（招聘面试）甄选聘用第三章面试与选拔
甄选聘用
第三章面试与选拔
一、概述
(一)人员招聘中的面试
1.概念
面试是招聘者与应聘者之间的信息交流过程，是一种人际交往的形式。
面试是招聘者对应聘者的口头测试过程，它在现代生活中的应用越来越广。大学生毕业分配采取双向选择的形式，需要参加招聘单位的面试；国家机关招收公务员；三资企业招聘技术人员、销售人员、管理人员，面试都是必不可少的一种手段。如何使面试取得好效果，使招聘者在短时间内清楚地对一个陌生的应聘者的性格、能力、专长作出判断，从而作出该人是否录用的决策呢？这就需要在面试中应用采访谈话的技巧，使面试的过程科学化、规范化。
面试的采用可以说是人事管理工作的一大进步，它一改以往统分统配的策略，让招聘人员对应聘人员观其形、察其色，从而可以为正确的选择人才做好必需的工作。
在企业招聘过程中，尽管推荐、广告、测试等方法都能采用，但是惟一广泛使用而又直
接关系到聘用效果的方法是面谈或面试。所谓面试，就是指为了更深入了解应聘者的情况，判断应聘者是否符合工作要求而进行的招聘人员与应聘者之间的面对面的接触。
在人员筛选过程中，与应聘者的面谈或面试有两次：第一次是初次筛选会谈；第二次是录用测试合格后的综合面试。面试的目的主要有：
（1）让应聘者了解本企业及其工作情况；
（2）了解应聘者能够做什么工作；
（3）了解应聘者能否胜任某项工作；
（4）将某一应聘者与其他应聘者在各方面的资格、能力进行比较。
为达到面试目的，提高面试效果，人力资源管理部门应选派经验丰富、训练有素的面试员，并提前准备好面试提纲。一份理想的面试提纲应包括以下几个方面内容：
（1）开头语；
（2）关于企业目前状况及其前景介绍；
（3）对空缺职位和其需要条件的描述；
（4）与应聘者讨论工作资格；
（5）同应聘者个别讨论工作细节和工作各方面的关系；
（6）面试提问录，即通过提问了解应聘者的品格、态度、技能、经验、兴趣、爱好等情况，以便筛选出满意的人选。
应该指出的是，面试也有一定的局限性，主要表现在面试者对有关应聘者的品格、诚实度、忠诚度、技能等方面难以完全把握。因此，还要配合其他方法进行筛选。
2.方式
面谈的方式可以多种多样，但一般在事前都要作好以下几个方面的准备：审视空缺职位的工作说明书和工作规模表；审视职位申请表、履历表，推荐书等；安排好适当的面谈场所，分配充分的面谈时间。面谈有四种方式：
(1）计划式面谈
在面谈前，人力资源管理部门的主要负责人就要明确面谈要达到什么目的，要获取或给予哪些信息，如何指导面谈，以及准备运用多少时间面谈。这种面谈方式的优点是思路清晰，能问到点子上，不足之处是容易导致拘谨。另外一种计划式面谈是图表式会见。它建立在一
种假定最有效的基础上，每一有关细节都必须事先拟定。这种面谈要利用一套特定的提问内容，这些提问可以从以下三方面来准备：以职务规格说明书和人事规范为提问的指南；从申请表格和有关证明资料中获取的信息为提问内容；从过去面谈的经验中能够找出有用的提问类型。
(2）深入面谈
这一方式用来对某一特定问题，主考人与申请者进行深入的探讨，这对于应聘于某些特殊专业职位的候选人来说，是对其作出正确评价和决策的有益方式。举例来说，我们假设一位申请者的爱好是航海。在一般面谈中，主考人很可能会依照他头脑中的有关业余航海者的老一套想法得出结论。而在深入面谈中，主考人将向申请者提出一系列问题：什么时间去航海，为什么；到哪里去航海，为什么；和谁一起去，多长时间，为什么；要花多少钱，喜欢哪种型号航海设备，为什么；什么样的气候条件是理想的，为什么；选择哪一类朋友一起去，为什么。如果可能的话，主考人要紧问不舍。当然，追问不能粗暴无礼和具有挑战意味，而要讲究技巧。只有通过这样透彻的问答和分析，才能窥见申请者更真实的形象。
(3）启发式面谈
在这样的会谈中，申请者不必受所提问题的拘束，因此比回答规定的问题更能表现出真实的自我。利用规定的问题，申请者往往会回答对方所希望回答的问题，或只回答有利的一面而不管它们是否真实。而采用启发式方法，申请者显然不知道如何把握答案或评论的倾向性。未经组织的谈话，将能通过所暴露的和所排斥的回答（回避的）来揭示与目的、兴趣和
能力有关的许多情况。
启发式面谈的一个重要步骤是人力资源管理部门负责人要认真研究待补职务的要求，并尽可能地通过申请表、推荐信和测验等来源去了解候选人的情况，以便确定面谈时应注意听取些什么。
启发式面谈开始时总是一般的介绍和闲谈，然后，通过恰当的说明或公开的提问，要求候选人谈谈个人经历。在候选人开始谈话以后，人力资源管理部门负责人绝不要引导，而是重复候选人的语句来发问。例如，一位候选人可能会说：“我喜欢从事富有挑战意义的工作”，而主考人如果问“为什么？”那就会有提出引导性问题的倾向，如果重复候选人的话来发问：“那么你喜欢挑战性工作？”于是候选人必然会继续说下去而不受引导性的暗示。
要评鉴候选人，人力资源管理部门的负责人必须熟练地依据一般的人类行为、态度和学识的标准来衡量候选人，对他们的举止言谈、经验和论点作出评析，进而对其填补空缺的资格作出鉴定。
(4）分组会见
这一方式是由一名或多名主考人向一组申请人提问，或由一组主考人观察一些申请者在讨论某一指定课题或问题时的言行。
这种面谈有两个优点：一是节省时间；二是当候选人在不得不有所反应和互相争论时，
就可以对他们有更清楚的认识。
3.面试的优点
面试，它能够在员工招聘中占很重要的地位，就在于它有许多其他测试方法没有的优点，主要有以下一些优点：
(1）适应性强
面试可以在许多方面收集有用的信息，主试可以根据不同的要求，对被试者提各种各样的问题，有时在某一个方面可以连续提多种问题，全面深入地了解被试者。
(2）可以进行双向沟通
在面试时，主试可以向被试者提问，被试者也可以向主试提问。主试在了解被试者的同时，有时被试者也在了解主试，这样对于招聘工作有比较积极的作用。
(3）有人情味
因为面试往往是面对面地进行心理沟通，所以比较容易产生一种良好的心理气氛，使被试者感觉到主试对他的各种关心、理解等等。
(4）可以多渠道地获得被试者的有关信息
面试不但可以通过提问来了解有效的信息，还可以通过观察，包括看、听、问等各方面的渠道来获取有关被试者的信息，以便正确的了解被试者的心理素质。
4.面试的特点
与传统的笔试方式相比，面试有以下四方面的特点：
(1）全面性
传统笔试只限用纸笔作答，以考察求职者掌握的知识及其思维为主，使考察范围受到限制，而面试大大突破了笔试的局限性，通过多种多样的反映，可以对求职者的口头表达能力、为人处世能力、操作能力、独立处理问题的能力以及举止仪表、气质风度、兴趣爱好、脾气秉性、道德品质等做出全面考察。因此，面试是一种综合性考试。
(2）直观性
笔试对人的观察往往是间接的，人的很多特点是笔试所不能反映的，如对人的性格特点的考察，笔试就无能为力。面试的特点首先在于它的直接性，招聘者可以面对面地与求职者交谈，通过交谈直接对求职者的个性、爱好、特长、动机、愿望等作出综合判断。
(3）有效性
笔试以测验知识的拥有量为主，往往不能反映求职者的实际工作能力，所谓“高分低能”现象正是这种考试弊端的反映。而面试却可以通过实际操作直接考察求职者的专业能力和技术水平，提高人才选拔的有效性。面试还可以根据不同的求职者有针对性地提出各种不同的问题，使考察更全面、更具体。科学合理的面试可以大大降低人员选拔过程中的盲目性。从考察个人能力的角度看，面试比笔试更有效。
(4）主观性
由于面试是招聘者通过对求职者的言谈举止的观察而判断其内在品质，因此带有较强的主观色彩，它将受到招聘者的经验、爱好和价值观的制约。了解这一点对求职者来说是至关重要的。
5.面试的缺点
面试虽然有上述的优点，但是它也存在一些不容忽视的缺点。
(1）时间较长
面试往往是一个被试者要由一个主试来进行测试。一次面试短则几分钟，长则半天。因此，如果大规模的人员招聘运用面试，效果就不会理想；另外，又如果面试时间太短，不容
易了解到足够的信息，面试也就失去了意义。
(2）费用比较高
因为面试需要聘请专家，而且时间比较长，这样面试的费用就不得不增加。
(3）可能存在各种偏见
