公司董事长、企业老板,企业家公司发展会议演讲发言稿

公司董事长、企业老板，企业家公司发展会议演讲发言稿稳健经营再创佳绩为实现集团第五个“三年中长期战略计划”而奋斗XX地产集团自成立开始，每隔三年就制订一个“三年计划”，这保证了我们的企业发展不是短视的、盲目的，而是有战略性、有计划性的。

今天，我主要向大家通报刚刚过去的第四个“三年计划”的完成情况，并对集团第五个“三年计划”进行系统的部署。

第一部分：第四个“三年计划”的回顾第四个“三年计划”必将在XX发展史上留下彪炳史册的一页。

追溯到20xx年的4月4日，在一次中层干部会议上，当时我们谈到20xx年至20xx年的第四个“三年计划”，指导思想是“迈向国际、跨越发展”。

当时我们一起展望未来：三年后的XX，将由一个“XX”变成十个“XX”，甚至完成二十个“XX”那样规模的巨大跨越。

现在，三年过去了，我们用双手实现了当年描绘的美好蓝图。

不管是土地储备、开工面积还是布局的城市数量，都呈现几倍、十几倍的增长，这在中国实为罕见，我们按照既定步骤完成了这一宏伟的发展构想。

XX公司1999年成立，2000年开始运营，2000年开始制订第一个“三年计划”，当时我们提出“艰苦创业、高速增长”的指导思想，各项工作取得了突破性进展。

到了2000年至20xx年的第二个“三年计划”，考虑到企业快速发展往往容易带来管理滞后，所以经历了高速增长阶段后，公司提出“苦练内功、夯实基础”的第二个“三年计划”，各项工作进入盘整总结期——这一阶段和我们今天将要提到的第五个“三年计划”有很多相同之处。

接着在20xx年至20xx年的第三个“三年计划”时，我们提出“二次创业、拓展全国”这个目标，在20xx年，公司开始向全国二线城市派出首批58位员工寻找土地项目、土地信息，向全国进军拓展迈开第一步。

到了第四个“三年计划”，在其间的20xx年4月，公司和世界第一大投资银行高盛银行签订了关于公司境外上市的合作协议，标志着XX开拓国际市场迈出第一步。

基于前三个“三年计划”令公司的人才、土地、资本有了积累，第四个“三年计划”中公司取得了骄人的成绩，可以说是一个奇迹，我总结如下。

一、实现了公司规模超常规、跨越式的发展在第四个“三年计划”里，我们的土地储备从20xx年初期的310万平方米，增至20xx年的近4400万平方米，三年增长了14倍。

