达能中国复苏记

教学案例之达娃之争专家激辩达娃之争握手言和是解决之道2007年08月28日 09:51 国际商报在不到半年时间里，达能与娃哈哈产权之争由一起普通的产权商务纠纷，迅速演变为一场事关民族品牌发展、国家经济安全等意识形态上的争论。

如今，理性的声音越来越强地碾过“达娃”之争的喧嚣：对经济界来讲，达娃之争是典型的商战范本；而对法学界来说，由于新公司法实施不到一年，达娃之争的若干法律问题也引起了广泛关注。

随着娃哈哈、达能集团的合资之争由口水战逐步转向法律战，早些时候媒体热议的话题如“强行并购”、“反垄断”、“保护民族品牌”等开始转为“出资是否到位”、“商标转让协议是否有效”、“阴阳合同的法律效力”、“商标局的内部答复是否构成具体行政行为”、“出资形式可否由商标转让变更为商标独占使用”等法律问题上来。

中国外资杂志社日前举行了以“后WTO时代的外资并购重组及法律、政策”为主题的“中国外资专题论坛”，来自商务部研究院、国务院国资委、清华大学、北京大学、中国政法大学、人民大学及北京律师界的著名专家学者约20余人就“达娃之争”展开深入研讨。

论坛上半场，金思宇、张树义、邢厚媛、时建中、陈涛涛等专家分别就并购文化问题、全球化生存、外资并购与国家安全、反垄断控制、FDI对我国产业和企业的影响等主题做了综合讲演。

中国发展战略学研究会企业发展战略专家委员、中国企业文化研究会常务理事、国务院国资委研究员金思宇教授认为，“企业并购是一种商业行为。

根据我国有关外资并购的法律和政策，外国公司在并购中国境内目标公司时并无承担避免同业竞争的法定义务。

同时，在看待外资并构时，我们也不应把企业并购行为政治化。

达娃纠纷的核心问题是企业并购中的博弈所产生的法律文化冲突问题。

跨国并购的文化冲突终将导致失败，但不应轻视并购双方的企业文化融合和再造问题。

保护民族产业和知名品牌是企业公民的崇高责任，但不应把它理解为狭隘的经济民族主义。

”中国政法大学教授、博士生导师张树义做了题为《国际化生存———达娃之争的启示》的精彩演讲，他指出：加入WTO后，国内企业生存环境改变了，涉及到全球一体化的经济体制问题，这样的一个问题首先是一个国际化生存和一个民族主义的问题。

走进“达娃之争〞，剖析中外合资的局部弊端----行业垄断与海外扩X的研究〔2009〕——林志殊摘要:近年来，中国坚持对外开放，在招商引资时全面优惠海外集团。

随着中国参加WTO以后，中国对外施行宽松政策，外资纷纷涌进中国市场。

本课题以“达娃之争〞为起点，研究达能集团与中国企业的合资情况，发现达能涉与中国多个行业，垄断了市场，并给这些企业带来了不少损失。

后来在调查其他合资企业时也发现了大量类似的情况。

然而，国内立法工作不够完善，国民的法律意识薄弱，对品牌价值，国家经济安全以与企业自我保护意识的法律武器不了解。

这也提醒我们，中国的立法工作必须加以完善，中国引进外资政策需要适当的调整。

立法控制外资垄断中国市场时很有必要的。

了解完中国“引进来〞的情况后，我也对国内企业的海外扩X情况做了些探究。

结果发现海外扩X的状况不容乐观。

后来，我对这些企业进展了调查，发现有的企业进展海外扩X是为了品牌炒作而导致亏损，有的企业是不具备海外扩X的条件而冒然并购海外企业导致亏损等等。

为此，我们也为那些走海外扩X的企业提出了一些建议，希望日后能够尽量减少企业的损失。

关键词:达娃之争行业垄断海外扩X 剖析建议1 前言改革开放以来，中国的经济突飞猛进！自从施行宽松政策以后，大量的外资企业涌进了中国市场，为贫瘠的中国带来了巨大的资金和先进的技术。

但是，引进外资，弊端难料，不少外资企业利用中国迫切需要资金、法律不完备、企业自我保护意识差等原因，对中国本土品牌进展掠夺性并购或合资，甚至对本土行业构成了垄断行为。

在“达娃之争〞中〔法国达能集团与中国某某娃哈哈集团关于“娃哈哈〞商标的争夺战。

〕，我们看到了外资并购的鹰爪紧紧抓住中国民族品牌不放，而中方也竭力保护民族品牌。

关注“达娃之争〞，就是关注中国企业的开展之路！“达娃之争〞最终将胜负如何呢？“娃哈哈〞民族品牌能否保住呢？中国企业在与外资合作时应该如何把握好标尺呢？带着一系列问题，我开始了本课题的研究性学习。

“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分析“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突一、案例简介2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。

”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。

1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。

而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。

达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。

而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。

二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。

在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。

从合作的成果看，双方都是非常满意的。

刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。

是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。

达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。

2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。

那 为 什 么 抹 茶 市 场 在 中 国会 消 失 ， 而 又 大 兴 于 日本 ， 王 能 也 有 自 己 的 看 法 。 其 中 一 个 重 要 原 因 是 中 国 茶 叶 产 量
高 、 品 种 太 丰 富 了 ，逐 渐 不 必 喝 光 吃 尽 才 罢 休 。 而 日本 能 把 古 代 的 抹 茶 茶 艺 一
搏！ 于 是 ，２ ０ 年 ， 中 国 终 于 又 出 现 了 ０３
专 门 经 营 抹 茶 产 品 的 企 业 ， 围 绕 抹 茶 在 中 国 市 场 的 复 苏 做 了大 量 努 力 ，而 且 巧 妙 地 通 过 “ 茶 ” 与 聚 焦 女 性 市 场 ，取 吃 得 一系列 “ 战果 ” 。 而 这 ， 是 一 条 怎 样 的营 销 征 途 呢 ？
—■ 勇 Ｃ ■圈
ａ
／场 销 市 营
抹 茶 ，曾是 中国古代 茶饮的主流 ， 多年 来 ，在中国居然奇迹般地 消失了。 那么 ，抹 茶这样的产品 ， 在 当代的 中国市场 还能做起 来吗？ 什么样的营销力量 ，才能让传统复苏？
中 国有 很 多 因 历 史 而 独 特 的 产 品 ，
常 重 视 品 牌 的 功 能 ，打 出 了 “ 市 翡 都 翠 ” 的 牌 子 。这 一 年 ，王 能 拿 着 抹 茶
这 样 的行 情 一来 ，零售 终端 价 格暴
涨 ，在 王 府 井 ，抹 茶居 然 能 卖 到 一 千
元 一 公 斤 ！中 国市 场 本 来 不 多 的 抹 茶
产 量 立 即捉 襟 见 肘 。
思 路 打 开 ， 因 为 减 肥 风 而 打 出 牌 子 的 都 市 翡 翠 ，开 始 做 定 位 调 整 ， 都市翡翠品牌顺势聚焦到了植物粉这
样 的 女 性 专 用 茶 饮 品 上 来 。 从 抹 茶 到 荷 叶 粉 、 苦 瓜 粉 、 木 瓜 粉 … …都 市 翡