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世界五大地产顾问机构

世界五大地产顾问机构（五大行）基本情况介绍

一、世界地产五大行概况及特点介绍

作为具有多年物业运营、管理经验的国际地产顾问机构，五大行在世界各大城市均设有自己的办事处或分公司，业务范围涉及物业与设施管理、房产销售及租赁、不动产投资、顾问研究、物业估值、市场推广、酒店及休闲物业投资、建筑测量和工程顾问等，经验丰富，管理理念十分先进。

业内人士指出，尽管国际地产顾问公司的业务范围都很广，但是每家公司都会有自己的“杀手锏”：

1、仲量联行参与得更多的是项目的物业管理、租售代理、前期策划，有自己独到的经验，

仲量联行的优势在于一手交易；

2、高力国际的强项在于零售、招商，

3、戴德梁行更多的涉足高端商业代理、估价、物业管理等业务，优势在于他的招商、融资

能力、物业管理；

4、世邦魏理仕的优势在于高端物业的管理；

5、第一太平戴维斯的优势在于高端写字楼和住宅物业管理；

二、五大行2011年初排名数据：

五大行，一般在中国大陆来说是（排名按先后）：

1、JLL 仲量联行

2、CBRE 世邦魏理士

3、DTZ 戴德梁行

4、Savills 第一太平戴维斯

5、Colliers 高力国际

其中戴德梁行在英国和亚太地区比较活跃，但在北美和欧洲其他地区则没有业务覆盖。因此全球范围来看则是：

1、CBRE 世邦魏理士

2、Cushman & Wakefield 高纬环球

3、Colliers 高力国际

4、JLL 仲量联行

5、Savills 第一太平戴维斯

三、五大行各自情况介绍

四、五大行驻南京区域联系方式和地址

五、五大行驻南京市场服务方式和服务内容

六、物业顾问服务各阶段重点

1、前期物业管理介入顾问服务

在前期规划及建造阶段，顾问公司将在原有高标准、高品质规划及配置的基础上，以及今后管理和使用者的角度，提出人性化及个性化的意见和建议，确保今后的使用和管理的方便。

2、筹备期物业管理顾问服务

顾问公司将根据本项目的特点，设定一套有针对性的物业管理服务方案，为有效提高本项目的物业管理水平奠定基础。

3、日常物业管理顾问服务

顾问公司将根据本项目业主的不同需求，提供有针对性的个性化服务，以满足高端业主对物业管理服务的需求。通过高品质的物业管理服务，把本项目打造成南京地区顶级高端物业品牌。

七、配合物业营销、增值服务

1、品牌的建立与推广

契合开发商的开发理念的规划设计的主题，顾问公司将以今

后管理者的角度通过各种手段配合开发商进行本项目之品牌的建

立，如：设计国际化、专业及人性化富有创意的物业服务模式；

制定完善、富有创意及人性化的服务项目以配合物业的形象及定

位。

2、营销期间的物业品牌使用

聘用国际知名度物业顾问公司，可享用物业顾问公司之国际知名品牌，利用物业顾问公司声誉和物业管理经验，增加客户对未来物业管理的信赖。同时物

业顾问公司还提供国际国内最新房产信息、参加各种促销、解答

各种物业管理问题等方式，配合和协助开发商的物业营销工作。

在营销宣传中可将物业顾问公司的品牌及其国际化的资源：

如通过企业网站及国际业务网络对物业进行全球或亚太区的推广

和宣传，同时物业顾问公司作为全方位不动产顾问公司，还拥有关于租赁代理等服务，也可作为本物业的附加价值提供给投资客或用户。

在制作租售合同时，物业顾问公司可提供租售合同附件中有关物业管理方面相关内容，约束客户的各种违规行为，有利于将来方便物业管理和提高管理水平。

3、销售样板区物业管理顾问

销售中心和样板房是本项目最好对外展示的载体，它能给未来的潜在客户留下什么样的印象以及提供何种品质的服务将极大的影响到客户的最后抉择，故咨询公司可针对销售样板区提

供全面的物业服务顾问建议，内容包括但不限于：

1）、销售动线规划

2）、礼仪接待

3）、区域内保洁

4）、物品、设施的选用和维保建议

5）、物业问题咨询

6）、公共秩序维护

7）、销售中心长远规划建议

八、日常物业管理顾问服务

目前国内诸多顾问公司可以与开发商建立很多不同的顾问形式（以开发商自身的情况或实际需求为合作基础），但根据市场反应物业顾问服务阶段多个案例分析，发现在管理的过程中，成功的项目物业管理，除了拥有优秀物业系统顾问外，管理计划的执行及控制/督导的过程是非常关键的，如何保证项目物业管理最终的品质，其过程的管理最是最为重要的，而这一点在现实中往往被忽视。

现根据我司项目需求，建议在本项目中采用前期物业管理服务和日常物业管理顾问的服务相结合模式，以有效加强对本项目现场的管理指导和督导力度，为确保物业管理服务能始终如一的保持高水平奠定基础。

