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2.8服务组排班手册

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服务组排班手册 1 1.简介： 服务员班表是管理门市最有效的工具，而训练与其关系更是密不可分。只有在把正式的训练排入班表后，才会正常的进行。所以，排班亦是工具，也是你控制门市人事成本的不二法门。在每一份班表公布前，务必检查每一份班表是否符合预期的目标，并达成良好之门市营运管理，呈现最佳之Q.S.C.水平。 注：服务员班表会影响到门市营运管理的每一方面。 ※值得你花时间来确定每一份班表都是非常正确的。

2．服务组排班目标 1、为顾客提供一个高水准的Q.S.C.以增加门市营业额。 2、 在适当的时间及地点提供充足且合适的人力(含楼面及门市其他活动或计划)。 3、良好的排班方式可提升服务员的士气，降低服务员的离职率。 4、提供门市执行各种行动计划(如清洁计划、训练计划、维修保养计划、 L.S.M计划)的人力及完成时间，以确保计划之执行，让门市的时间管理 做的更好。 5、效的管理工时(其为门市第二大成本)达成创造利润的目标。

3．服务组排班的基本要素 1、人员分析及招募计划 (1) 依服务组人员需求分析表(如表一)每月20号完成服务组人员招募计划表(如表二)需经门市经理之审核。 (2) 按人员招募流程图及招募前准备检查表，进行招募(如表三、四)。 2、非生产小时 (1) 定义为非直接从事于准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数。(大厅除外，另包括计时组长、接待员、维护员) (2) 非生产小时之需求是来自于门市之实际需求而定，依门市营运年数、门市面积大小、座位多少，建筑物形式、装璜状况等不同而异。 (3) 更重要的是工作的熟练程度与经验，也就是生产力。生产力的高低将影响非生产小时的多寡。 (4) 其与生产小时分开是必要的，因为其预估与排定是不同的。 (5) 非生产小时包括下列各项： A、 计划保养月历上所需之工时数，并按日历上所建议工时，每日均不 服务组排班手册 2 同。 B、 清洁维护 — 按门市之清洁计划表上所需之工时而定。 C、 开店 — 装机，工作站准备，补货。 D、 打烊 — 含滤油及(Pre-close)打烊前准备。 E、 进货 — 含接货管理及先进先出。 F、 训练 — a、依训练需求决定之训练小时及工作站。 b、含新人及交叉式训练之工时。 c、应包括工作站简介，离开楼面之训练，包括训练者及被训练者 之工时。 d、在楼面上或S.O.C.检定，仅计算训练者之工时，为非生产小时。 e、尚包括第一及第二次职前简介。 G 接待员 — 按管理组班表。 H 计时组长 — 按管理组班表。 I、 美工 — 按L.S.M.企划案或训练海报之制作数量而定。 J、会议 — 训练员会议、服务员会议、临时座谈会、管理组会议、工作 检讨、绩效考核。 K、其他 — 维护员、警卫、门市促销活动，训练课程或经门市经理指定 之特殊工作事项。 (6) 每周非生产小时预估控制表之制作及注意事项。(如表五) A、 排班经理必须先协调门市其他各组负责人，寻求工时数及安排时段等计划。 B、 排班经理每周按时先完成预估部分，并经门市经理核准。 C、 排班经理每周负责完成实际部分，并与预估工时相比较，找出差异原因，寻求解决，并提报门市经理。 D、 门市内需保存最近8周之非生产小时预估控制表。 3、生产小时 (1) 定义为直接从事于产品之准备、制作、包装、传达给顾客 之工作时 数。 (2) 依门市营业额之不同而定。 (3) 营业额生产小时对照表之运用及注意事项。(如表六) A、依各时段之营业额，可从营业额生产小时对照表上找出市场标准之生产小时。 B、各门市可依生产力水准及平均交易额来调整市场标准之生产小时(另 有得来速车道之门市，必须另行于得来速中加入工时)。 C、门市之生产力Q.S.C.等级由门市经理及分公司经理决定。 D、营业额生产小时对照表之工作位置安排，由管理组会议中大家讨论决定。 E、每月30日前由门市经理核准(所有门市管理组应熟悉此表)。 服务组排班手册 3 4、服务员训练追踪本 (1) 分类—早、中、晚，开店、打烊、周末、训练员。 (2) 应包括可排班时间、编号、报到时间。 (3) 有关各人生产力之资料—训练追踪卡。 (4) 当服务员通过S.O.C.并在训练追踪本记录。 (5) 排班前应由训练组先将下周拟训练人员之工作站及所须总工时直接填 入班表下方(时数之分配则由排班经理决定)。 (6) 本月之出缺勤记录亦可由排班经理记录。 5、沟通为排班不可缺少的因素，有关必须沟通之方法如下： (1) 可排班时间之沟通。 (2) 出缺勤状况之沟通。 (3) 就有关非生产小时方面必须与其他各组负责人协调。 (4) 就有关生产小时方面必须与值班经理沟通。 (5) 对离职人员之原因进行沟通，并记录分析(如表七)。 (6) 对服务员之工时需求进行沟通。 (7) 代班及请假等事项的沟通。 (8) 就生产力之提高，进行沟通，即运用辅导六步骤，发掘问题，解决问 题。 (9) 最重要的，不要忘了您的老板—门市经理沟通。 (10) 另沟通的方式可为面对面，一对一，临时座谈会、海报、联络簿、字条等方式进行

