管理学复习资料

第1章 管理与管理者 管理就是组织中的人们，在不断变化的环境中，运用科学的职能和方法，有效利用组织的各种资源，实现组织成员和组织整体目标的活动过程。管理的本质就是在不同的组织，行业，层面有不同的深度和视野；管理是人、物、事三者之间的辩证关系，不同的组合会有不同的结果，而管理就是确保人与物的结合得到最有效的事来； 管理的目标：一个组织要有远大的目标，管理是为实现组织目标服务的，组织的目标可以包括组织成员和组织的整体两个层面，管理是实现目标的手段。 管理的职能，可以概括为计划、组织、领导、控制四个基本职能。 管理的科学性是管理作为一种活动过程，其间存在着一系列基本规律。 管理的艺术性强调管理活动的灵活性与创造性，要求管理者在管理工作中，不循规蹈矩、生搬硬套，而是随着环境的变化，采用灵活应变的措施。 管理者一般分为三个基本层次，即高层管理者、中层管理者和基层管理者 从不同管理层次对组织的贡献来说，高层管理人员主要负责组织的战略规划、开拓发展，因而强调他们计划和组织的职能；中层管理者在组织中主要起到承上启下的作用，同时负担大量的日常管理工作，因而比较强调他们的组织职能；基层管理者往往进行体力性劳动或从事技术性工作，负责现场管理，保证执行上级命令，因而比较强调他们的领导职能。 管理者需要三种基本技能，即技术技能、人际技能和概念技能。 第2章 管理理论的发展 泰勒是美国古典管理学家。泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率。泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。 法约尔的一般管理理论的主要贡献： 1、 为管理科学提供了一套科学的理论框架 2、 使管理具有普遍适用性（管理的一般性） 存在问题： 1、 依然是基于“经济人假设” 2、 管理原则过于僵硬 法约尔的一般管理理论主要思想： 1、提出企业经营的六项基本活动 2、提出管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制5项职能活动。 3、提出14条管理原则 劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、跳板原则、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结 4、倡导管理教育 韦伯的行政组织理论： 权力论：任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标 人类社会存在三种为社会接受的权力分为：传统权力、超凡权力、法定权力。法定权力是行政组织体系的基础。 梅奥根据霍桑试验提出了人际关系理论 其主要内容： 1、工人是“社会人”而不是“经济人” 2、企业中存在着非正式组织 3、新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的 贡献：把管理研究的重点从工作上和物的因素上转到人的因素上来，对古典管理理论作了修正和补充 存在问题：过分强调人行为中“社会因素”的影响，否定人的经济行为性 第4章 计划与决策 计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。 计划的内容常用“5W1H”来表示： （1）做什么（what to do） ，即明确所要进行的活动内容及其要求。 （2）为什么做（why to do） ，即明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。 （3）何时做（when to do） ，即规定计划中各项工作开始和完成的时间，以便按照时间顺序实施有效的控制和对能力及资源进行平衡，在规定时间内完成计划任务。 （4）何地做（where to do） ，即要了解计划实施的环境和条件限制，规定计划实施的地点和场所，以便合理安排计划实施的空间，使得计划工作有一个合理的空间组织和布局。 （5）谁去做（who to do） ，即规定由哪些部门和人员负责实施计划。需要明确各个部门和人员的角色分工和工作职责。 （6）怎么做（how to do） ，主要是制定实现计划的具体措施和办法。包括制定计划的实施措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。 计划的程序： 主要包括以下8个步骤。 （1）估量机会。 （2）确定工作目标。 （3）确定计划的前提条件。 （4）拟订备选方案。 （5）评价备选方案。 （6）选择计划并拟订备用或应急计划。 （7）拟订派生计划。 （8）编制预算，用预算使计划数字化。 目标管理的基本思想可以概括为：以目标为中心，强调系统管理，重视人的因素。 目标管理的程序：1、建立目标体系2、明确责任3、组织实施4、考评和反馈 目标管理的特征表现为：明确目标、参与决策、规定期限与反馈绩效。 决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。决策是建立在环境与条件分析基础上，对将来的行为确定目标，对实现目标的若干可行方案进行分析的过程。 组织决策的主要特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性 第5章 组织设计与组织文化 组织设计的影响因素主要包括以下5个主要方面 组织战略、组织规模、技术因素、组织的环境、人力资源的特点 组织结构的一般类型： 1. 