以人为本,深化内控发展论文
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以人为本,深化内控发展
中图分类号：f272.9 文献标识：a 文章编号：
1009-4202(2011)06-000-02
摘要内控的深入发展，要强调以人为本。
文章从企业文化的建设，管理者的素质，员工的素质，人力资源政策等论述了人的管理对内控的深入发展有至关重要的意义。
关键词内控以人为本管理者员工人力资源
从2005年中国石化开始正式实施内部控制规范起，至2011年新版内控手册的修订实施，中石化内部控制制度已经走过了“第一个五年”。
经过几年来的不断实践摸索，逐步形成了以内控制度为核心、具有中石化特色、覆盖生产经营各层面的管理体系，由“认识内控、认同内控、对标内控”稳步深入推进，对全面协调企业管理、健全制度化管理体系，防范企业风险具有重要意义。
然而在内控的深入发展过程中，重点放在了制度建设上，而弱化了对人的管理，阻碍了内控的深入发展。
主要体现在以下几个方面：
1.制度的执行流于形式。
员工对内控工作认识不到位，存在误区。
将实施内控和推动内控工作作为应付外部监管和上级检查需要，没有认识到加强内控也是企业自身发展的需要。
因此在执行内控过程中流于形式，不注重过程控制，没有将内控真正融入企业的日常管理中去，存在应付现象。
2.内控制度的学习不及时不深入。
部分单位对培训工作不重视，对手册变化的内容不关注，主要表现为对流程控制点、权限控制点、
授权范围、不相容岗位的分离了解不透，把握不准，造成执行存在偏差。
3.解决存在问题不及时。
对内控自查工作不重视，自查流于形式。
没有通过自查将内控执行中存在的问题真正暴露出来，未达到实质控制的作用。
反思以上问题的产生，归结为内部控制制度在实施和推动过程中，弱化了对人的管理，内控思想没有深入人心，缺乏人的主观能动性。
内控建设应把人作为关键因素，充分体现以人为本。
人作为内控建设的主体，企业的长期稳定发展是内控建设的终期目标，内控制度是主体实现目标的手段、方法。
离开了人这项主体，任何制度的实施都是无根的浮萍，经不起风吹雨打。
内控制度、流程是否有效、是否真正落实到位，关键在于人的执行。
一、营造优秀的企业文化，是顺利实施内部控制的保障
把无形的文化渗透到有形的制度之中，通过启发员工内在的自觉意识达到自控和自律。
企业不仅是员工通过诚实劳动获取物质利益的场所，更应是满足员工精神文化需求、实现人生价值的舞台。
只有尊重员工、理解员工、关爱员工，着力营造一种团结向上的团队氛围，员工才能对企业产生强烈的归属感，从而形成强大的凝聚力，才能使广大员工充分认识到自身的发展与企业的长远发展密不可分，从而实现由“要我执行”，到“我要执行”的自觉转变，内部控制制度才能更有效的实施。
如果在企业发展过程中忽视了人的因素，不能很好地将以人为
本的理念融入到生产经营之中，而是孤立于企业文化建设之外，企业的各项制度也就会失去支撑、失去动力，只能流于形式，成为空谈。
中石化在2011版《内部控制手册》中就根据集团公司《企业文化建设纲要》在内部环境一章修订了企业文化的有关内容，强调了要持续推进企业文化建设，培育并引导全体员工认同和自觉奉行公司的核心价值理念。
只有不断的加强企业的文化建设，才能促进价值理念和管理制度的融合，营造遵守规章制度的良好氛围。
二、内控的有效执行，领导者是关键
管理学界有句名言：一只狼领导的一群羊能打败一只羊领导的一群狼，这句话说明了领导者的重要性。
领导者的素质和品行直接影响企业的行为，同时领导者对内控制度的重视程度也会直接影响到企业内部控制的效率和效果。
1．领导者要从自身做起，加强学习、提高素质；树立良好形象，加强管理。
要注重严于律己，以身作则。
领导者只有不断加强学习，才能不断增强自身知识与能力，不断地充实提高自己，才能更好地提高自身的领导力，才能更好地对组织成员施加影响，推动各项工作的开展。
为此，一方面应该建立良性的高级管理者流动平台，通过市场的竞争、优胜劣汰，实现高级管理人才的合理流动；另一方面，领导者自身要主动接受大家的监督。