4．服务组排班步骤 1、准备 — 排班前需先准备或完成下列项目 (1) 下周之管理组班表。 (2) 服务员留言本。 (3) 计划保养月历。 (4) 营业额生产小时对照表。 (5) 非生产小时预估控制表。 (6) 空白工作时间表、铅笔、红色及蓝色、绿色原子笔、尺、计算机。 (7) 上月及当月之日读表记录。 2、小时，天，周，营业额预估 (1) 预估每日营业额依前三周之当天各小时营业额为参考值若前三周之当天各小时营业额差异在2000.00元内则求取平均值为下周之预估小时营业额。 若其中有一周与其他二周之变化差异超过2000.00元，则考虑气候、假 期、促销活动等的变化，取较合理而周之平均值。 (2) 若每小时营业额持续上升或下降，则下一周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比例做预估。 服务组排班手册 4 (3) 将每日之每小时预估营业额加总起来则为当日之预估营业额。 (4) 运用同样的逻辑方式检讨，前三周之当天营业额，差额若在￥5000元 则求取平均值为下周当天之营业额。 (5) 若前三周之当天营业额，持续上升或下降则下周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比率做预估。 (6) 将一周之每日营业额加总起来即为该周之营业额预估并与门市经理或 副理之周营业额预估值比较，若有超过￥5000元以上之差异，则与经理 或副理讨论之后，再做决定。 (7) 预估不但是一门科学而且是一门艺术，必须依赖充足且正确的资料及经验来完成。 3、工时预估及预算 (1) 运用营业额生产小时对照表，逐一预估每个时段之生产小时。 将生产小时及非生产小时转录于每日服务员工作时间表上方之预定工时 栏内。 (2) 计算总工时数及百分比并与门市经理讨论。 4、管理组排班表 (1) 管理组之排班为服务员班表之基础。 (2) 将管理组之该天班表转录于每日服务员工作时间表上方，并注明值班、PM(机械维护保养)、清洁等计划及时段。 (3) 不要忘了AA(会计)、计时组长、接待员班表。 5、画线 (1) 生产小时用实线表示，非生产小时用虚线表示，并标明工作内容(如训 练、清洁、PM等)。 (2) 非生产小时建议排于高峰前后。 (3) 用颜色区分白天班(蓝色)，晚上班(红色)及训练员(绿色)。 (4) 原则上每一条线以4～6小时为准，即每位服务员每天上班至少4小时 至多6小时。 (5) 原则上每一条须通过一次高峰时段为准。 (6) 同时上下班人数建议不要超过5人，另可用间隔30分钟的方式错开。 6、排入人员依排班训练追踪本之资料，并注意下列事项依序排入 (1) 先排入指定之非生产小时人员及开店、打烊、训练员等人之班表。 (2) 注意可排班时间范围及预先请假日期。 (3) 注意各时段生产力之均衡、调配，即老手及新手之搭配。(依个人之S.O.C过站状况) (4) 注意最高及最低工时需求，以达到“公平”及“满足”为原则。 7、检查 检查是必需的，因为楼面上即使少一个人都可能影响S.O.C. (1) 注意最新之排班时间或请假，因为此将影响服务员士气。 (2) 每人每天上一次班，检查是否有重复的状况是必要的。 服务组排班手册 5 (3) 运用服务组排班检查表(如表八) 8、核准及公布 排出来之班表经门市经理或副理核准签名之后，应于星期五前公布下周一整个之工作时间表。 9、代理与请假 (1) 班表公布之后，服务员不得私自换班，若无法来上班，必须按请假规定办理。 (2) 建议门市可使用自愿代班单以便在临时缺人之下马上找到人手。 10、完成时间及交接训练 (1) 排班行政时间应该为16个工作小时，其中8小时排班时间，另8小时 为沟通行政时间。 (2) 交接训练以工作站训练模式进行，分为三次，每次16个工作小时，并 应由门市经理监督执行。