不管面试的专家如何高明，但他毕竟是人，是人总有一定的偏见，因此偏见在面试中是不可能完全排除的障碍。
(4）不容易数量化
面试数据往往可以定性，但不容易定量，因此在统计的时候比较困难。
6.面试的类型
(1）按面试及应试人数分有四种：
一个面试人对一个求职者；多个面试人对一个求职者；一个面试人同时对若干名求职者；多个面试人对若干名求职者。
虽然一对一的面试最常见，但采用集体面试（多个面试人对若干求职者）有一定的优点，即面试群体可根据不同求职者对同一问题的回答进行比较，以获得优劣印象，另外这也是节省面试时间的一种办法。
团队式的面试方法，也越来越多地被采用。通过下面一个案例，我们可以理解其重要性。
特里和史蒂夫·考恩是美国伊里诺斯州乔利特的职业联谊概念公司的共同业主，他们满足于一次雇用一个人。有一年，随着需要的增加，他们突然面临转折。他们需要一次雇用4个人，所有这些人都要在室内培训30至90天。小危机使特里相信，她需要修改她的增人计划和雇用过程。
首先，她制定了常用的推荐奖制度。职员每向她提供一次增人建议，这个人如果最后被雇用且留在公司里，就向这个职员发奖金。但特里比这更进一步，她改变了谈话过程，让公司中的每一个人都更多地参与到雇用过程中去，为此她建立了一种团队谈话制度。
特里把她的15个顾问和5位部门负责人组成5个团队。特里先和申请人谈话，然后再让最好的候选人与团队谈话。从下午5点钟开始，每个候选人都要和每个团队谈话20分钟。每个谈话人都要对候选人评分，分数列在职业联谊概念公司在期待的20到25个品类的表上。在马拉松式的谈话以后，计算出分数，把得分最高的候选人叫回来再与特里和史蒂夫谈话。
利用这种方法，特里发现，她的顾问对新的雇员热情得多。以前，她发现她自己是在把
新雇员“推销”给员工，因此他们常常抱怀疑态度。现在，团队在了解新来者的过程中具备了广泛的兴趣，兴趣是如此之多，以致现在对于特里来说培训新雇员似乎一点都不用花气力，因为此外的每一个人都变得如此乐于助人。
(2）根据面试时所提问题，有结构化面试、非结构化面试及行为描述面试三种
①结构化面试由一系列连续向申请某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成。使用结构化面试由于减少了非结构化面试的不一致性和主观性，从而增加了面试的可靠性和准确性。
为获得公正、客观评价候选人所需的信息，面试者必须遵循一个结构化、系统化的面试程序。但是，如果面试人草率地提出每个问题，那么结构化的优势将大大削弱。这种方法很容易使气氛过于正式，因而严重影响候选人回答问题的能力和愿望。
结构化面试一般包括四类问题：情景问题提出了一个假设的工作情景，以确定求职者在这种情况下的反应；工作知识问题探索求职者与工作相关的知识，这些问题既可能与基本的教育技能有关，也可能与复杂的科学或管理技能有关；工作样本模拟问题包括一种场景，在该场景中要求求职者实际完成一项样本任务；当这种做法不可行时，可以采用关键工作内容模拟。回答这些类型的问题可能要求体力活动。
结构化面试中采用的另一类问题要涉及到工人要求。工人要求问题旨在确定求职者是否愿意适应工作要求。例如，面试者可能问求职者，是否愿意从事重复性工作或迁往另一城市。
这种问题的性质是实践工作的预演，并可能有助于求职者自我选择。
一个设计良好并有固定模式的面试会只包含与工作相关的问题，且每个问题都有特定的目的。
②在非结构化面试中，面试者会提出探索性的、无限制的问题。这种面试是综合性的，面试者鼓励求职者多谈。不直接提问型面试一般比结构化面试耗时更多，且因不同的候选人会获得不同的信息。这更增加了使用该方法的组织潜在的法律问题。这些问题混合在一起，就可能导致企业讨论的是愚蠢的、有潜在的歧视性的信息。被鼓励讲出心里话的求职者可能自愿提供一些面试者不需要或不想知道的信息。因采用这种面试方法而失败的求职者，事后在法庭上会申诉说，他（她）未得到这份工作的原因是由于雇主利用了这些信息。
③行为描述面试是一种结构化面试，它采用专门设计的问题了解求职者过去在特定情况下的行为。它避免了对求职者个性做出评价，避免了假设的和自我评价的问题。在特定情景中的行为被仔细加以选择，因为它们与工作成功密切相关。通过询问求职者在设定情况下他们怎么办，可以按他们的行为形成问题。例如，某位申请工程职位的候选人可能被问到：“请告诉我一个在没有充分信息的情况下你必须做出一项重要决策的情况。”由成功员工的行为得出的标准答案被用于评价求职者的反应。
在行为描述面试中提出的问题在法律上是安全的，因为它们与工作有关。同样重要的是，由于问题和答案与成功的工作业绩有关，使得它们在预计求职者，是否能在他们被雇用的工作岗位上获得成功方面更加准确。行为描述面试的有效性系数比传统面试高若干倍。但是，
需要说明的是，来自不同文化背景的人可能会遇到类似的问题。例如，日本文化强调适应组织而不是坚持个人意见。要求日本人叙述在某种情况下如何显示其管理才能，会使他们很难为情。
(3）按形式的标准，面试可分为非正式面试、标准面试、导向性面试、流水式面试。
①非正式面试
非正式面试是在事前毫无计划及准备的情况下进行的，实际上是一种临时讨论。一般效果不好，特别面试人多的时候会出现混乱，甚至会毫无所获。所以，一般正式的甄选工作不采用这种方式。
②标准面试
标准面试是与非正式面试相对应的另一种极端。也叫记分面试或组织面试。即事先安排一整套结构严格的面试问题，并配有记分标准。视申请人的不同回答来记分。这种方法太死板，缺乏弹性，适应性不强，不利于发挥面试的作用。
③导向性面试
导向性面试是上述两种方法的折衷方案。即只规定提出若干典型问题，主持人灵活掌握，引导应征者回答各有关方面的问题，根据需要，深浅适度，从而获知其一切情况。这种方法
又叫典型面试或引导面试。很多企业采用这种面试方式。
④流水式面试
流水式面试是指每一个应征者按次序分别与几个面试人面试。面试结束后，各面试主持人聚集一起，汇合及比较各面试人的观察与判断。这种方法能对应征人所具有的各种特殊兴趣予以全面考验，几道关口一般不会有所遗漏。具有较大的优越性，近年来为许多企业所采用。
(二)面试的作用
面试是整个甄选工作的核心部分，几乎任何一种人事招聘都少不了这个环节。面试是一种有目的的谈话，其目标是要增进相互了解。面试的作用可从下面几点来说明：
1.核对申请表上所述资料，询问更多的相关情况。
对申请表上的资料有不明白及怀疑之处，均可利用面试加以讨论与验证。
并可借此了解申请表上没有的更多的情况如兴趣、爱好、以往之工作经验等。面试人可据此估计申请人的潜能。
2.面试人可把公司及未来工作的情况予以介绍。
使应聘人员对公司及工作有更详细的了解，并澄清以前的可能误解的地方
3.听取应聘人员对工作设想的高见。
假定申请人会见顾客时将怎样推销自己的商品，面试人可借此判断应聘人的思维、态度、声音及谈话能力。
4.通过申请者的表现，判断他未来实际工作的情形。
面试即面对面的交谈，实际上是销售工作的最重要的部分。申请者会把自己视同任何其他商品一样，向客户即招聘主持推销。这样才能产生较好的效果。可以说，面试是对应征人员的最真实的考验。如果能说服面试主持者，就一定是有用之才。
面试在求职中的重要性，早已为实践所证明。有一家公司准备聘用一名公关部长，经笔试筛选后，只剩下八名求职者等待专业技能的面试。面试限定每人在两分钟内对提出的问题作出回答。每一名求职者进入考场，主考官都说：“请您把大衣放好，在我面前坐下！”其实房间里除了主考官使用的一桌一椅外，什么也没有。两名求职者不知所措，两名求职者急得掉眼泪，一名求职者脱下大衣放在主考官的桌上，然后说：“还有什么问题吗？”结果这五名求职者都被淘汰了，原因是他们慌张失措，反应呆板，没有应变能力。第六名求职者听到提问后，环顾室内，先是一愣，旋即脱下大衣，往右手上一搭，躬身施礼，轻声说：“这里没有椅子，我可以站在您面前，等待回答下一个问题吗？”这个求职者有一定的应变能