通过建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制，使领导与下属之间、部门与部门之间、工作人员与工作人员之间相互监督，打破权力运
行的隐蔽性。
对企业的领导者也应建立考核评价，完善相应的奖惩制度，使忠于职守、廉洁奉献、成绩突出者受到褒奖；工作懈怠、成绩平平者受到惩处，从而匡扶正道，抑制邪气，调动管理层成员的积极性，进而树立整个企业积极向上的内部氛围。
2．领导者要充分认识到实行内控不仅是外部监管的要求，同时也是企业自身长期稳定发展的需要。
现代企业要想在激烈的竞争中保持长期稳定的发展，就必须脚踏实地的将内部控制作为一项长期的任务来抓。
只有管理者正确认识到内部控制的重要性，才能认真组织与领导内部控制的设计和实施，并采取相应的管理措施，而且以身作则的保证制度的切实执行。
《内部控制基本规范》中多次对企业领导者提出要求，如“企业负责人对内控制度的建立健全和有效实施负责”“董事监事、经理和其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用”。
外部监管、企业发展、内控规范都对企业的领导者提出了更高的要求，要求企业领导者在内控建设中做好领头雁的角色。
三、员工的自觉、自律是内控得以存续发展的根本
企业一项新制度的建立、巩固和发展得益于良好的群众基础，得益于员工对他的认可度。
如何使一项制度在企业内部得到广大员工的自觉有效的执行，可以通过以下途径：
1．通过不断完善制度，使其符合实际生产经营的需要。
内控建设中应充分认识到“内控既是外部监管的需要，更是单位内部管理的自我要求”，要把内控作为防范风险和加强企业管理的切入点，
将内控与日常管理结合起来，让风险控制理念真正融入到日常管理活动当中，通过不断完善制度，从源头控制风险，做到与经营管理结合、与基础工作结合、与erp结合。
2．强化培训和知识普及。
一项制度“纸”上固然重要，“稳居”员工心中尤为关键。
要建立内控长效机制，必须重视人的因素，要让职工从“我们该怎样做？”变成“我们知道怎么做”。
由于企业的人员在变化，岗位也在不断调整，只有建立定期培训制度，才能让职工更熟练掌握内控制度，更好的执行内控制度。
因此企业必须建立长期培训机制，把内控培训作为全体员工的必修课，采取多渠道、多形式的组织内控培训，使将内控理深入人心，只有这样，内控制度的执行才有保障。
3．提高员工素质。
企业员工是企业内部控制的执行者，其业务知识与工作技能、创新能力、敬业精神等方面素质的优劣，是内部控制能否有效运行的重要决定因素。
假如员工敬业并具备胜任本职工作的能力，即使内部控制的其他要素暂时存在一些不健全、不合理的问题，也能在实践中产生良好的控制效果；反之，即使有健全的制度，也可能因某些甚至某个要害岗位员工的有意舞弊或能力不及而不能产生应有的控制效果，而出现重大错弊。
可见，员工尤其是要害岗位的员工，更应当具备良好的素质。
因此，企业应建立良好的人力资源政策。
良好的人力资源管理政策是保证企业计划实施和目标实现的关键因素，对培养企业员工，提高员工素质，更好的贯彻和执行内部控制有很大帮助。
更多层次，多方位的培训，切实
提高员工的素质，使其遵纪守法、精通业务、爱岗敬业，自觉遵守内部控制的各项制度，形成自检自律的内控自我约束机制。
另外，对于关键岗位人员要建立信用保证机制，应依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密等，在关键岗位员工退出时，还应根据有关规定进行工作交接或者离任审计。
综上所述，对于每一个企业而言，生产环境错综复杂，内部控制千头万绪，而永恒不变的是企业构成的主体—人。
内部控制作为一项制度，其制定是以法为依、以制为据、以人为本，将每一项业务流程层层分解、层层授权，每一个业务流程都是由人与人之间的行为构成，每一个业务流程上的控制点又都由人控制。
只有充分调动人的积极性和创造性，充分发挥了人的主观能动性，使内控成为自觉的内控，内控制度才能得到深入发展，企业的长期发展目标才能获得保障。
