事得其人。能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在特征，如动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等”的胜任能力模型研究 何为能力模型？能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。国内有的将其译为素质模型、胜任能力模型。能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。 探索·发现阶段在这个阶段，首先要明确目标，也就是要理解什么是社会对大学生关心的焦点问题，明确用人单位（雇主单位）期望的最终结果是什么；同时，要了解当前所学专业的发展趋势和行业背景，发现阶段要处理的关键问题是确定适合个人的能力模型，认清自己的理想和志向，把关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。 设计·建立阶段在此阶段要明确能力、能力级别及各级描述，起草出能力模型。通过自我认识，心理调整，完成评估确认能力模型。在建立阶段要注意，对能力的定义必须清楚、容易理解并可实施，关注点要放在可衡量的行为上：核心能力的具体表现是什么？如学习能力的建立？ 应用·强化阶段能力模型建立好了，要和实际生活联系起来，并及时取得反馈，做必要的改进。能力的不断强化，延伸为个人内在素质，形成个人特有的核心竞争力。 个人胜任素质能力模型 学业生涯规划和职业生涯规划 大学生活：探索·发现阶段设计·建立阶段应用·强化阶段 以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公
认识能力素质模型 能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。 1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。 以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”
让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。 （参见“行为原因的分层模型——冰山理论”一文） 寻找能力素质的经典方法是“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI）。应
1.1胜任素质模型的基本内容 1.1.1胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克 里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 1.1.2胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1.知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2.技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3.职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、 1
胜任素质模型 胜任素质(能力)模型(Competency Model) 又叫素质模型 COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配 素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成； 因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性： 素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。 素质模型咨询过程： 咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验 烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。 企业存在的核心问题： ◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确； ◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做； ◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显； ◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势； ◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些； ◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。 ◎专业人员发展空间成为老大难问题； ◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失； ◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。 君合智联解决思路：
任职资格与能力素质模 型差异 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
任职资格与素质模型差异 在以往和客户的交流中，我们经常会遇到客户这样表达他们的需求： “任职资格与素质模型现在很多大公司用，所以我们也想引进”。这种属于追求时髦，不管企业实际情况是否适合或者是否需要。 “我们要做素质模型”，但一旦具体深入跟他沟通内容时，他就分不清任职资格与素质模型到底怎么回事，这种属于概念不清，需求不明确。 “我们老板/总监听了某某课，觉得不错，我们想引进”。这种属于为引进工具而进行咨询，没有明确通过工具要解决什么问题。 那么，任职资格与能力素质模型究竟有着怎样的差异企业如何在不同的情况下合理地选择这两大工具这都值得我们思索与探讨。 一、两大工具的产生背景和理论基础 能力素质模型起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定工作素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。因此能力素质模型就是把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征。 任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指能在现实工作环境中有完成任务的能力，能按企业的标准来满足业绩要求的能力。即某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等，具有更加表面的、显性的特点。 二、两大工具的差异 能力素质模型关注的是员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征；任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经基层业务人 员 骨干 专家 12 3 4 5 6 任职资格等级素质冰山模型V S
中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
胜任素质模型的建立 1.1 胜任素质模型的基本内容 1.1.1胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合. 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初,麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异,最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面,实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 1。1。2胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1. 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识,也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等. 2. 技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力,例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质,例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓
能力素质模型 展开 编辑本段一、能力素质模型方法的起源和发展 1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验 来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。 以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组 又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般 绩效水平的个人特征。” 能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。 能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。 编辑本段二、能力素质的定义 能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。1973年，麦可利兰博 士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中他引用了大量的研究结果，说明滥用智力测验来判断个人能力的 不合理性。并通过事例说明人们主观上认为能够决定工作业绩的一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。他强调指出：离开被实践证明无法成立的理论假设和主观臆断，回归现实，直接从第一手资料入手，发掘那些能真正影响绩效的个人条件和行为特征，以提高组织绩效及个人成功。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，称为 Competency，我们翻译为能力素质。后来，随着进一步的研究， 麦可里兰将Competency明确界定为：能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效 水平和一般绩效水平的个人特征。 能力素质模型
素质胜任力模型----1aa54c74-7163-11ec-95b3-7cb59b590d7d 素质胜任力模型 质量与LPAR；能力与rPar；模型 因为引入胜任素质，我们把人力资源管理的重心前置，加强标准建设，也就是事前管理。 后者是中国第一部能力词典 素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。 质量（胜任力）模型的出现对企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬管理带来的软缺陷，另一方面，它一方面从根本上改变了员工在人力资源管理中如何应用于企业的瓶颈问题，另一方面更注重企业所需竞争力的形成； 因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性： 质量（能力）模型基于未来创造高绩效的要求，能够区分绩效的好坏，并具有可测量的员工工作行为特征。 素质模型咨询过程 咨询需求确认-->战略和文化分析-->组织能力诊断-->分析样本确定-->访谈和编码-->模型验证 烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。编辑本段 企业的核心问题 ◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确； ◎ 只关心员工的能力，不关心员工的适合性； ◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；
四种角色的胜任素质讲义 一、胜任素质模型 （一）胜任素质的提出 麦克里兰是哈佛大学的一个教授。在20世纪50年代，美国国务院让他去哈佛选拔能当美国外交官的学生，并说，哈佛是美国顶尖的学院，那里一定有能当外交官的人选。但是麦克里兰却犹豫了，他想：当外交官应该情商EQ特别高；智商IQ只要中等偏上，比正常人聪明点就行了；但是逆商AQ要求高，因为各种各样的突发事件，随时都有可能发生。能当外交官的人选，三个商应该倒序排列。结论是既然逆商排第一，在哈佛选就不合适。美国三四流的学校依然会出很棒的外交官人选，因为智商是排在最后的。于是他于1973年，在哈佛商业评论上发表了一篇文章说：应该测一个人的胜任素质，而不是这个人的智力。这篇文章标志着胜任素质运动的开始。 （二）胜任素质的含义和内容 胜任素质的构成比例，就像这个冰山，上面很小，下面很大。做人力资源的胜任素质，既需要有冰山上面那些知识技能，还要有冰山下面这些软性的技巧。 图2-1 冰山素质模型 1.冰山上面 冰山上面是从事人力资源工作的人应该具有的知识技能，包括企业的产品业务知识等，是能够通过听课、自学等形式学到的。 2.冰山下面 冰山下面是一些软性的技能，它们是相对主观的东西，具有个性化的特点。不是一朝一夕可以学会的。就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效。具体包括： 价值观 在冰山上面知识技能差不太多的时候，导致一个人的工作热情的不同主要取决于冰山下面。而很多企业里在招聘这一环节就已失败了。招聘到非常优秀的人才，但是却没有带来相应的公司绩效。这就是因为招聘的时候只注重了人员的知识技能，却忽视了应聘者的价值观是否和公司的价值观相吻合。 自我定位和需求
1.1胜任素质模型的基本内容 1.1.1 胜任素质简述 胜任素质（ Competency ）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的 一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20 世纪 50 年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄 选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻 外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出 优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的 实现。 1.1.2 胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1. 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关 信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2.技能 /能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、 财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3.职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、
21项素质能力模型第一章成就和行动3 成就导向3 概念：3 构面：3 一般行为：4 与其他能力的关联5 重视次序、品质与准确〔CO〕5 概念：5 构面：5 与其他能力的关联5 主动性〔INT〕5 概念：5 构面5 一般行为特征：6 与其他能力的关联6 资讯收集〔INFO〕6 概念：6 构面：7 一般行为特征7 与其他相关能力的关联7 第二章协助和服务7 人际了解〔沟通〕〔IU〕7 概念：7 构面7 一般行为特征：8 与其他能力的关联8 顾客服务导向〔CSO〕8 构面：9 一般行为特征：9 与其他能力的关联9 第三章冲击和影响10 影响与影响〔IMP〕10 概念：10 构面：10 常见行为指标11 与其他能力的关联11 组织知觉力〔OA〕11 概念：11 构面：11 典型行为指标12 与其他能力的关联：12 关系建立〔RB〕12
典型行为指标13 与其他能力的关联：13 第四章管理13 培养他人〔DEV〕13 概念：13 构面：13 典型行为指标14 与其他能力的关联14 命令：果断与职位权力的运用〔DIR〕15 概念：15 构面：15 典型行为指标15 与其他能力的关联16 团队合作〔TW〕16 概念：16 构面：16 典型行为指标：17 与其他能力的关联17 第五章认知18 分析性思考〔AT〕18 概念：18 构面：19 概念式思考〔CT〕19 概念：19 构面：19 典型行为指标20 与其他能力的关联20
第一章成就和行动 本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。然而，利用行动去影响或带领其他人，去改良生产力或是把成果做好，如此可被纳入成就才能与影响力方面的计分。同时，收集资讯和主动积极两方面如此可用来支持任何才能和意图，才能大局部伴随在成就导向的类别。 成就导向 概念： 成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能性是个人自己的过去表现〔积极的改善〕；目标的衡量〔结果导向〕；他人的表现〔竞争力〕；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物〔创新〕。 其他成就导向的名称包括： ◆结果导向 ◆效率导向 ◆对于标准的关注 ◆专注改善 ◆创业精神 ◆资源的充分使用 构面： 成就导向的度量有三个构面。第一个构面呈现〔A〕行动的强度和完整；从想把一件事情做好，到达成创新的结果。第二个构面〔B〕说明一个企业的受影响程度；从个人工作影响到整个组织。第三个构面〔C〕是创新；也就是个别行动与创意在不同组织或工作内容的新颖程度。