力，而且彬彬有礼，能适应严格的管理制度，但创新不足。第七求职者的回答是：“既然没有椅子，就不用坐了，谢谢您的关心，我愿听候下一个问题。”此人守中略有攻，处事老练，只是机智不够，可先培养用于内，后则可对外。第八名求职者在听到发问后，眼睛一眨，把自己候坐的椅子搬进来，放在离考官一米远处，脱下大衣，折好放在椅背上，然后坐在椅子上。当“时间到”的铃声一响，他即起立致谢，便退出室外，把门关上。此人不用一言一语却巧妙地回答了问题，被录取为公关部长。
这个实例使人们想起了戴尔·卡耐基说的话：一个人事业上的成功，只有百分之十五是由于他的专业技术，另外的百分之八十五要靠人际关系和处世技巧。
二、面试的工作流程及方法
(一)面试前的准备
1.资格审查
如果应征者不只一个，那么就必须能够很快地将那些不适当的人剔除掉。
一旦应征的程序开始进行后，让它持续一段时间，宁可让那些优秀的应征者同时也和别家公司联系，也不要因此匆匆下决定。无论如何要在24小时之内看一下所有应征者的资料，虽然你可能因此需要花费较长的时间，才能决定甄选工作是否要采取更进一步的行动。
可以考虑寄一份附有工作说明书、公司简介及应征申请表在内的资料给应征者。为了降低应征者写不实资料的机会，他们必须在申请表上签名，以保证所填资料是否皆属实，并且一旦被发现有任何的不实，将立刻被解职。
审查应征者的资料与人力需求书的内容是否相等。一份填写详实的资料比一份活动表式的简历资料更能提供讯息。推荐函之类的资料往往是在专家操刀下的作品，它们的内容虽然不会真的涉及捏造或欺骗，但往往会有误导的作用。可以利用电话的方式，设计一些简单的“是”与“否”的简答题，便可以将那些缺少一个或数个必备条件的应征者在几分钟的时间内予以删除，而不需要等到面谈时才花费较长的时间去进行了解。
不要认为应征低阶职务的应征者，其申请表一定是他们自己填写的，最好再查证一下他们是否真的识字，是比较明智的做法。
根据研究显示：以面谈作为选才的依据只比纯粹靠机会选用人才多3％的效率。然后这项研究结果真正要反映的，可能是在说明经理人在做选才面谈时的能力的重要性，而不是在对不同的选才方法测试其效果。
甄选面谈如能经过适当的安排及很有技巧的设计，能帮助你对那些已经通过第一关初步审查的应征者，做更进一步的了解和调查。
仔细阅读应征申请表的内容，看看是否有需要进一步查证的地方，并找出应征人员离开前任工作的原因。通常你需要试探事实的真相，并理清离职的真正日期。
2.面试中的环境布置
（1）方法
面试的环境应该舒适、适宜，利于创造宽松气氛。
握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都能起到作用。
（2）位置排列
面试中有如下四种常见的位置排列，如图3-1所示：
图3-1
①一种圆桌会议形式，为多个招聘者对一个应聘者。
②一对一的形式，桌子的排列成一斜度。
③一对一的形式，二人面对面相视而坐。
④一对一的形式，面谈双方距离较远。
在面试中如果采用C的形式，招聘者与应聘者面对面地相视而坐，眼睛直视对方，会给对方造成一种心理压力，使应聘者有种被审判感，好像罪犯在法庭上受审，使应聘者更加紧张而不能自如地发挥应有的水平；而B的排列，招聘者与应聘者斜坐着，视线形成一定角度，这样可以缓和紧张，在心理上避免冲突，因而招聘中宜采用这种形式。同样地，A排列成圆桌型，同样能达到这种效果。而D的形式，面谈双方相距甚远，不利于招聘者从对方的表情、言语中获得信息，而且由于空间的距离而造成心理上的远距离，从而不利于双方更好地合作。因而，应采用A、B这两种位置排列，这样有利于更好地面试。
（3）光线
充分的光线是面试环境的重要因素之一，光线系统的基本设计有五种，它包括直接光、半直接光、间接光、半间接光和直接间接光。
采用半间接光或直接间接光较为优良。
适当地提高面试环境的经费是一种健全、合算的投资。工程心理学曾经研究得到结论，认为良好的光线约占工作环境总成本的2％；而不良的光线约占总成本的0.5％，前者虽仅增加1．5％，却能获得舒适、准确、精神上的满足，而在此种情况下人最自然放松，最能真实地表现自己。
招聘与面试技巧 第1讲招聘为企业带来竞争优势 【本讲重点】 招聘如何为企业带来竞争优势 招聘得流程及误区 内部招聘与外部招聘 【自检】 您如何认识招聘工作在企业发展中得作用？ __＿＿__＿________＿___＿__＿＿＿__＿___________＿_______＿________＿ ＿_____＿__＿＿_＿______＿__＿________________＿______＿＿______＿＿＿ _＿___＿＿____＿__＿______＿__＿____＿__＿＿＿＿____＿__＿__＿＿＿__＿_＿＿__ 一般人认为，人力资源部得工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了1０年人力资源工作得专家认为,招聘或选才恰恰就是最难得，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规得招聘,例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘得可信度非常低，只有３8%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样得成功率也只有66％。也就就是说，工作做足了才刚刚及格。 所以,整个招聘与选才得过程就像打仗一样,要多学一点技能,把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适得人选。 招聘如何为企业带来竞争优势 人力资源管理得鼻祖Daｖe Ulrｉcｈ曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（Human Reso ｕrce Ｃhaｍｐion），在这本书里Dａvｅ Ulｒｉch提出HR这么一个词,就就是Ｈuｍan Resoｕrce得简称，即人力资源。在此之前,人力资源部门叫人事部（Human Mａｎａｇement)。 Dａve Ulrich说,什么样得公司能赢？不就是靠产品特色，也不就是靠成本领先,在这个不断变化着得高科技驱使下得商业环境中，发现与留住人才将成为竞争得重点。 正如体育团体积极网罗最佳得球员一样，未来得公司、未来得商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈得竞争,成功得商家将就是那些善于吸引、发展与留住具备必要技能与经验得人才. 人们为什么找工作 “钱多事少离家近,位高权重责任轻"，这种工作就是最理想得,但很少有人能这么幸运。 那么,人们换工作图得就是什么? 有人说，为了一个更好得发展机会; 有人说，在自己能力实现得同时,获得自身价值得体现； 也有人说,先满足生存得需要,然后有机会再向前发展…… 根据马斯洛得人类五个需要层次理论，人得需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现得需要. 也就就是说,人们找工作首先就是满足生理得需要，然后就是安全需要、社交需要、尊重需要,最后就是自我实现得需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。 招聘时要注意哪些问题 面试中一定要问得问题就就是：您为什么选择我这个公司？这可以搜集一线得资料,可以瞧到您得公司有哪些竞争优势。您会发现很多候选人都就是因为您得公司所在得行业好，有就业安全感。还有就就是高工资,然后就是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升得机会，公正得绩效考核系统及公平得待遇。