九、沟通小结

经过面谈和背景调研，南京区域五大行运作模式是以前期服务顾问模式为主（非驻场）；

目前市场的顾问费用30000-55000元/月,如需驻场服务需要承担驻场人员的工资、福利、住宿、交通费、通讯费另算；

在南京市场占有率比较高的有三家公司：

1、仲量联行顾问服务是金奥大厦；

2、高力国际顾问项目是钟山高尔夫别墅、新街口苏宁电器、南京复地钟山，全管项

目是南京世界贸易中心（物业管理费为9.80元/ m2·月）；

3、戴德梁行顾问项目南京斯亚商务中心、；南京斯亚财富中心、南京金陵饭店；

★值得关注的是世邦魏理仕在上海一系列高端住宅项目的成功案例，王子晶品、济南路8号、华山夏都、百汇园、波特曼建业里、上海半岛酒店公寓、东郊花园二期、杭州西溪天堂等一线项目等项目。

世界文化产业创意中心文化金融融合发展大势所趋

据【世界文化产业创意中心】讯:2016年10月21日，第四届中国文化金融高峰论坛在古都西安隆重召开。来自全国政协、文化部、商务部、陕西省委省政府、中国艺术产业研究院、中央财经大学、中国人民大学、广东省南方文化产权交易所等相关单位的领导、专家学者和业界资深人士共计二百余人出席了本次论坛。南方文交所总经理张志兵作为特邀嘉宾出席本次论坛。期间，中国艺术研究院院长连辑，全国政协文史和学习委员会副主任、中共中央党校原副校长孙庆聚，全国政协委员、国家质检总局原副局长、中国检验检疫学会会长魏传忠，中国艺术产业研究院副院长西沐等领导和专家从不同视角对文化金融做了深刻阐述和精彩解读，对丝路文化作为独特战略资源如何进行创造性转化提供了建设性意见和思路。随后，“中国文化独特战略资源创新的资本路径”平行论坛举行，与会嘉宾结合自身所处的行业，建言献策，精彩纷呈。南方文交所总经理张志兵表示： “金融是现代产业的核心，任何行业做大做强都离不开金融，房地产是这样，股市也是这样，现在国家要发展文化产业，发展艺术品行业，也必须借助金融的力量。但现今，文化是文化，金融是金融的两层皮现象并没有发生实质性的改变。一方面文化企业、文化项目总觉得无米下炊，另一方面对于文化这块大的蛋糕，金融机构总觉得无从下口。” 张志兵所言引发了业内人士的共鸣，“而这归根到底是艺术品市场买卖双方信息不对称，真伪难辨、价值难估、流通退出不畅使得文化与金融的融合无制度保障，而文交所无疑为破除以上瓶颈提供了思路，是促进艺术金融融合发展的一个抓手。文化产业的转型发展离不开金融资本的创新支持，文化金融融合发展是大势所趋。” 南方文交所作为中国文化金融的先行先试者，运用“互联网+文化+金融”的融合发展理念及首创的“四分离”制度，率先推出文化商品在线电子盘交易，极大地推动了广东地区文化资源要素的流通配置，促进了文化商品的流通与创作，坚持规范发展，推动诚信交易，树立行业标杆，为中国艺术与金融融合发展做出了成功的探索。据悉，中国文化金融高峰论坛由中共中央党校报刊社、中国艺术研究院、包商银行股份有限公司、陕西文化产业投资控股（集团）有限公司联合主办，北京中传文化金融产业研究院、北京东方国学院、中国文化产业智库研究中心、包商银行大客户金融俱乐部共同承办。自2013年起至今已连续成功举办四届，赢得了广泛的关注和良好的口碑，并逐步发展成品牌化、常态化的全国性文化金融高峰论坛。

地产公司五大标准化

新城地产五大标准化新城一直在探索适合自己的标准化模式。在通过对国内外标杆企业标准化成功经验和自身实践的基础上，新城在“产品标准化”模式的基础上，注入了“全价值链管理标准化”的思想，形成符合自身特点的标准化模式。现阶段，新城标准化共分为五大体系： 1.项目选址标准化 2.产品研发标准化 3.工程施工标准化 4.全面精装标准化 5.客户服务标准化五大体系涵盖到项目开发的全流程。这种独特的标准化体系能使新城的系统性能力得到最大程度的发挥。项目选址标准化从项目选址开始，新城就建立了一系列标准化流程，确保项目前期投资决策的科学性，使整个开发链有条不紊地向前推进。从地块的具体位置、地形地貌、相关配套、周边楼盘、实景呈现??全方位进行优劣势分析考量，资料搜集整理，初步确定地块客户群、产品类型及项目定位后，形成报告。同时，以客户需求为核心诉求，进行消费者研究课题，对意向客户群进行大量调研取证，明确了解什么样的项目才是目标客户群需要的项目。最终，结合地块所在城市类型以及土地储备量等方面进行宏观分析，最终确定地块的开发方向。精炼的标准化流程，科学的决策方法，新城从最开始就为项目的成功奠定了良好的基础。项目选址标准化主要内容：