直线制组织结构 直线制结构的优点来源于其简单性： 直线制结构的缺点： 这种结构一般适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或是现场的作业管理，以及处于初建阶段、所处环境简单并且易变、组织突然面临困境等情况。 2. 职能制组织结构 这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。以企业为例，职能制组织的结构如图5-2所示。 3. 直线职能制组织结构 直线职能制组织结构是一种普遍适用的组织形式，其主要适用于环境简单稳定，用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。 4. 事业部制组织结构 5. 矩阵制组织结构 6. 模拟分权制组织结构 组织文化是指组织在长期的生存和发展过程中形成的，具有本组织特色的基本信念、价值标准、运营理念、道德规范、规章制度、人文环境以及与之相适应的思维方式和行为方式等的综合。 组织文化的构成大致可以分为三个层次： （1）精神层。精神层是组织文化的核心和灵魂，主要包括组织的经营哲学、价值体系、组织风气等。 （2）制度层。制度层是对组织内员工行为产生规范性和约束性影响的部分，主要包括工作制度、责任制度、特殊制度和特殊风俗等。 （3）物质层。这是组织文化的外显部分，主要包括企业面貌，产品的外观、包装和服务，厂房、设施、机械、装备等技术工艺设备特征、纪念物等。 第6章 领导与激励 从本质上看，领导者和管理者的区别主要体现在：管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力，管理是建立在合法的职务权力基础上对下属的行为进行指挥的过程；领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。 在理想情况下，所有的管理者都应该是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的条件或潜能。一个人能够影响别人并不表明他同样也能够计划、组织和控制。 领导以权力为基础，权力的五种来源分别是：强制权、奖赏权、合法权、专长权和参照权。 领导行为理论： 1. 四分图模式 创立结构是指把重点放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，并使用职权与奖惩去监督和促使绩效目标的实现，这是一种重视任务的领导行为。 关怀体谅则指信任、尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，上下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定，这是重视下级及人际关系的领导行为。 两个维度分别代表结构与关怀。根据这两个维度，领导者的行为风格特征可有4种典型组合，如下图所示。 1. 马斯洛的需要层次理论 需要层次理论假设每个人内部都存在着以下5种需要层次： 生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要 需要层次理论认为：当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。个体顺着需要层次的阶梯前进。虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以，要想激励某个人，就要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。 2. 阿尔德弗的ERG理论（3种核心需求：生存、相互关系、成长） 3. 赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 双因素理论对管理工作的启示主要是：① 不应忽视保健因素，更应重视激励因素；② 注重工作本身的激励作用。可以进行工作设计，使工作内容丰富化，增强员工工作的成就感和责任感；实行目标管理，减少过程控制，增强员工的自主权；对员工的成就及时给予肯定和表扬，使他们感到受重视和尊重。 2. 亚当斯的公平理论 公平理论的基本观点是，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量还关心报酬的相对量。对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。员工并非工作在真空中，他会把自己的产出／投入之比与其他人的产出／投入之比进行比较以确定自己所获报酬是否合理，也会把自己现在的产出／投入之比同过去的产出／投入之比进行历史比较，比较的结果将直接影响今后工作的积极性和努力方向。 第7章 控制基础与控制方法 控制的概念: 控制是检查已完成的工作是否按照计划制定的目标和方案进行，发现偏差，分析原因，提出纠正措施，以确保组织目标实现的过程。 控制的标准：评定成效的尺度和准绳，标准来自于但又不等同于组织计划，定量，如：成本。定性，如：工作作风，客观的，可以核实的。 控制过程可分为三个阶段：确定控制标准、衡量实际成效、分析偏差并予以纠正。 控制的基本类型: 按照控制的过程，可以将控制分为前馈控制、同期控制和反馈控制。 第8章 企业的设立与现代企业制度 公司治理结构由股东大会、董事会、监事会和经理人员组成。股东大会是公司的最高权力机构，董事会是公司的决策机构，总经理及高层管理人员组成公司的执行机构，监事会是公司的监督机构。 第 9 章 战略管理 成长战略有三种，即密集性成长战略、一体化成长战略和多元化成长战略。