高效招聘管理与面试技巧 课程背景 是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第1步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR总监必备的基本素质。 在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。 本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。 本培训从以下三个方面进行了精心的设计； 理念：使学员意识到招聘的重要性和体系方法； 工具：通过流程图、需求分析、心理测评等工具使学员掌握可落实的硬性工具； 技巧：介绍如何恰当的使用工具，以使学员可立刻借助工具进行行动； 课程大纲 第一部分建立对招聘工作的正确认识 重新看待人力资源 招聘工作的常见三大困惑 招聘失败的成本 视频讨论：看企业如何招人? 人员招聘的八大核心理念 最好的不一定是最合适的 坚持用人所长 学历不代表能力,经历不是经验 强调企业文化的认同感 企业与应聘者之间的“互动营销” 宁缺勿滥，“请神容易送神难” 招聘工作的“两面”性 招聘工作只有开始,没有结束; 第二部分如何实施完整的招聘流程 案例：丰田公司的全面招聘体系 第一阶段招聘决策 人力资源规划的五个重点工作 如何进行工作分析与编写职位说明书 招聘需求的胜任力模型运用 小组讨论：某公司招聘员工的胜任力素质模型 视频分享：看联想公司人才选拔要求 第二阶段发布信息 招聘渠道的种类 招聘途径—利弊分析总结 内部招聘的优缺点与注意问题 外部招聘的优缺点与注意问题
程序文件 招聘及面试管理流程年月日起生效文件号 编制审核批准版次 日期日期日期共6页第1页 1目的及适用范围 1.1有效的规范公司招聘管理，保证公司招聘需求的及时满足。 1.2有效的规范公司面试程序，保证公司招聘质量。 2职责 人力资源部 人力资源部负责建设有效的招聘渠道。 人力资源部负责不断完善和建设公司招聘工具（试题、技巧培训等），提高面试质量。 人力资源部对招聘工作的组织负责。 人力资源部对人员及时到位率负责。 协调用人部门之间在招聘工作中出现冲突。 负责公司面试资格人的管理。 人力资源部应该在招聘过程中，及时反馈应聘情况，展现公司的企业文化。 面试资格人 以对公司负责任的态度认真考核，公正评价。 不断提高面试技巧，对招聘质量负责。 以良好的面貌和状态出现在应聘者的面前，展现公司形象及企业文化。 业务部门负责人 有效的规划部门人员，及时提供准确的人员需求计划。 在人力资源部的组织下，组织编写提供面试题库。 招聘主管 负责接待、迎送应聘者，协助面试安排及资料传递。
行为举止有礼，展现公司形象及企业文化。 3人员需求管理 原则：业务计划是人员需求的依据，在人员需求实行严格审批原则。 人员需求分为两个部分：年度计划需求、紧急需求。 年度计划需求（在年度计划中提出）经过年度审核，在每个季度初进行由公司计划会议审批后（该审批程序可以进行人员需求数量的调整），由人力资源部组织招聘。 3.4紧急需求：由部门经理提出需求，由过主管领导(副总)/董事长审批（原则上，紧 急需求不超过3－5个人。） 3.5在需求描述，要求需要招聘人员的级别或者级别范围。以《侏罗纪人才结构描述》 中的级别对应为准填写。 4招聘渠道与招募活动的管理 4.1招聘渠道包括： 员工推荐 网络（各部门可以自行收集网络简历，但必须提交人力资源部统一处理） 应届生招募/高校招募 广告收集 猎头机构 4.2由于侏罗纪的石油行业性质，对有经验的人员招聘渠道来源主要是油田、相关企业。 人力资源部应该采取通过市场部、参加行业会议等活动收集信息，建立有效的招聘 渠道。 4.3公司鼓励员工推荐。对员工推荐录用人员，在到公司报到后，给予300-500元的“推 荐伯乐奖”，并在公司公告栏中进行公布。 4.4招募活动由人力资源部统一组织。任何部门和人员没有自行招聘的权利。该招聘人 员无效，并且给予相关人员及部门相应的处分。
人才面试与甄选技巧培训 【培训对象】各部门总监、经理、人力资源部总监、人事经理、招聘经理、骨干员工等【培训收益】●系统认识：了解企业战略、企业文化和职位差异与招聘标准的关系 ●提高技能：掌握面试提问、人格测试和情景测试的操作流程与技巧 ●自我发展：了解如何从招聘专员成为测评专家，有计划地学习提高【培训大纲】 一、招聘体系的构成 ●需求确定系统：如何区分技能需求与人员需求 ●信息发布系统：如何准确高效地发布招聘信息 ●甄选测评系统：如何确定甄选方式和甄选标准 ●归化入职系统：如何防止招聘之后的人员流失 二、面试前的工作 ●如何编写招聘广告 ●如何筛选简历 ●面试小组的人选确定、面试前的培训 ●面试环境的布置 ●面试流程设计 三、面试问题的设计及评分标准 1）初试问题：针对基本职业素质设计的问题 2）复试问题：针对胜任特征设计的面试问题 ●不同职位的胜任特征 ●不同职级的胜任特征 ●以情景为基础的面试问题 3）针对工作行为设计的面试问题 ●工作行为的分析方法 ●以行为为基础的问题示例 4）面试中的观察项目 四、面试的形式 ●结构化面试与开放面试 ●情景面试及压力面试 ●小组面试及集体面试 五、如何基于胜任素质进行人才测评 ●心理测试：主题统觉测试TAT ●人格测试：人格投射测试PPT ●情景测试：无领导小组困境讨论 ●其他测试手段 ●文件筐测试，例如文件批复与文件编写 ●工作样本测试，例如主题演讲、绩效面谈 六、如何提高甄选测评的效度 ●工具效度：如何根据测评目的选择测评手段 ●程序效度：如何保证测评过程不流于形式 ●对象效度：如何让候选人积极参与甄选测评 ●测评者效度：面试官如何成为人才测评专家 【讲师介绍】
1目的及适用范围 1.1有效的规范公司招聘管理，保证公司招聘需求的及时满足。 1.2有效的规范公司面试程序，保证公司招聘质量。 2职责 2.1 人力资源部 ?人力资源部负责建设有效的招聘渠道。 ?人力资源部负责不断完善和建设公司招聘工具（试题、技巧培训等），提高面试质量。 ?人力资源部对招聘工作的组织负责。 ?人力资源部对人员及时到位率负责。 ?协调用人部门之间在招聘工作中出现冲突。 ?负责公司面试资格人的管理。 ?人力资源部应该在招聘过程中，及时反馈应聘情况，展现公司的企业文化。 2.2面试资格人 ?以对公司负责任的态度认真考核，公正评价。 ?不断提高面试技巧，对招聘质量负责。 ?以良好的面貌和状态出现在应聘者的面前，展现公司形象及企业文化。 2.3业务部门负责人 ?有效的规划部门人员，及时提供准确的人员需求计划。 ?在人力资源部的组织下，组织编写提供面试题库。 2.4招聘主管 ?负责接待、迎送应聘者，协助面试安排及资料传递。 ?行为举止有礼，展现公司形象及企业文化。
3人员需求管理 3.1原则：业务计划是人员需求的依据，在人员需求实行严格审批原则。 3.2人员需求分为两个部分：年度计划需求、紧急需求。 3.3年度计划需求（在年度计划中提出）经过年度审核，在每个季度初进行由公司计划 会议审批后（该审批程序可以进行人员需求数量的调整），由人力资源部组织招聘。 3.4紧急需求：由部门经理提出需求，由过主管领导(副总)/董事长审批（原则上，紧急 需求不超过3－5个人。） 3.5在需求描述，要求需要招聘人员的级别或者级别范围。以《侏罗纪人才结构描述》 中的级别对应为准填写。 4招聘渠道与招募活动的管理 4.1招聘渠道包括： ?员工推荐 ?网络（各部门可以自行收集网络简历，但必须提交人力资源部统一处理） ?应届生招募/高校招募 ?广告收集 ?猎头机构 4.2由于侏罗纪的石油行业性质，对有经验的人员招聘渠道来源主要是油田、相关企业。 人力资源部应该采取通过市场部、参加行业会议等活动收集信息，建立有效的招聘 渠道。 4.3公司鼓励员工推荐。对员工推荐录用人员，在到公司报到后，给予300-500元的“推 荐伯乐奖”，并在公司公告栏中进行公布。 4.4招募活动由人力资源部统一组织。任何部门和人员没有自行招聘的权利。该招聘人 员无效，并且给予相关人员及部门相应的处分。
（招聘面试）甄选聘用各类管理与员工（个文件）