1.《土地储备库》：系统性记录、分析目标城市土地储备和开发情况。 2.《消费者研究》：通过大量的市场研究对目标城市潜在客户(特征和需求)进行扫描，形成报告。 3.《城市地图》：根据产品线定位，对目标城市不同区域的投资开发价值进行分析，作为项目选址的重要依据。 4.《产品线选址标准》：对住宅和商业选址标准进行规定，建立投资评价模型。示例：商业产品线之一“国际广场”选址标准二、三线城市核心商圈或副商圈；城市综合体，块状商业+高端办公+高端酒店+高端住宅；占地50-100亩，总建筑面积30万方，容积率5或以上；辐射 5-10公里100万人群消费；业态为精品超市+影院+百货主力店等；休闲、购物、商务、文化旅游于一体；现代都市城市综合体，国际化城市地标；以持有商业、酒店为主，销售办公、住宅，开发周期较长，资金短期较难平衡，需要沉淀较大资金。产品研发标准化产品标准化是新城标准化体系的核心，也是新城品质管理的基础。新城的标准化是在经过大量反复的实践论证后才得以建立。标准化体系形成后，能够有效避免新开发项目重复之前已开发项目犯过的错误，进而可以高效率地提升产品的整体质量。 (1)产品标准化体系

房地产公司产品研发部标准化手册图表

第一章房地产设计类招标技术条件一、规划方案招标（一）投标人需提供以下资料： 1、法人代表资格证明； 2、法定代表人授权委托书； 3、投标人概况（包括：资质证书；营业执照；税务登记证；组织机构代理证、质量、环境、职业健康管理体系认证情况）； 4、近三年设计业绩； 5、服务承诺书； 6、拟参加该项目负责人及主要技术负责人简历表。（二）招标人需提供以下资料给投标人： 1、设计任务书； 2、1:500实测地形图（画有红线的地形图）； 3、设计条件和定点通知书。（三）规划方案设计深度标准： 1、概念性方案设计阶段深度要求：（1）概念性方案图纸深度标准： 1.1总平面图：示意性表达建筑排布与路网考虑，总图为核实经济技术指标的依据； 1.2区位分析图：标明临近建筑物位置、道路走向等； 1.3项目周边市政条件分析图：标明市政给水、污水、雨水、供电、燃气、供暖等系统到用地边界的驳接点； 1.4项目周边交通条件分析图：标明市政道路系统到用地边界的驳接点以及临近用地边界公交车站的位置； 1.5功能分区与产品分布图：明确住宅、配套、公建分区；排布适宜地块档次与形态的产品； 1.6交通分析图：应体现人行与车行流线，明确人车关系；体现主要出入口的位置；对用地已有道路进行功能定位；核实停车方式与数量要求的可行性；体现公交场站与班车停放的位置安排；根据道路设计宽度，示意性表达路网分级； 1.7分期开发示意图：考虑分期地块价值、交通可行性、公建配套分布、景观分期利用、施工难易度、物业管理的可行性；各分期地块应有经济技术指标数据的统计；应体现首期卖场的选址；

1.8配套分析图：考虑学校、幼儿园、托儿所、社区医院等公建配套设施设置位置、规模、占地和内容； 1.9景观分析图：表达景观设计概念，绿化、水系、广场之间的关系；分析地块内、外有价值的景观资源，表达对现状景观的利用方式； 1.10景观视线分析图：若地块内、外存在可利用景观资源，如山景、海景、湖景等等，则应从视角、视线高度等两方面，分析用地内各住宅的观景情况； 1.11日照分析图：体现用地内每个区域在冬至日（或大寒日，根据当地报批要求确定）的日照时数； 1.12区内市政系统分析图：应根据现有市政配套情况及政府规划要点要求考虑小区内主要给水、污水、雨水、供电、燃气、供热、弱电等户外管网走向，并考虑是否设置各类技术配套设施（煤气调压站、变电站、垃圾中转站、水泵房、采暖用房、物业管理用房、空调机房、通风机房、污水处理设备），如需设置，考虑大体的位置安排； 1.13坡度与坡向分析图：当用地内有坡地时，以不同色块表示用地内不同坡度/坡向的用地分布；坡度应以10％为单位分级，坡向应分为东、西、南、北四向； 1.14地形改造土方平衡图：根据坡度与高程进行土地的利用分析，对有地形的项目需提出地形改造的构思及初次土方挖、填量的估算；对平地项目则需提供填量的估算； 1.15组团基本单元分析图：应体现组团、庭院或邻里单元大体的户型配置、朝向、间距、转角、入口的关系； 1.16住宅单体平面意向图：住宅项目应提供典型单体意向平面图，体现户型配置、朝向、进深、开间尺寸，高层住宅需提出核心筒示意尺寸和电梯数量； 1.17住宅单体立立面意向图：高层住宅项目应提供典型单体意向立面图，体现建筑单体轮廓（包括屋顶形式），立面主要色彩搭配意向，立面主要外装用材组合； 1.18工作模型：对复杂地形，需提供地形分析模型。； 1.19效果图或模型照片：根据设计任务书要求提供相关效果图或模型照片； 1.20所有设计文件的电子文件：提供刻录成盘的所有设计文件的电子文件。

