《战略管理》期末考试提

、判断题：

1、与成本领先和差别化战略不同，聚焦战略是针对某一细分市场而进行的活动。

2、兼并与收购战略在塑造相关企业的联系上不如战略联盟或者合作关系那么持久，购

并活动参与各方的经营活动之间很难密切联系，从而无法对新形成的企业形成更多的控制与自主权。

3、最优成本供应商战略要在追求低成本优势和差异化优势两者之间以及追求广大的市

场整体和某一狭小的细分市场两者之间进行权衡。

4、当公司与竞争者在价格基础上进行竞争的时候，成本领先战略不是一个很好的方法。

5、外包虽然有一定的风险，但是却可以使企业集中于最核心的业务，因此，有助于企

业发展自己的核心竞争力。

6、业务层战略反映了一家公司对于为顾客提供什么样的产品和服务的信念。

7、成本领先战略的采用者可以通过持续的提高效率来对潜在的进入者制造壁垒。

8、差别化战略可能会意味着在提高可靠性、耐久性、方便性和舒适性等方面进行努力。

9、只要产品是差异化的，就会给企业带来很高的溢价价值。

10、持久的差别化通常同独特的核心能力、独特的竞争能力以及对价值链活动的杰出管理紧密相联。

11、采取成本领先战略的企业不需要关心竞争对手是否在模仿它的战略。

12、战略联盟对于企业的价值在于合作各方所具有的能力，而不仅仅是合作协议本身。

13、合作联盟一经缔结就会在很多年内维持良好的运转。

14、战略联盟可能给企业带来的风险之一是陷入到对于合作方的关键技术的依赖上。

15、战略联盟是目前非常风行也是成功率相当高的一种战略。

16、聚焦战略的风险在于处于狭窄的细分市场中的顾客可能在需求上会变得与普通的一般顾客需求相同。

17、大型复杂的两家公司在采用兼并或者收购战略的时候会面临着更加复杂的合并问题。

18、垂直一体化可以是参与行业价值链的所有阶段，也可以是进入整个行业价值链的某些阶段。

19、最优成本供应商战略是在实施上最为困难的一种战略，因为稍不小心就会陷入到处于差别化和成本领先战略之间的局面。

20、企业兼并自己的零售商被称为后向整合，反之，如果兼并自己的供应商，则被称为前向整合。

21、双赢是能够保证联盟成功的主要因素。

22、外包指的企业的某些活动，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动，而非自己来做。

23、业务层战略的目的是寻求最佳的业务组合定位，实现各项业务之间的协同效

应。

24、成本领先战略的成功实施必须依赖于建立一种以低成本为核心的企业文化。

25、公司的实践都在表明，放弃一体化，集中精力于范围更加狭窄的行业价值链的活动部分，是一种更为灵活的竞争战略。

26、当通过集合两个或更多组织的资源和能力能够为一个组织带来更多的资源和竞争性资产，使之成为一名强有力的市场竞争者时，合资是没有意义的。

27、相关的多元化经营战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。

28、对于一个单业务公司而言，公司层战略和业务层战略是合二为一的。

29、波士顿矩阵常用来分析企业相关经营业务之间的利润问题。

30、当各业务的价值链活动间存在竞争性的有价值的联系时，它们就是相关的。如果各自的价值链中没有共同的相似点或互补性，那么业务间就是不相关的。

31、当一种或多种主要的经营业务陷于困境时，企业可以考虑业务重组战略。

32、跨国多元化经营战略的显著特点是业务经营的多样性和生产技术的多样性。

33、公司紧缩战略是指将多元化的范围减少到少数几种经营。

34、一个公司多元化程度越高，经理们越是难以对每个子公司进行监察和尽早的发现问题，也越难以形成评价每个经营行业吸引力和竞争环境的真正技能。

35、当两种或更多的经营业务被纳入集中管理下运作时就出现了范围的经济性。

36、宝洁公司的相关多元化是基于市场方面的相关而设计的。

37、购并是多元化进入另一行业时最通行的一种方式。

38、范围经济和规模经济的共同点在于两者都包括了为企业节约成本的考虑。

39、公司进入新行业时可以选择的战略包括收购、兼并和合资。

40、企业各项业务之间的范围经济性越大，基于更低成本基础上创立竞争优势的潜力也更大。

41、从广义来看，公司治理是指如何解决公司股东与高层管理人员之间的关系问题。