甄选聘用 第三章面试与选拔 一、概述 (一)人员招聘中的面试 1.概念 面试是招聘者与应聘者之间的信息交流过程，是一种人际交往的形式。 面试是招聘者对应聘者的口头测试过程，它在现代生活中的应用越来越广。大学生毕业分配采取双向选择的形式，需要参加招聘单位的面试；国家机关招收公务员；三资企业招聘技术人员、销售人员、管理人员，面试都是必不可少的一种手段。如何使面试取得好效果，使招聘者在短时间内清楚地对一个陌生的应聘者的性格、能力、专长作出判断，从而作出该人是否录用的决策呢？这就需要在面试中应用采访谈话的技巧，使面试的过程科学化、规范化。 面试的采用可以说是人事管理工作的一大进步，它一改以往统分统配的策略，让招聘人员对应聘人员观其形、察其色，从而可以为正确的选择人才做好必需的工作。 在企业招聘过程中，尽管推荐、广告、测试等方法都能采用，但是惟一广泛使用而又直
接关系到聘用效果的方法是面谈或面试。所谓面试，就是指为了更深入了解应聘者的情况，判断应聘者是否符合工作要求而进行的招聘人员与应聘者之间的面对面的接触。 在人员筛选过程中，与应聘者的面谈或面试有两次：第一次是初次筛选会谈；第二次是录用测试合格后的综合面试。面试的目的主要有： （1）让应聘者了解本企业及其工作情况； （2）了解应聘者能够做什么工作； （3）了解应聘者能否胜任某项工作； （4）将某一应聘者与其他应聘者在各方面的资格、能力进行比较。 为达到面试目的，提高面试效果，人力资源管理部门应选派经验丰富、训练有素的面试员，并提前准备好面试提纲。一份理想的面试提纲应包括以下几个方面内容： （1）开头语； （2）关于企业目前状况及其前景介绍； （3）对空缺职位和其需要条件的描述；
? 松下幸之助说：“企业即人，成也在人，败也在人。”在当今激烈的市场竞争中，人力资源管理 与开发已成为企业制胜的重要因素。对于人力资源的合理配置、管理和开发已不再是专业人力资源工作者的责任，一线经理也在从岗位设置、招聘到培训、绩效管理和职业发展等各个环节，直接参与人力资源管理，尤其是人才甄选与招聘面试技巧，对于一线经理更为重要。因此，系统地学习有关人才甄选与招聘面试技能，将大大提高一线经理所领导的团队能招聘到合适的人，并进而发挥公司整体人力资源价值。 ? 增进一线经理对人力资源管理重要性的认识，促进一线经理树立正确的人力资源管理观念，让每 位经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源经理； ? 强化一线经理在人才甄选和招聘面试方面的职能，提升一线经理人力资源管理能力，掌握必要的 方法和技巧； ? ? 系统：课程涵盖了企业一线经理针对人才甄选与招聘面试的八大模块。 ? 实战：情景案例 + 实操工具和方法，模拟场景即可体验； ? 易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，一听就明白； ? 易用：易于复制，立竿见影。 ? 现场体验教学+实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 ? 企业一线经理、主管及储备干部。 ? 2天12课时（可根据企业实际需求调整）。 课程背景 课程特色 授课方式 课程对象 课时安排 人才甄选与招聘面试实战技巧 课程收益
课程主题与时间安排课程内容 第一天 第一讲 人才甄选的基本认知 （上午9:00-10:30） ?人才是企业的成功之本 ?企业人力资源系统模型 ?人才甄选如何给企业带来竞争优势 ?一线经理在人才甄选工作中的角色 ?人才甄选工作的实质 ?应聘者通常关心的问题 ?优秀人才的基本特征 ?人才甄选的五大圈层 ?测试：性格色彩密码 ?人才标准的“冰山模型” ?著名企业人才甄选的标准 ?视频分享：看联想公司人才选拔要求 ?人才标准的三级划分 第二讲 工作分析与任职资格 （上午10:40-12:00） ?工作与工作分析 ?各种工作分析方法的优缺点 ?工作分析程序的步骤与方法 ?职位工作描述的八要素 ?职位说明书编写的实例探讨 ?任职资格的描述 ?测试：霍兰德的职业性向分析 ?人力需求规划的内容与模型 ?人力需求规划编制流程 第三讲 人才甄选的途径与方法 （下午1:30-3:00） ?内部招聘与外部招聘 ?内部招聘的方法步骤 ?外部招聘渠道的选择 ?外部招聘的面试方法 ?招聘产出的漏斗原理 ?招聘误区及控制方案 ?一线经理必备的人才甄选技能 第四讲 招聘流程与操作实务 （下午3:10-4:40） ?HR部门与非HR部门的职责 ?招聘的基本流程 ?如何识别岗位空缺 ?如何确认需求计划 ?如何制定招聘计划 ?如何编写招聘广告 ?如何筛选求职简历 ?如何邀约目标人群 课程大纲
编号：_____________公司招聘面试管理规定 签订日期：_______年______月______日
第一章总则 第一条本公司为招聘人才，为公司的发展服务，特制定应聘面试管理规定。第二条有关应聘员工面试事项，均依本规定处理。 第二章面试考官应具备的条件 第三条本公司人事部门工作人员为面试考官，面试人员本身需要给人一种好感，能够很快地与应职者交流意见，因此面试人员在态度上、表情上必须表现得十分开朗，让应征者愿意将自己想说的话充分表达出来。 第四条面谈人员自己本身必须培养极为客观的个性，理智地去判断一些事务，绝不能因某些非评价因素而影响了对应聘者应有的客观。 第五条不论应聘者的出身、背景之高低，面试人员都得设法去尊重应聘者所表现出来的人格、才能和品质。 第六条面试人员必须对整个公司组织概况、各部门功能、部门与部门间的协调情形、人事政策、薪酬制度、员工福利政策有深人的了解，才能应对应聘者随时可能提出的问题。 第七条面试人员必须彻底了解该应聘职位的工作职责和必须具备的学历、经历、人格条件与才能。 第三章面试信息 第八条观察应聘者的稳定性：应聘者是否无端常换工作，尤其注意应聘者换工作的理由，假如应聘者刚从学校毕业，则要了解应聘者在学校中参加哪些社团，稳定性与出勤率如何。另外从应聘者的兴趣爱好中也可以看出应聘者的稳定性。
第九条研究应聘者以往的成就：研究应聘者过去有哪些特殊工作经验与特别成就。 第十条应付困难的能力：应聘者过去面对困难或障碍是否经常逃避，是否能够当机立断挺身而出解决问题。 第十一条应聘者自主能力：应聘者的依赖心是否很强，如应聘者刚从学校毕业，则可观察他在读书时是否一直喜欢依赖父母。 第十二条对事业的忠心：从应聘者谈过去主管、过去部门、过去同事以及从事的事业，就可判断出应聘者对事业的忠心度。 第十三条与同事相处的能力：应聘者是否一直在抱怨过去的同事、朋友、公司以及其他各种社团的情形。 第十四条应聘者的领导能力：当公司需要招聘管理者时，特别要注意应聘者的领导能力。 第四章面试的种类 第十五条根据本公司状况，向参加面试人员发出面试通知单，明确面试方式、时间和地点。 第十六条面试可分为下列两种： （一）初试：初试通常在人事部门实施，初试的作用无非是过滤那些学历、经历和资格条件不合格的应聘人员，通常初试的时间15~30分钟。 （二）评定式面试：经过初试，如果发现有多人适合这项工作，这时就要由部门主管或高级主管做最后一次评定式面试，这种面试通常为自由发挥式的面谈，没
人力资源招聘面试技巧 招聘面谈技巧 一、面谈提问技巧 1、提问的方式 （1）终止式 只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位？”、“你是不是喜欢做×××（某个职位）？”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。 （2）开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT（onthejobtraining＝工作场所教育）有什么看法？”、“你对目前的市场形势看法如何？”。 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 （3）引导式 问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何？……不是很好吧？” 这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。 （4）假想式 采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。 （5）单选式 问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢？还是认为自己太自负？" 这种问法未免过分，应该避免。 （6）多项式 同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。 2、主持人的“自问”准备