世界五大地产顾问机构

世界五大地产顾问机构（五大行）基本情况介绍一、世界地产五大行概况及特点介绍作为具有多年物业运营、管理经验的国际地产顾问机构，五大行在世界各大城市均设有自己的办事处或分公司，业务范围涉及物业与设施管理、房产销售及租赁、不动产投资、顾问研究、物业估值、市场推广、酒店及休闲物业投资、建筑测量和工程顾问等，经验丰富，管理理念十分先进。业内人士指出，尽管国际地产顾问公司的业务范围都很广，但是每家公司都会有自己的“杀手锏”： 1、仲量联行参与得更多的是项目的物业管理、租售代理、前期策划，有自己独到的经验，仲量联行的优势在于一手交易； 2、高力国际的强项在于零售、招商， 3、戴德梁行更多的涉足高端商业代理、估价、物业管理等业务，优势在于他的招商、融资能力、物业管理； 4、世邦魏理仕的优势在于高端物业的管理； 5、第一太平戴维斯的优势在于高端写字楼和住宅物业管理；二、五大行2011年初排名数据：五大行，一般在中国大陆来说是（排名按先后）： 1、JLL 仲量联行 2、CBRE 世邦魏理士 3、DTZ 戴德梁行 4、Savills 第一太平戴维斯 5、Colliers 高力国际其中戴德梁行在英国和亚太地区比较活跃，但在北美和欧洲其他地区则没有业务覆盖。因此全球范围来看则是： 1、CBRE 世邦魏理士 2、Cushman & Wakefield 高纬环球 3、Colliers 高力国际 4、JLL 仲量联行 5、Savills 第一太平戴维斯三、五大行各自情况介绍

四、五大行驻南京区域联系方式和地址

五、五大行驻南京市场服务方式和服务内容

六、物业顾问服务各阶段重点 1、前期物业管理介入顾问服务

房地产企业管理需要走标准化的道路(一)

房地产企业管理需要走标准化的道路(一) 随着本世纪住房货币化改革全面推行，中国房地产业经过新十年高速发展之路，企业规模得到很大的发展，许多企业逐步由城市房地产公司发展成为区域性、全国性的大型集团公司。由此产生了多项目管理与异地化管理的问题，给房地产企业管理理变革带来了新的挑战，目前万科、万达等大型地产集团都把标准化、信息化作为优先对策。 "一流企业做标准，二流企业做产品"，为了争当一流企业，大家对标准化趋之若婺，但在全球金融危机的今天，大潮退却之时，坚持产品服务的企业仍然是市场经济的中流砥柱，而许多专注做标准的企业已难觅踪迹。古语有道："皮之不存，毛将附焉"，标准化的目的其实也是把产品与服务做好。那么房地产企业管理在标准化之路上，需要将哪些事项标准化？如何标准化？一、业务流程精细化许先生常把管理比作下棋，会看三步棋。其实业务流程最象下棋，把房地产的各业务流程详细排好，它解决的是什么时间、由什么人、去做什么事。与下棋靠个人能力不同，房地产企业管理需要团队合作才能完成。业务流程最好能指导企业中每个岗位与人员的工作，它的制

定其实就是工作细化的过程，重点是做好WBS（工作任务解构）。业务流程管理一要考虑工作的先后顺序，二要按部门组织结构和专业分类，三是推广PROJECT或类似管理软件的运用。商业地产开发大体上可分为：项目前期（项目选址与投资决策开发、项目公司筹备、产品定位、规划与建筑单体方案设计、前期工程准备）；项目中期（施工图设计与管理、开发报建手续、工程施工管理、成本控制、项目销售）；项目后期（招商、物业经营、物业管理），而对于多产业的集团公司，则宜把其它产业分类设立事业部单独经营核算。 PROJECT是MicrosoftOffice家族专门用于项目管理的软件，在中国工程建设领域已推广使用十多年，它根据工作流程通过分级分阶段管理的WBS任务分解进行任务设置；在前置任务中理顺任务间先后顺序与逻辑关系；通过设置里程碑任务对关键节点考核与控制；通过子任务、大纲、任务升降级以指导各业务部门、各级管理阶层的工作；通过关键线路、PERT等技术优化项目管理；通过设置比较基准对计划与实际完成情况进行对比控制与考核。Project高级运用还可对资源与成本进行管理，而ProjectServer的运用则通过互联网技术，使大型集团化企业轻松实行远程管理与多项目、多部门的协调。二、人员岗位明晰化