42、狭义的公司治理是指用以处理不同利益相关者之间的关系，以实现经济目标的一整套制度安排。

43、所有权集中会进一步加剧公司的代理问题。

44、符合环境要求的公司治理模式可以有效地约束和引导战略决策的生成，并监督战略决策得到如期的实施。

45、日本和美国都是以市场为基础的公司治理结构。

46、委托代理理论有一个重要的前提：人是理性的和自利的，因此在股东与经理人员形成的委托代理关系中，经理人员作为代理人被推断为具有机会主义倾向，概称为管理机会主义。

47、所有权和经营权的分离是造成代理问题出现的根本原因。

48、拥有大比例内部董事的董事会往往会缺乏对于经理人决策的有力监督。

49、高管的报酬会有效的约束管理人员的战略决策导向。

50、内部治理的失败表明接管市场是一项无效的治理工具。

51、大股东对于公司治理的作用主要是通过实施董事会的选举权来实现的。

52、从某企业退休的员工可以成为该企业的外部董事。

53、董事会代表股东，直接介入公司经营的公司权力机构，对企业和经理人员都有着直接控制的作用。

54、从世界来看，董事会越来越注意运用股权和职权作为激励，以谋求企业的长

期优势。

55、一个经济高效的公司必须采取在不同利益相关者间取得平衡的公司治理战略或政策。

56、美国的公司治理结构由监事会、股东大会和董事会构成。

57、日本的董事会很少有外部董事，而是实行经理人员与董事交叉兼职，决策者与执行者合为一体的结构。

58、股权和期权肯定会给高管人员带来强大的激励效应。

59、股权和期权很好地体现了激励与约束并重的特点。

60、非执行董事是指与公司没有任何关系的董事，如个体投资者、其他公司的管理人员、专家或政府官员等等。

61、真正能够保持独立的董事会代表股东，直接介入公司经营的公司权力机构，对企业和经理人员都有着直接控制的作用，可以大大减轻代理问题。

62、从公司治理结构的特点来看，德国体系层次清楚、分工明确，董事会内部控制严格；美国是以监事会为中心，以员工和银行的内部监督为特征的体系；日本体系则层次模糊，监督机构职能偏弱。

63、一种有力地支持战略的文化培养和激励人们以有助于有效实施战略的方式进行工作；并且促进了对公司愿景、业绩目标和战略的深刻认识。

64、通常，在一个完善的公司治理市场上，一个企业与对手相比的糟糕的业绩是企业内部治理失败的标志，这种情况下，外部治理机制就会被启动。

65、美国、英国、加拿大这样以自由市场经济为主的国家，更强调国家或社团的作用；以日本和德国这样的社会市场经济或社团经济为主的国家更强调市场的作用。

66、高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。

67、扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。

68、某家公司围绕研究与开发、工程、生产、技术服务、财务会计等进行组织，这是一种典型的事业部组织。

69、矩阵结构的特点是职能部门与事业部结构特点的组合。

70、结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。

71、战略经营单位尽管会在业务层次的经理和主要领导人间形成一种管理层，然而它却会改善战略规划，并可以改善与各业务高层管理人员的合作。

72、在激励方面，扁平组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种限制。而在高长型结构中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责。

73、当生产、顾客、技术、地理、职能领域、业务过程和市场细分等重要因素中的至少两个因素有着大体相同的优先权时，矩阵型组织是一种有效的结构形式。

74、战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。

75、如果公司文化与企业战略一致，文化对于战略实施就没有什么作用了。

76、一名战略经理只需要扮演好战略家的角色就可以了。

77、管理者可以采用一些象征性的行动和实际的行动来建立起战略和文化的联系。

78、一个行业的供需状况是非常重要的经济特征。

79、每种技术所生产的产品或零部件都有自己的经验曲线，它们的成本下降速度是不一样的。