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会： （1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位？ （2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？ （3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？ （4）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练吗？ （5）假如有关人选的工作表现不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难？ （6）该申请人将会与途径样的同事合作？我需要他们一起参与大幅度的过程吗？ （7）我将与该申请人以什么形式合作？ （8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗？ 3、如何编制面试问话提纲 （1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲，向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。 （2）面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。 （3）提问的题目应具体、明确。 （4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。 （5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。 （6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。 二、面谈放松技巧 在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。 1、让自己放松 有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可操生
招聘管理之面试技巧 郭朝刚 面试技巧是面试经验的积累，在面试过程中解决某些主要问题与难点问题的方法。 一、过程控制技巧 阶段名称主要关注点注意技巧 预备阶段：以社交话题为主帮助应聘者消除戒备心理、营造和谐、宽松、友善的气氛。 引入阶段：围绕应聘者履历情况提问，逐步引入面试正题让应聘者真正发言的机会，开始实质性评价 正题阶段：实质性阶段，多维度评价通过广泛话题，从不同侧面了解应聘者的心理特点、工作动机、能力、素质等 交换阶段：尾声阶段提出一些敏锐、敏感的问题更深入了解应聘者，注意人格和隐私权。 结束阶段：结束自然留出应聘者自由提问的时间 二、面试提问技巧 细节体现专业。可采用STAR面试方法 S- Situation 背景做事的背景、环境和条件，遇到什么样的问题。 T- Task 任务做哪些事情。 A-Action 行动采取哪些有效行动。
R- Result 结果最终结果是什么，目标是否实现。 各类问题，举例说明： 1、封闭型问题 举例：你在大学所学专业经济管理类吗？你谈过女朋友吗？ 2、开放型问题 举例：你现在公司工作的过程中，经常与哪些部门打交道？ 3、假设型问题 举例：假如你的工作上级不认可或者绩效评价结果为不合格，你将如何处理？ 4、连串型问题 举例：我想问三个问题，第一，你为什么想到来我们公司工作？第二，到我们公司后如何开展工作？第三，你到我们公司工作后，如果发现实际情况欤我原来想象的不一致，你将怎么办？ 5、压迫型问题 举例：通过简历可以看出你已经跳槽多次，那么你如何让我们相信你能在进入我公司后保持稳定？ 6、引导型问题 举例：我们公司的试用期是6个月，和有些公司的3个月试用期不一样，你感觉如何？ 7、反衬型问题 举例：对于XX问题很多人不愿明确谈，那么你的同事对这个问题是怎么看的？ 8、背景型问题
张晓彤——招聘与面试技巧
招聘与面试技巧 松下幸之助说：企业即人。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍。招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。因此，系统掌握招聘与面试技巧，为企业发展选拔符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基本素质。 本课程讲师张晓彤女士有着丰富的跨国公司人力资源开发与管理经验，由她讲授的招聘与面试技巧，深入浅出而且实用有效，是中国企业招聘与面试工作的行动手册。 1.掌握职位分析的内容与方法 2.有效运用职位评估 3.编制完备的职位说明书 4.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项 5.辨识面试中的“事实”与“谎言” 6.根据目标和围度设定面试计划 7.掌握结构化面试的方法与技巧 8.认清招聘和选才误区并有效的加以避免 职位分析与职位评估 职位描述及具体操作 选才的作用及选才的方式 为什么要进行职位分析 什么是职位分析
职位分析（job analysis）也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。 职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。 职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。 为什么说职位分析是人力资源管理的基础性工作 职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。具体表现： 图3－1 职位分析是人力资源管理的基础性 ?职位分析是进行招聘录用的前提和基础 在招人之前，招聘条件的确定、任职资格的分析都是依据工作分析做出的。 ?职位分析评估的基础 职位评估直接得出职位等级，这个指标和薪酬、分配相关联。 ?职位分析是人员定编的基础 一个组织需要多少人，为什么要设这些岗
员工招聘与面试技巧培训课程大纲 课程背景： 在当今竞争日益激烈的商业环境中，企业竞争的核心就是人才的竞争！很多企业在人才竞争中从招聘面试环节就处于劣势，人才选聘没有科学的评估标准（胜任素质）！和评价方法！没有接受过系统训练的面试官在为企业引进大量不合格人员，造成了企业直接和间接的经济损失！那么，如何提高员工招聘的质量？如何科学评价人才的能力和素质？?? 很多企业往往错误的认为提高了管理者的面试技巧就能提高员工招聘的质量，殊不知企业招聘工作是个系统的工程，如果管理者对招聘工作没有全流程的认识，对岗位胜任素质没有熟练的把握，对企业需要的人才没有专项的引进管理和策略，是很难胜任面试官的资格！您想了解华为是如何从人才选聘开始打造这样一支10万人的团队吗？您想知道华为公司各级管理干部是如何承担公司的招聘任务吗？又是怎么履行员工招聘的职责？??本品牌课程是原华为人力资源专家钱庆涛老师历经5年多时间开发与实践，从胜任素质出发、以帮助管理者建立正确的人才招聘观，通过猎头式招聘的实施技巧，以及规范的面试流程管理和面试技巧运用，帮助企业快速招到适合的人才！课程中大量分享了知名企业成功的操作案例和实用的工具模板，并使用了行动学习的方法，使学员在解决问题中学习与提升，对于方法与技巧学了就能用，用了就有效！大大提高了课程学习和培训的效果！ 