2020房地产行业排名

2020房地产行业排名 1、万科地产 2、保利地产保利房地产(集团)股份有限公司，房地产十大品牌，中国知名(著名)股票品牌，房地产行业领导品牌，中国房地产最具价值品牌之一，中国保利集团控股的大型国有房地产企业，国家一级房地产开发资质企业，最具竞争力地产上市公司之一 3、恒大地产恒大地产集团有限公司，房地产十大品牌，中国品牌开发商，中国房地产业领先企业，中国房地产项目品牌，中国标准化运营的精品地产领导者，集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业 4、中海地产中国海外发展有限公司，房地产十大品牌，跨地域、具有国家一级房地产开发资质的名副其实的全国性地产品牌，中国最大建筑联合企业——中国建筑工程总公司在香港的控股子公司，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河 5、绿地地产绿地控股集团有限公司，房地产十大品牌，国家保护商标，世界企业500强，国有控股特大型企业集团，香港联交所上市公司，房地产龙头企业之一，开发规模、产品类型、品质品牌处于全国领先地位 6、龙湖地产

龙湖地产有限公司，房地产十大品牌，国家保护商标，行业知名品牌，极具规模与竟争实力房地产企业，香港联交所主板挂牌上市公司，集地产开发、商业运营和物业服务与一体的专业大型地产公司 7、绿城地产绿城房地产集团有限公司，十大房地产品牌，中国房地产公司品牌价值TOP10，中国房地产企业综合实力TOP10，国家保护商标，国内知名的房地产企业之一，AAA级信用单位，香港上市公司——绿城中国控股有限公司的全资子公司 8、华润置地华润置地有限公司(HK1109)，房地产十大品牌，华润集团旗下的地产业务旗舰，中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，香港蓝筹股之一，国内领先的高端房地产发展商，中国地产十五年著名企业 9、金地地产金地(集团)股份有限公司，房地产十大品牌，国家保护商标，广东省著名商标，上市公司，房地产开发企业国家一级资质单位，中国建设系统企业信誉AAA单位，国内最早涉足金融业务的房地产企业之一，中国发展最快的房地产企业之一 10、富力地产广州富力地产股份有限公司，房地产十大品牌，中国房地产企业综合实力竞争力企业，首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业，集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体的中国综合实力最强的房地产企业之一。看了“2017房地产行业排名”的人还看了：

世界文化产业概要

同一版权模式下的中西娱乐节目对比研究 ——以《好声音》为例摘要：本文在梳理《好声音》这档娱乐节目来龙去脉的基础上，以其在中国的发展情况和以荷兰、美国为主的西方国家的发展情况，进行对比研究和分析可以发现，不同国家在同一版权下的娱乐节目很难有大创新，出现了诸多“雷同现象”，但是由于地域、国情、本土化融合、产业发展成熟度等方面的原因，《中国好声音》还是呈现出了自己独特的现象。关键词：同一版权；《好声音》；对比研究 1、《好声音》在中国及西方的发展概述 1.1、《中国好声音》概述《中国好声音—The V oice of China》，是由浙江卫视联合星空传媒旗下灿星制作强力打造的大型励志专业音乐评论节目，源于荷兰节目《The V oice of Holland》，于2012年7月13日正式在浙江卫视播出。中国好声音不仅仅是一个优秀的选秀节目，更是中国电视历史上真正意义的首次制播分离。刘欢、那英、庾澄庆、杨坤四位著名歌手作为明星导师言传身教，为中国乐坛的发展提供一批怀揣梦想、具有天赋才华的音乐人，树立中国电视音乐节目的新标杆。 1.2、《好声音》在西方各国的发展 2010年，由荷兰著名制片人John de Mol和 Roelvan V elzen创造的《荷兰好声音》(The V oice of Holland)在荷兰RTL4电视台播出，节目一亮相便吸引了300万电视观众(占荷兰总人口的18.2%) 的眼球。 2011年，《美国好声音》由美国国家广播电视公司(NBC)重新包装推出，一举成为王牌综艺节目《美国偶像》的最大竞争者。《英国好声音》第一季第一期首播的平均收视高达842万名观众，远远超出了《X元素》、《Strictly Come Dancing》(英国版《舞动奇迹》)和《英国达人秀》的首播收视。法国、德国和韩国等也纷纷购入《荷兰好声音》的版权，都获得了巨大的成功。