在建工程面积，我记得当时是70多万平方米，到了20xx年，我们实现了735万平方米的在建工程量，增长了10多倍。

从拓展城市的数量来说，当时我们只在广州和佛山两个城市，今天已进军23个城市。

这些10多倍的增长是一种发展标志，需要优秀的团队、充分的土地量和现代、科学、严谨的企业管理等等必要条件，才实现了这个目标。

而在高素质的员工队伍方面，20xx年时公司大约是3000人，现在我们达到了7000多人，其中工程技术管理人员从2000人增加到了5000人。

我们这个团队是非常优秀的团队，整体素质非常高。

集团公司领导平均年龄是年富力强的42岁，房地产开发行业工作经验平均15年，其中教授1人、博士3人、硕士4人。

集团员工队伍的建设方面，从XX成立一开始我们就规定了进入公司必须是大学本科以上学历，一般岗位五年以上，技术岗位八年以上的工作经历。

现在XX的员工除物业管理以外，大学本科以上学历占92%。

这么高的本科以上员工比例，可以说在全国，不管是国有企业、民营企业还是外资企业，找不出第二家。

这是公司在高速拓展、实现跨越式发展方面达成的主要经济指标，可以量化的东西，这是我想说的第一点。

二、打造精品，实现了产品品质的超越XX产品品质超越的真正实现，是在第四个“三年计划”。

但是，不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。

品质超越方面，我们花费了近10年的心力。

从20xx年开始，在金碧世纪花园，公司全体员工见证我们在现场砸烂了第一个中心花园，损失了七八百万元，换取的却是员工的质量意识、精品意识。

此后，公司相继颁布涉及开发建设各个环节的“精品标准”。

为确保精品标准落实到位，公司建立了全过程的“质量锤”环节精品监控机制。

在规划设计、建筑设计、园林景观、环境配套、内部装修、材料设备以及物业管理等房地产开发的全过程中，不论是高端产品、中端产品，还是旅游地产产品，均全面推行“精品标准”、实施精品战略。

要实现产品品质的飞跃，必须从拿地起就以精品意识进行全方位精品打造。

XX从拿地之初就综合考虑了项目规模的科学性和景观资源的可发掘性，与国内外建筑规划、景观设计最知名的机构合作，以确保所有项目从规划开始就是精品。

不仅如此，XX在打造精品的所有环节均确定必须与国内外各行业龙头企业合作，包括主体施工、园林建设、材料设备、装修装饰等各方面，以实现全过程的精品战略。

为此，公司从20xx年起开始大规模资源整合，与国内外房地产相关行业龙头企业强强合作，大到规划设计、主体施工、园林建设、装修装饰等合作单位选择；小到每一种材料设备的选用，如外墙砖、铝合金门窗、洁具、门锁、合页等材料，甚至一些业主看不到的隐蔽材料，如电线、水管、阀门等，均采用国内外最好的品牌材料，真正实现满屋名牌的精品产品。

在项目规划方面，XX与xx、xx等世界知名规划设计机构合作；在主体施工方面，XX与xx总公司、xx建等国内最优秀的施工企业合作；在室内装修方面，XX与xx、xx总等xx 十大装修企业合作；在材料设备方面，均采用国内或国际知名品牌，如xx、xx等。

三、开创了现代、科学的“XX管理模式”由一个区域公司发展成全国性的大型房企，对XX的管理模式是一个极大的挑战。

一个企业的管理如果上不去，那就没有核心竞争力，不可能成就事业。

企业管理不是盲目无序的，而需要有一整套思路。

经过深思熟虑，领导班子将XX未来的管理模式定位为：适应现代企业发展需要的，集约化的“紧密型集团化管理模式”。

建立“紧密型集团化管理模式”主要为了达成三大“确保”。

首先，确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。

其次，确保精品模式复制全国，精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移的实施，从根本上实现XX在全国的产品品质的领袖地位。

最后，确保企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持XX 作风。

紧密型集团化管理模式是XX管理史上一大创举，极富科学性和创新性，开创了XX全国布局的新纪元。

具体来讲，这一管理模式的特点首先是紧密型而非松散型，集团总部和地区公司是一个整体、唇齿相依，不是大分包的承包制。

这种紧密型需要充分发挥我们人力资源的集约化作用，集团总部上千人不做具体业务而就是做管理，包括设计院、采购配送。

管理的严谨和专业技术力量都比较强大，才能使集团总部和地区公司关系更加密切，从而确保整个集团正常运营而不走弯路。

从管理制度方面来说，这一管理模式的另一个特点是XX的上下级遵从严谨管理，举例说，突然来一个房地产项目，我们马上可以两个小时组建一个队伍，派去可以操作运作，不会出现大的失误和漏洞。