授课特点： 以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，并且掌握更多招聘工具使用。 第一章卓越管理者的选人之道 （要点：从员工招聘的问题出发，运用行动学习的研讨方法，让管理者探讨分析影响招聘 质量的因素，导出系统提升招聘质量的关键要素。） 1.招聘必须支撑企业战略 a)如何将企业战略融入招聘过程 b)人才规划的核心要素 c)招聘策略的主要内容及要点 2.企业在招聘管理上主要存在的问题及解决思路 a)企业的人力资源规划上的问题及分析 b)企业的招聘体系建设与运作上的问题及分析 c)招聘渠道管理与运作上的问题及分析 3.卓越管理者在招聘中的责任和主要工作 4.行动学习研讨：影响招聘质量的因素分析 a)行动学习的研讨规则导入 b)现场研讨与问题梳理 第二章认识胜任素质和招聘系统——系统提升招聘质量的基石 （要点：从人才选聘的标准，导出胜任素质及其在招聘面试中的运用；从招聘中各种人才 评价方法的使用，导出管理者对招聘面试全流程的了解与认知，系统提升员工招聘的质量。） 一、胜任素质模型在招聘中的应用 1.人才选聘的真正标准是什么 2.胜任素质模型概述 3.职位分析与管理 4.如何构建企业胜任素质模型（常用方法） 建立素质模型的方法
面试题库 一、价值需求测评试题 请回答下面问题：完全如此,请打２分，基本符合,请打1分,完全不就是,请打0分. 1、我满脑子创业,并有所行动 ２、我会理财，让钱能生钱 ３、我比其它朋友或同学收入相对较高 4、我有独特得项目并形成了行动力 5、我对未来得事情分析较准 ６、我为团队成功可以得罪人 7、我善于外交 ８、我经常做而不就是经常说 9、我吃饭很在意营养而且并不多吃 10、我一天睡眠平均不少于七小时 11、我很平淡瞧待钱 12、我时常忘记苦恼得事情 13、我几乎没有仇人，我不恨别人，并不报怨社会制度 14、我每周都运动，不少于二小时 1５、我可以为了身体停下工作 １6、我明白不良得习惯对身体得危害 17、我认为生命就是艳丽得,我可以着装与众不同 1８、我没有手机简直不能生活 19、我知道很多种时尚品牌 20、我经常参加娱乐活动 21、我身上至少有二件饰品,包括美丽得包 ２2、我对一件物品动情即买之 23、我经常没钱，并借钱，一年至少一次 24、我对度假与玩有兴趣 ２5、我想有更多得压力,只要事业可以更好 ２6、我强调付出，从不强调收入 27、我认为只要就是为公司着想，突破制度也有必要 28、我想一生都不停工作 ２９、我常常为公司得发展写出报告或文字 30、我经常谈出我对公司发展得瞧法 31、我没有吃过回扣等公司严防得事情 3２、我经常做家务或公司事务,别人并没有要求得前提下 ３3、我与别人谈话就是为了影响或控制别人 34、我没有给别人进行情感性打过分 35、我不会拍马屁 ３6、我能控制混乱得局面 37、我喜欢人力资源管理胜过研究与技术 38、我想做管官得官，让下级为此而快乐 ３9、我喜欢哲学，并了解宗教 4０、我认为能处理好下级得分配问题，让她们没有怨言 41、我喜欢物理 42、我有特殊得创意，并尝试有效果 ４3、我有专利或专利级得产品或技术 4４、我学习力强并精通某一方面
人力资源管理:面试技巧 任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，然而当用人单位通过系列的招聘、简历筛选、初试、复试，录用后往往发现找到的人并不理想。这是什么原因呢？一般的面试就是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉了。有规模的企业则多几道复试，一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意。审犯人一般的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，而对于骨干核心员工，就很难奏效了。 而现实是，审犯人式的面试随处可见。没有经验的或那些责任心一般的面试官，只是把面试当成程序化地问几个问题，应聘者再机械地回答问题，回答完后面试官就命令走人，气氛真的和审犯人差不多。这种单刀直入的问，不仅气氛尴尬，一般情况下也根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题。结果是作为面试官，对应聘者除了外表外几乎没有什么感觉，至于重要的内在思想和基本能力则一概模糊。之所以这样，问题不在应聘者，而是面试官自己用机械的面试程序把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后只能凭面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是面试也就失去了意义。 〖如何面试核心员工？〗 一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。 〖一聊：谁聊？聊什么？聊多久？〗 答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。 领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通
招聘管理人员面试题目 招聘提问管理人员： 1、您认为“管理”究竟是什么？（测试应聘者是否能够将理论方面的管理知识与工作实践相结合）； 2、一个好企业要取得进步，哪些方面是决定性的？（在复杂的市场环境中，不同的企业的成功要素区别很大。通过回答测试应聘者对原单位在管理方面的理解程度）； 3、您最近读过的有关管理方面的书籍有哪些？（优秀的管理人员是非常注重收集资讯及知识更新的）； 4、您认为作为经理最困难的是什么？（“报告坏消息”是个言简意赅的答案。说它简明深刻，因为它能够促使认真的招聘者提出进一步的问题，而肤浅的招聘者是不会想到要用额外的问题来追问的，也不会让应聘者有机会进一步阐述其发人深省的想法，更不想弄清在这个答案的背后是否还隐藏着什么深刻的生活经验。这个答案告诉我们面对困境的经理应该如何做出反应。“让我的那些人能够按照我的指令行事，做到有令即行，有禁即止。”是第二种可能的回答。这说明该经理已经准备控制局面，实施领导。“调动人员的积极性，组成一支能干的队伍。”可能是回答此问题的第三种方法，表明应聘者有较深的阅历，有能力来管理他人。也有人将面临的具体问题作为答案。招聘者需关注作为管理人员应聘者是否有较为开阔的目光，而并非将精力用于处理具体事务上）； 5、您如何控制和减少风险？（首先应当注意应聘者意识到的风险程度，然后再考察其回答的方法，以及风险涉及到的各个方面、是否对其他总是有影响等）； 6、你认为你所应聘的职位与你的部门或公司的战略有什么关系？（考察应聘者把握全局的能力和管理方法）； 7、您会如何计划和组织一个重要(或长期)的项目？（招聘者应当关注应聘者策划和运行项目的各个环节，而不是项目本身是否与本单位的工作最接近）； 8、您通常怎样制定和监控一项大型的计划？（注意应聘者在回答时是否能够将与组织战略的结合程度、报审、时间、人员、经费等各个方面综合考虑分析）； 9、您怎样处理与其他部门之间的矛盾？（没有矛盾是不现实的，应聘者往往都会回答通过沟通来解决。此项提问意在应聘者是否能够关注矛盾的根源，而不仅是解决或处理问题手段段）； 10、请您简单地谈谈您周围比较典型的管理案例。（考察应聘者是否关注企业成功/失败的原因，并能够言简意赅、一针见血地指出问题所在）； 11、您从您原来的单位或上级领导向上学习到了什么？（一段工作经历或多或少地都会让人学到一些东西，哪怕是经验教训；一无所获的人将来仍旧可能一无所获）； 12、您通常是如何处理……问题的？可就应聘人员刚刚谈论过的方面或自己知道的问题提出（考察应聘者的应变能力及理解问题的深入性）； 13、您是否有过管理下属的经验？您的直接下属有多少？（有经验的管理人员是不会混淆“直接下级”与“间接下级”的）； 14、开始与一批新人共同工作时，你将如何了解他们？如果作为一名部门管理人员，你将如何建设和团结团队成员？（倾听是了解别人的关键。部门管理人员应当具备一定的培训能力，部署和分解工作任务，在指导下属工作时必须能够制定出量化的、可操作的工作指标和方法，并规定完成时限和标准，进行跟踪反馈）； 15、您是如何调动员工的工作积极性的？（了解应聘者在什么时候采用何种管理技巧，以及是否具备领导或负责任的能力）； 16、您是如何监督和支持下属员工开展工作的？（测试应聘者对过程的监控程度及对结果的掌握程度，以及所运用的管理手段。而不仅是检查、处罚、奖励等简单的行政办法）；
