兼并企业的企业文化与组织变革关系探讨
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兼并企业的企业文化与组织变革关系探讨
内容摘要：企业兼并作为企业发展选择的思路，一直为很多寻求多元化发展的企业所推崇，而如何有效对兼并企业内部整合是企业面临的主要课题，组织的有效运行和文化的统一性是企业良性发展的基本保证，本文从兼并企业文化和组织变革辩证关系的角度提出合理化建议，提高企业效率，增强企业效益。
关键词：兼并企业 企业文化 组织变革
兼并企业的文化整合
众所周知，灵活、强势的企业文化理念、获得广泛认同的领导方式、有效的管理制度，以及充满激情的员工团队能产生一种生机勃勃的企业氛围。在这种氛围中，企业能形成卓越的创新能力并且轻而易举地将各种资源融为一体进而推动企业持续、稳健的发展。而兼并企业由于是由几家或者经营方式不同、或者业务类型迥异等的企业合并重组而来，各企业间具有不同的组织环境，在自己的发展过程中都形成了自己的企业文化与管理特色，包括语言、价值观、人际行为准则、显性文化、经营哲学，以及管理风格等等，能否建立高效的组织结构，以及和谐统一的企业文化是成功实施做大到做强的有效转变。当企业文化差异引发冲突后，它不仅体现在效率上，更体现在资源过剩、交货期延迟、加班增加，以及总公司冗员等管理松弛的问题上，进而影响决策以至于后期的执行，互相掣肘，减缓组织运行效率。
对于企业文化可以分为外显文化和内显文化，外显部分是企业外在实际表现向他人展示的制度、设施陈列、活动举措、培训组织等，内显部分是企业内部形成的表征在企业精神、员工行为、道德价值等凝聚企业特点的部分。因此外显部分可细分为多个层面，主要包括制度规范层面和外部行为层面，而内显部分重要细分为价值观层面和内部行为层面。兼并后的企业文化整合主要从这四方面着手改进，形成统一规范的文化标准。
（一）制度层面的文化整合
制度作为一种企业刚性文化，其是保障组织有效运行的有效措施，但同时也是阻碍企业寻求突破、变革的主要障碍，对于兼并企业施行适时适度的制度改进帮助组织变革成为企业的一个课题。兼并存在善意兼并和敌意兼并两种类型，兼并方可能存在灌输原有企业的制度，这样被兼并方可能存在妥协或者强烈反对的局面，这样很不利于文化整合，敌意兼并在文化迷失的窘境下员工离心离德可能产生消极怠工、降低生产效率的困难。此种局面下要合理疏导，提升员工凝聚感、认同感，可以采取培训、访谈等形式促成文化整合的顺利进行。
制度层面的文化整合通过条框有效的协制组织运行，改变了组织的效率。具体来说，文化制度压力下的组织调整受制于整合后形成的条文规章，将对企业发展相适应的条款打假推进，对企业现实情况下难以实行的要适时跟进，而与企业发展相背离的要果断予以舍弃。
（二）价值观层面的文化整合
兼并企业内部必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、对成功的标准等问题有不同的看法。为此，企业并购后，要把员工的价值观的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须予以剔除。在扬弃的同时，还需要在此基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观取而代之。
员工角度的构建涉及到组织的所有员工，组织应该采用多种方式进行，主要有：员工教育与培训，向员工宣传新的组织文化所倡导的各种理念、制度、行为；活动强化，以组织文化为主题，开展多种积极有效的活动，将组织文化理念寓意于各种活动之中；标榜教化，将能够直接认同和接受新的组织文化，并能以行动带动和影响其他员工的业务骨干树立为变革典型，进行表彰和宣传，激励更多的人开始理解并认同新的理念。领导者角度的构建要求形成统一的共识，强化大局战略性，排除私人利益倾向性，减少变革过程损失。
（三）流程层面的文化整合
企业的流程包括业务流程和决策流程。流程是企业领导力得以实现的基础。企业上行下效、有序的传导反映文化整合的顺延性。同样流程是企业授权机制下的保障。企业有效合理各行其职反映文化整合的制度性。业务流程下的文化整合要求在操作工序、包装样式、成品出货标的等各个方面都显性的表现出来，员工的迅速性、合理性、有效性都是文化整合后的效率提升。而决策流程更多的反应到领导层的文化整合，决策的可行性、快速性、战略性、前瞻性等都成为打着独特企业鲜明个性标签的烙印。
文化控制下的流程改进可以通过再造、建立学习型组织等有效方式得以执行，诸如SBU和团队等也都是流程中调整深化的产物。流程调整改进，必然会触及原有的利益格局，阻力很大；而其又是一项复杂的系统工程，需要周密制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划。
兼并企业的组织变革进程
Ludwig Von Bertallanffy（伯塔朗菲）将“一般系统理论”运用于组织变革实践，得出了一些有益的理论框架。还有像Fremont -Kast（卡斯特）及James
E．Rosenzwig（罗森茨韦克）等，他们在系统理论学派的“开放系统模型”的基础上，加入组织变革因素分析，形成了“系统变革模型”。
所谓“开放的系统模型”主要强调组织既是一个人造的开放系统，同时也是由各个子系统有机联系而组成的一个整体。该模型包括输入、变革元素和输出等三个部分，见图1。
兼并企业的组织变革也基本遵循上述的过程，在一个开放性的系统并参照上面论述的文化整合要素实施变革改进，但不同的是兼并企业存在文化整合过程更加漫长，在不断的碰撞冲击过程中最终形成一套有效推进企业组织完善的流程。针对输入过程其实就是兼并企业的文化认同过程，在这个时期兼并企业内部必然花费的时间成本最为昂贵，梳理出适合企业未来发展的方向，文化要素也随之相适配。变革要素分化过程其实就是上面文化整合要素的换种说法，依然是制度、行为、价值观等的延伸和概括。
具体可以概括为组织在文化脉络下的组织战略调整、组织结构调整以及人员关系调整，最终达到组织效能提升的目的。
（一） 组织战略调整阶段
首先是战略匹配性。作为兼并性企业等同于初创期，合理的战略规划、方向确定是企业后续发展最重要的基础。其次是战略价值链延展。价值链是由一组从开始到结束的为客户服务的连续活动组成的。价值链只有面对顾客、使顾客满意才具有价值。这个顾客可以是外部的客户，也可以是内部要服务的职工。最后是战略微调。战略主要方向是为公司增值和为顾客满意服务，这个前提不能改变，但为相应战术微调也可增加企业灵活性。
（二）组织结构调整阶段
兼并企业架构问题是企业效率提升的关键，怎样构建最适合企业发展的结构是企业的重中之重。组织结构选择没有唯一答案，只有提高效率增加企业效益的就是最适合企业的，但大体趋势组织结构是沿着扁平化、网络化、团队化和分立化方向发展。扁平化通过减少曾经提高企业效率，减少信息传达失真等。网络化通过克服内在和外在障碍，在不同职能之间、地区之间和层次之间发展协同效应提高信息交流，兼容并蓄，更加全面多角度。团队化跨越部门或职务界限的问题比单独工作的人更有可能产生高质的决策，特别是解决无序问题时，可以建立直接面对顾客的、快速响应的服务团队。分立化就是在企业内部运作中利用市场机制替代层级制的行政机制，从而根治大企业病，提高效率，以增强企业的适应能力和灵活性。
（三）人员调整阶段