房产企业标准化建设规划

**房产集团标准化建设规划（2009年-2012年）二○○九年十一月

目录一、序言.......................................................................................................................................- 1 - 二、指导思想、基本原则和主要目标.......................................................................................- 2 - （一）指导思想...................................................................................................................- 2 - （二）基本原则...................................................................................................................- 2 - （三）主要目标...................................................................................................................- 3 - 三、主要工作策略.......................................................................................................................- 4 - （一）完善组织，提供保障...............................................................................................- 4 - （二）整体规划，专题立项...............................................................................................- 5 - （三）集中攻关，逐步完善...............................................................................................- 6 - （四）内承经验，外学先进...............................................................................................- 6 - （五）多方借力，方法为先...............................................................................................- 7 - （六）三审定标，确保适用...............................................................................................- 8 - （七）强化培训，结合考评...............................................................................................- 8 - 四、**标准体系架构...................................................................................................................- 9 - （一）集团运营管控线.......................................................................................................- 9 - 1. 投资拓展..................................................................................................................- 9 - 2. 运营管理..................................................................................................................- 9 - 3. 人力资源..................................................................................................................- 9 - 4. 财务管理............................................................................................................... - 10 - 5. 行政管理............................................................................................................... - 10 - （二）项目开发营造线.................................................................................................... - 10 - 1. 产品研发............................................................................................................... - 10 - 2. 工程营造............................................................................................................... - 10 - 3. 采购管理............................................................................................................... - 10 - 4. 营销策划............................................................................................................... - 11 - 5. 客户服务............................................................................................................... - 11 - 五、具体举措及工作计划........................................................................................................ - 11 - （一）近期工作安排........................................................................................................ - 12 - 1. 推进组织架构标准化........................................................................................... - 12 - 2. 建立标准化管理标准........................................................................................... - 12 - 3. 完善管控模式及流程........................................................................................... - 13 - 4. 督办标准化实施工作........................................................................................... - 13 - 5. 逐步启动产品标准化........................................................................................... - 13 - （二）长期工作机制........................................................................................................ - 14 - 1. 标准化的工作计划机制....................................................................................... - 14 - 2. 产品标准及时总结机制....................................................................................... - 14 - 3. 标准化的考核奖惩机制....................................................................................... - 14 - 4. 标准信息电子查询机制....................................................................................... - 14 - 5. 标准体系动态更新机制....................................................................................... - 15 - 附件1 **标准架构图............................................................................................................. - 15 - 附件2 **标准体系表............................................................................................................. - 15 -

中国十大房地产公司排名

中国十大房地产公司排名建筑与经济2010-03-29 15:58:32 阅读1948 评论1 字号：大中小订阅万科（Vanke) 公司前身为成立于1984年的深圳现代科教仪器展销中心，1987年3月更名为“深圳现代企业有限公司”，同年11月进行股份制改组，并向社会发行股票。1988年深万科股票在深圳特区证券公司挂牌，1991年1月29日“深万科A”在深圳证券交易所上市，上市首日开盘价14.58元，1993年4月首次发行B股，同年5月28日“深万科B”上市。中海地产中海地产集团有限公司是香港中国海外集团有限公司控股的属下企业，在香港交易所上市的地产公司。主要业务是物业发展及投资、楼宇及土木建筑、基础工程及项目管理、房地产代理及管理，以及基建项目投资。是恒生指数成份股(蓝筹股)。合生创展民营企业家朱孟依先生于1992年成立，1998年在香港联合交易所有限公司主板上市，是以发展中高档大型住宅地产物业为主的大型地产集团。主要业务是投资控股、物业发展、物业投资及物业管理业务。保利地产

中国保利集团旗下的大型房地产国有企业。公司总部设在广东广州。1992年底成立后开始进入房地产行业，在坚持以中高端精品住宅开发为主。1983年，解放军总参谋部、中国联合组建一家对外贸易公司，起名“保利”，保卫胜利之意。英文前缀词POLY-有“多”“聚”的含义，与中文“保利”一词发音相同且寓意也契合。保利集团的主标志，取英文“PLA”（中国人民解放军缩写）、“POLY”、“POWER”等单词首字母P变形而来。一大批老一辈国家领导人都在保利。碧桂园(Country Garden 名字来自广东顺德的“碧江”和“桂山”合称而成。物业买家大多数是香港人，用途是香港人的渡假屋（香港亲朋假日社交联谊）、安顿在内地居住的家人、或者退休回乡的长者父母。碧桂园根据社会和人居发展的需求，不断丰富“大规模社区+优美环境+优质产品+优质管理服务+超级配套体系+合理定价” 为内涵的碧桂园家园模式。首都开发由城开集团与天鸿集团合并重组，于2005年12月10日正式挂牌成立的国有大型房地产开发企业。2008年奥运会重大工程项目中，两大集团也是重要的投资建设者。恒大地产恒大地产集团是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业，连续五年荣登中国房地产企业10强。拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究