招聘面试管理制度 第一条总则 1. 本公司为招聘人才，为公司的发展服务，特制定应聘面试管理制度； 2. 有关应聘员工面试事项，均依本制度处理。 第二条面试考官应具备的条件 1. 本公司人事部门工作人员为面试考官，面试人员本身需要给人一种好感，能够很快地与应职者交流意见，因此面试人员在态度上、表情上必须表现得十分开朗，让应征者愿意将自己想说的话充分表达出来； 2. 面谈人员自己本身必须培养极为客观的个性，理智地去判断一些事务，绝不能因某些非评价因素而影响了对应聘者的客观评价。 3. 不论应聘者的出身、背景之高低，面试人员都得设法去尊重应聘者所表现出来的人格、才能和品质。 4. 面试人员必须对整个公司组织情况、各部门功能、部门与部门间的协调情形、人事政策、薪资制度、员工福利政策，有深入的了解，才能应对应聘者随时提出问题。 5. 面试人员必须彻底了解该应聘职位的工作职责和必须具备的学历、经历、人格条件与才能。 第三条从面试中应获得的资料 1. 观察应聘者的稳定性：应聘者是否无端常换工作，尤其注意应聘者换工作的理由，假如应聘者则从学校毕业，则要了解应聘者在学校中参加哪些社团，稳定性与出勤率如何。另外从应聘者的兴趣爱好中也可以看出应聘者的稳定性； 2. 研究应聘者以往的成就：研究应聘者过去有哪些特殊工作经验与特别成就； 3. 应付困难的能力：应聘者过去面对困验或障碍是否经常逃避，还是能够当机立断挺身而出解决问题； 4. 应聘者自主能力：应聘者的依赖心是否极强？如应聘者从学校毕业，则可观察他在读书时是否一直喜欢依赖父母； 5. 对事业的忠心：从应聘者谈过去主管、过去部门、运去同事以及从事的事业，就可判断出应聘者对事业的忠诚度； 6. 与同事相处的能力：应聘者是否一直在抱怨过去的同事、朋友、公司以及其他各种社团的情形； 7. 应聘者的领导能力：当公司需要招聘管理者时，特别要注意应聘者的领导能力； 第四条面试的种类 根据本公司状况，面试可分为下列两种： 1. 初试：初试通常在人事部门实施，初试的作用无非是过滤那些学历、经历和资格条件不合格的应聘人员，通常初试的时间约15至30分钟； 2. 评定式面试：经过初试，如果发现有多人适合这项工作，这时就要由部门主管或高
管理类招聘面试问题 [标签:标题]2016 管理类招聘面试问题 管理类招聘面试问题管理类招聘面试问题 |2015-10-3018:18管理类面试问题#e# 1您认为“管理”究竟是什么, 测试应聘者是否能够将理论方面的管理知识与工作实践相结合。 2一个好企业要取得进步，哪些方面是决定性的, 在复杂的市场环境中，不同的企业的成功要素区别很大。通过回答测试应聘者对原单位在管理方面的理解程度。 3您最近读过的有关管理方面的书籍有哪些, 优秀的管理人员是非常注重收集资讯及知识更新的。 4您认为作为经理最困难的是什么, “报告坏消息”是个言简意赅的答案。说它简明深刻，因为它能够促使认真的招聘者提出进一步的问题，而肤浅的招聘者是不会想到要用额外的问题来追问的，也不会让应聘者有机会进一步阐述其发人深省的想法，更不想弄清在这个答案的背后是否还隐藏着什么深刻的生活经验。这个答案告诉我们面对困境的经理应该如何做出反应。 “让我的那些人能够按照我的指令行事，做到有令即 1 / 7 ---------------------------------------------感谢观看本文-------谢谢----------------------------------------------------------- [标签:标题]2016
行，有禁即止。”是第二种可能的回答。这说明该经理已经准备控制局面，实施领导。 “调动人员的积极性，组成一支能干的队伍。”可能是回答此问题的第三种方法，表明应聘者有较深的阅历，有能力来管理他人。 也有人将面临的具体问题作为答案。招聘者需关注作为管理人员应聘者是否有较为开阔的目光，而并非将精力用于处理具体事务上。 5您如何控制和减少风险, 首先应当注意应聘者意识到的风险程度，然后再考察其回答的方法，以及风险涉及到的各个方面、是否对其他总是有影响等。 6你认为你所应聘的职位与你的部门或公司的战略有什么关系, 考察应聘者把握全局的能力。 7您会如何计划和组织一个重要(或长期)的项目, 招聘者应当关注应聘者策划和运行项目的各个环节，而不是项目本身是否与本单位的工作最接近。 8您通常怎样制定和监控一项大型的计划, 注意应聘者在回答时是否能够将与组织战略的结合程度、报审、时间、人员、经费等各个方面综合考虑分析。 2 / 7 ---------------------------------------------感谢观看本文-------谢谢----------------------------------------------------------- [标签:标题]2016 9您怎样处理与其他部门之间的矛盾, 没有矛盾是不现实的，应聘者往往都会回答通过沟通来解决。此项提问意在应聘者是否能够关注矛盾的根源，而不仅是解决或处理问题手段。 10请您简单地谈谈您周围比较典型的管理案例。
第四章员工招聘与甄选 1、员工招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的需求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的人到组织中任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 2、员工招聘过程管理：制定招聘计划（时间岗位人数任职资格）、发布招聘 信息（了解市场发布信息接受申请）、应聘者申请和资格审查、测评和甄选、录用决策。 3、确定招聘原则：效率优先原则（尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员）、双向选择原则（单位自主择人，劳动者自主择业）、公平公正原则（性别、年龄、外貌所导致的不公平录用）、确保质量原则（确保每个岗位上用的都是最合适的人员） 4、人员配置原理：要素有用、弹性冗余、能位对应、动态适应、互补增值。2、招聘程序与步骤 6、人力资源招聘的基本途径 ①内部选拔的途径：内部提升（继任卡）、内部调用、岗位轮换、竞聘上岗（最 重要的方式） 内部选拔的方法：工作公告、人事记录、技能清单 ②外部招聘途径：广告招聘、人员推荐、校园招聘应届毕业生、职业介绍机构、 招聘会、网络招聘 外部招聘途径的比较：
3、人员测评和甄选方法 ⑴面试法 ①类型面试问题的结构化程度：非结构化面试；结构式面试；混合式面试 达成效果：初步面试和诊断面试 参与人员：个别面试和小组面试和集体面试 组织形式：压力面试（销售人员、公关人员、高级管理人员）、行为描 述面试（BD面试，基于行为连贯性原理发展而来）、能力 面试（STAR,情景，任务，行动，结果） ②面试的提问技巧：简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价 提问、开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问 ⑵测评法P120-133 8、招聘活动的评估 ⑴招聘评估通过成本与效益核算使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，有利于降低今后招聘的费用，为组织节省开支。 ⑵招聘结果的成效评估 ①成本效益评估