原因在于这种紧密型管理决定了企业发展的增长模式在过程中具备较强的抗风险能力。

我们要梳理整个房地产的开发流程，细化思考一下我们开创的“XX管理模式”的重大作用和科学性。

从找地开始，我们一律由集团规划设计研究院、营销中心、地区公司、中介代理公司“背靠背”共同出具市场调研报告，报集团分级研究并最终报董事局主席审批。

因为我们看房地产项目几十年，把地图往那里一摆，周边情况一说，城市规划一介绍，就知道这一块地应该值多少钱、将来可以卖多少钱。

这种管理模式保证了决策不失误，这是一个方面。

第二个方面，在规划设计上，我们有自己的甲级设计院进行规划设计，我们的设计是为潜在买家服务的，考虑到了购房者利益的最大化，考虑到了自然资源利用的最大化。

我们在规划设计时，如果每一个地区公司都交给外面的设计院设计，并非所有的好设计院都会派好的设计师，如果每一个地区公司都这样放开进行规划，那就乱套了。

所以说公司发展速度再快，整个集团200多个高薪聘请的设计师一心搞规划，规划是不会出问题的。

买地不会出问题、规划不会出问题，意味着房地产项目决策不会出问题。

接下来就是进入到施工阶段和招投标阶段。

我们的招投标先要设定门槛、审查资质，是不是中国一流的企业，是不是国字号企业，是不是中国前几位的企业，如果是这样的企业，就可以参加我们的招投标，这样就保证了产品的建设速度和产品质量，不会出现晚交楼、品质不行、质量问题等，不会出大问题，这也是现金的管理模式所保证的。

材料的统一采购配送，是集团坚定不移实施的措施，在前几次会议上我讲的比较多。

要打造我们的精品，必须有长期的顶级材料供应的战略合作伙伴，因为材料供应是关系到产品品质的根本问题，材料如果假冒伪劣，怎么也不可能做出精品，这是打造精品的前提和必要条件。

统一采购配送既保证了材料品质，又保证了我们的成本控制。

这一条管理措施是打造精品的一个核心所在。

这一条很难实现，并不是所有的规模企业都可以做得到，但是再难我们也要知难而上、坚定不移。

我以前讲过，材料商不像施工单位，施工单位有数万家企业，这家不行可以选另外一家，但是材料商，我们需要的品牌只有那么两三家。

所以，公司规定每月25号定时将材料商的上一个月材料款支付完毕，如果不支付完毕就要向相关责任人失职问责。

XX是时刻追着材料商付款，他不来拿都不行。

材料商很怕两件事，一是给了材料不给钱，几次以后不跟你合作了；二是供货时乱七八糟，一个材料商对几十个工地。

所以说，集中采购、按时付款，这是我们和知名品牌材料商良好合作的关键所在，是我们从长期的品牌战略的角度做出的决定。

再就是营销策划上体现的“XX管理模式”。

去年7月1日之前，我们的营销策划在广告设计上甚至出现过3个月设计不出来一个完全达标的平面广告，什么原因呢？地区公司各自为政、志大才疏。

去年7月的半个月时间，我们制订了一整套的营销广告策划模板，一个项目出来后第一件事做什么、第二件事是什么，广告怎么设计，连续发了几个文件进行规范。

那么多楼盘，现在每天的广告都由我来批，但是因为现在规范了，我一般半个小时就可以签完，这是规范带来的生产力的提高。

这样的管理模式确定了不会让地区公司在营销策划方面走弯路，每一个地区公司去探讨、摸索，花费大量的广告费用、大量的时间，楼又没有卖掉，我们是不允许这种情况发生的。

去年10月，我们一举实现了近50亿元的销售额，除了产品品质好、定价科学合理，有一个好的性价比之外，还有就是有赖于我们拥有了非常好的营销策划全流程，包括售楼处的布置、摆放，每一个细节都是营销策划文件里写着的，这就是XX“紧密型集团化管理模式”的体现。

当然还有包括财务管理，每一个企业都有这样的管理模式，集团统一管理。

另外集团公司的印章管理，看起来这是很小的一件事，但是事实上也代表着集团公司和地区公司的紧密型管理以及管理制度的切实落实。

XX的地区公司有方方面面的权限，比如说，招投标的金额、合同管理、付款规定等都有一个很明确的权限界定，超越了这个界定就要依照规定统一报集团公司。