纵观世界各国文化产业的发展状况作为全球文化产业最发达的国家

纵观世界各国文化产业的发展状况作为全球文化产业最发达的国家 Final approval draft on November 22, 2020

罗湖区2007年文化产业基本情况及发展策略的思考近几年，罗湖区政府按照深圳“文化立市”的战略要求，抓住文化市场逐步放开、文化体制改革不断推进的历史机遇，积极利用文化资源，整合文化生产要素，探索文化经济内涵，大力促进文化活动向产业化、规模化方向发展。2007年文化产业增加值增速较同期GDP增速高出个百分点，文化产业已成为推动罗湖区经济发展的动力之一。但与此同时，由于文化产业在我国还处在起步阶段，在文化基础设施、投融资体制、管理机制和人才建设等方面都存在着许多制约因素，罗湖区要做大做强文化产业，仍需着眼高远、“自造”优势。一、罗湖区文化产业发展的基本情况及特点（一）基本情况据统计，2007年罗湖区文化产业基本单位2878个，较上年同期（下同）增长%；全年实现增加值亿元，增长%，占本地生产总值的%，较上年提高了个百分点（见图1），表明罗湖区文化产业经过近两年的发展，逐步克服了深圳广电集团等几家大单位外迁带走当期%增加值的影响，保持强劲增长势头。图1：罗湖区2004-2007年文化产业增加值及占GDP的比例从文化产业分层来看，核心层（包括新闻服务，出版发行和版权服务，广播、电视、电影服务，文化艺术服务）基本单位235个，增长%，全年实现增加值为亿元，比上年增长％，占文化产业增加值的比重为％；外围层（包括网络文化服务，文化休闲娱乐服务，其他文化服务）基本单位931个，实现增加值亿元，增长％, 占％；相关层（包括文化用品、设备及相关文化产品的生产，文化用品、设备及相关文化产品的销售）基本单位1712个，增加值亿元，增长％, 占％（见表1）。表1 2007年罗湖区文化产业分层主要指标

房地产企业标准化战略及标准化体系的建立

房地产企业标准化战略及标准化体系的建立 (2010-12-23 15:10:54) 转载▼ “强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。目前，在“强化内功”的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，而第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理）——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。近一、两年来，随着对发展模式的反思，大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展模式的转变，并且主要表现在四个方面： 1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向； 2.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为）； 3.由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）； 4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和快速开发能力。表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、管理模式等，其工作重点主要是以“重点突破”为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿问题；第二、第三梯队企业还是以“全面提升”为主；而大多数中小企业依然停留在套用标杆企业开发和管理模式的“模仿阶段”，甚至因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体系而沾沾自喜，而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。缺乏独立思考能力和前瞻能力始终是一些分中小房地产企业的“短板”，例如在对标准化的认识上。事实上，标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前，万科、阳光100、绿城等企业就已经开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。但是，包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时，大多是基于控制开发成本而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，更没有基于标准化战略而构建企业全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。一、基于企业差异性的标准化战略（一）寻找共性战略下的大不同中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面：一是没有可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。产业发展的长效机制是指基于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系，也就是健全、完善的产业制度环境，或者是长效制度安排。完善的产业政策应包括产业中长期发展战略和相应的制度体系，其中制度体系包括但不限于法律、法规、政策、标准等各层级制度，应涉及一级、二级、三级等各级市场，应兼顾政府、产业法人单位、消费者等各类市场主体

文化产业发展现状研究

中国文化产业发展现状分析我国是具有五千年历史地文明古国,具有深厚地历史资源,丰富地景观资源.但在文化产业方面,中国与西方发达国家却存在着一定地差距.西方主要发达国家中地英国、法国、德国、澳大利亚以及亚洲地日本、韩国等国,都把文化产业放在优先发展地地位,纷纷制定了符合本国国情地扶持文化发展地文化政策.在西方发达国家中,文化产业占据着重要地位,西方文化在世界上形成了一种强势文化,构成了对世界地控制力量.最具代表性地应属美国地文化产业.美国政府实行文化全球化战略,形成了一种文化巨无霸,从各个方面构成了一种强势文化和话语霸权而对当代社会产生了深刻影响.在这种国际环境下发展文化产业已经成为各个国家地重中之重. 中国文化产业发展取得地成就虽然在上个世纪七八十年代中国地文化产业有所发展,但真正得到重视、得到快速发展应是在21世纪.而且一些重要地文化政策法规也是在新地世纪颁布地.2000年,在十五届五中全会上,我国第一次在中央正式文件中使用了“文化产业”这一概念,具有重要地意义.在以后地重要会议内容中政府都会提到文化产业,并把它上升为一种国策.正是在这种大环境下,中国地文化产业得到了飞速地发展,取得了显著地成就.

首先就各个城市来说.中国历史悠久,地大物博,56个民族共同创造了辉煌璀璨地中华文化.但由于各个地方地民族风情、地理情况、历史资源等方面存在很大地不同,所以在发展文化产业方面,各个城市都在发挥自己地优势,发展具有自己地方特色地文化产业. 四川是一个自然资源大省,充分利用自然资源,促进文化旅游产业.如四川地宜宾市在由亚太旅游联合会、中国生态学会旅游专业委员会和中华民族文化促进会旅游文化研究中心联合主办地2008中国文化生态旅游高峰论坛上被评选为“中国最佳文化生态旅游城市”.宜宾市有世界级风景名胜区2处、国家“aaaa”级风景名胜区4处、国家级风景名胜区2处、省级风景名胜区5处,省级湿地公园2处. 再如山东地临沂,众所周知,临沂是革命老区,具有丰富地历史文化资源,所以在发展文化产业方面,临沂市政府就在一点上大做文章,发展红色旅游.临沂市红色文化资源丰富,这里诞生了与井岗山精神、长征精神、延安精神、西柏坡精神一脉相承地沂蒙精神.近年来临沂市先后将孟良崮战役纪念地、沂蒙山小调诞生地、山东省政府旧址等36处红色旅游景点命名为沂蒙精神教育基地,并对全市100多处红色景点进行了重新整合规划,使全市红色景点形成完整统一地旅游网.临沂市主打沂蒙品牌地产品现在已达到600多个,涉及食品、工艺品、文化用品、旅游产品、工业品、服

中国地产界十大名人档

中国地产界十大名人开发商是一个城市的园丁，城市在他们不间断的想象与实践中不断长高、长大，高级写字楼、公寓、TOWNHOUSE、别墅等各种形式的建筑，将城市装扮得日益丰富多彩、仪态万方。因此，高素质的开发商，不仅是城市居住时尚的引领者，更是健康、现代、高品位生活方式的创造者。最潇洒的一位———王石：在中国地产界，以品牌成就论，虽然“后来”者巨，但能越万科而“居上”者却还没有。作为中国地产第一品牌的领军人物，王石是众多同行中最潇洒的一位。他登山出于爱好，飞越源自勇气，一切的前提是不会因此而使万科的业务进展受到影响。最有风格的一位———冯仑：有人说冯仑是中国地产界“教父”式的人物，他用自己的所见所闻所思，教化自己的团队，感染整个产业。冯仑所到之处谆谆传道解惑，所察之物常常与众不同。一番游走之后，为中国地产界传播了许多先进甚至激进的思想，也为万通原创出诸如“住宅集成”一类的新产物。最儒雅的一位———卢铿：华新集团总裁，不知道是不是出身贵胄的缘故，卢铿的身上多多少少总带有一点儒雅的绅士味道。人们在各种媒介上看到他的时候，表情都是一致的：一样的从容洒脱，一样的取舍有度，一样的不卑不亢，一样的平易谦和。最有个性的一位———潘石屹：人们都会记得潘总的一句“玩笑”：我已基本娱乐化！他由一个从西北投身京城的青年，“娱乐”成了一个响当当的地产大亨；一个普普通通的公寓项目，经他“娱乐”成一代产品创新楷模；一片崇山峻岭间的“荒地”，经他“娱乐”成“建筑师走廊”，直到摘取双年展大奖。最智勇双全的一位———刘晓光：作为首创集团的总裁，刘晓光“运筹帷幄”多于“决胜千里”。看他在经济论坛上慷慨陈词，看他在资本市场上强攻智取，再看看他手下的首创置业携土地与资金之强势，遍地开花，所向披靡……便不应再怀疑刘晓光与他的团队的能量与功力。最叱咤风云的一位———任志强：在地产圈，从军旅中来的领军人物不在少数，但能像他这般时时处处保持一种“军容”形象的却不多见。他所有出镜的表情都是严肃的，他对于属下的管理与企业的经营，也无不带有强烈的“硬派”作风。由他决策开发的项目，都成为不同时期主流产品的一个极具代表性的“王牌”。最稳健的一位———孟晓苏：中房集团总裁，中南海出身，中房集团的作风，绝对称得上稳健。它总是从最专业最宏观的角度去影响和渗透市场。当年中国内地第一个房地产价格指数便是这种影响与渗透的表现之一，孟博士则是这种影响与渗透思想的执行者和传播者。最一鸣惊人的一位———黄如论：世纪金源总裁，黄老板出手，吓了北京人一跳。从来北京人谈起房地产的潮流，眼睛总是盯在广州、深圳、上海，当福建杀来一彪人马，便着实让北京的开发商与购房者大开了一回眼界。“我们造城！”震撼了多少人心；“封顶起售”，划了一个新的时代。最气度不凡的一位———许荣茂：世茂地产董事长，许荣茂在1995年房地产市场极其低落时悄然杀入北京，短短几年内几个高档公寓项目相继上马，累计投资额超过40亿人民币。他几乎占据了北京1／3以上的高档住宅市场。最灵活激越的一位———张宝全：北京今典集团董事长，学电影导演的张宝全，有一个灵活激越的头脑和一副火爆脾气：对于他认可和感兴趣的事情，会以最快的速度跟进，并做出及时到位的反应，而对于他反感或者唾弃的东西，也会以最坚决的姿态反驳，以最激烈的方式抗议。

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