5．结果回馈 当一个成功而有效的班表被完成之后，将可预期到下列四种人的反应。 1、我们的顾客，将会由于持续性高水准Q.S.C.的表现，而感到被尊敬且愉快，他们将会不断再回到门市里用餐。 2、我们的服务员将会由于生活、学业、工作三者时间上良好的计划与分配而感到充实且愉快。 3、我们其它管理组成员将会由于值班时有充足的人力供应及各项行动计划能如期完成而感到有成就且愉快。 4、您的门市经理及分公司经理也将由于门市营业额及利润的增加而感到满足且愉快。 最后您个人也会由于这些良好的结果回馈而感到成功且愉快，大家因此而愉快的工作在一起。

6．相关附表表单 6．1人员需求分析表 6．2人员招募计划表 6．3人员招募流程图 6．4招募前准备检查表 6．5非生产小时预估控制表 6．6营业额生产小时对照表 6．7离职面谈表 6．8服务组排班检查表 6．9德克士门市工作时间表

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手术室护士长工作手册月工作重点及周安排

手术室护士长工作手册月工作重点及周安排

手术室护士长工作手册第一章月工作重点1. 确保手术室设施和器材的正常运行，定期检查手术室设备的维护情况，确保手术室运行的顺畅和安全。

2. 组织手术室护理人员进行培训，提高护理人员的专业能力和服务水平，加强护理质量控制。

3. 负责手术室的日常管理工作，包括人员调配、排班安排、卫生消毒、物资采购等方面的工作。

4. 协调医生和其他相关部门，保证手术室工作的协调性和高效性。

5. 完善手术室护理记录和手术室护理质量评估工作，建立和完善相关的记录和评估制度。

第二章周工作安排周一：1. 早上：与护理人员进行周例会，总结上周工作情况，布置本周工作任务，安排值班人员。

2. 下午：检查手术室设备的运行情况，做好设备维护工作。

3. 晚上：与医生进行交流，了解手术情况，协调手术室工作安排。

周二：1. 早上：检查手术室卫生消毒情况，进行护理质量评估工作。

2. 下午：安排护理人员进行技能培训，提高护理水平。

3. 晚上：对上周手术室护理工作进行总结，制定改进措施。

周三：1. 早上：与其他部门负责人进行交流，协调手术室工作。

2. 下午：进行护理记录审核和整理，完善相关工作质量管理机制。

3. 晚上：参加医院相关会议，了解医院工作动态，及时传达相关信息。

周四：1. 早上：指导护理人员做好手术准备工作，保证手术室的正常运转。

2. 下午：组织护理人员进行手术后的患者护理和观察工作，做好手术后的交接工作。

3. 晚上：对本周工作进行总结，做好下周工作计划。

周五：1. 早上：安排护理人员进行交班工作，传达本周工作情况和下周工作计划。

2. 下午：对全周工作进行总结，做好相关报告和记录。

3. 晚上：安排护理人员进行清洁和卫生消毒工作，保持手术室的整洁和安全。

总结：手术室护士长是医院手术室的管理者和组织者，需要具备较高的管理能力和专业技能。

通过合理的月工作重点和周工作安排，能够有效提高手术室的工作效率和服务水平，保证手术室的正常运行和护理质量。

希望手术室护士长能够按照工作手册的要求，做好手术室的管理工作，为患者提供安全、高效的护理服务。

国航乘务员手册

国航乘务员手册

国航乘务员手册(总15页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除《国航客舱服务部乘务员、安全员管理手册》第一章总则第一条为加强客舱服务的管理，指导乘务员及安全员做好服务和安全工作，促进各方面工作的顺利进行，特制定本手册。

第二条本手册的适用对象为客舱服务部的全体乘务员、安全员。

本手册中“空勤人员”泛指乘务员与航空安全员。

第三条本手册中所涉及内容以管理为主，有关具体事项请参照公司、客舱服务部现行规章规定。

第二章乘务员形象乘务员的仪表着装言行举止不仅关系着我公司的企业形象，而且代表着国家、民族的对外形象，是一个航空企业赢得市场的有力资源，应体现时代对企业的要求。

第四条礼貌礼仪：乘务员在工作、生活、驻外期间应具有良好的个人修养和礼貌礼仪。

1.乘务员在工作区域应着装大方，不着奇装异服，工作装与便装不混穿。

与旅客、领导、同事相遇，应微笑示意、驻足让道、主动问好。

2.乘务员在任何时候均以礼貌平和的方式讲话。

3.接听电话时应使用文明电话用语。

4.维护公共场所秩序，不大声喧哗、嬉笑、打闹。

5.保守国家机密、尊重驻地国民俗、文化。

不以公司立场对外发言。

6.有关文明礼仪的规定见《客舱服务部文明言行规范》。

7.有关驻外期间的规定见《客舱服务部驻外管理办法》。

第五条举止乘务员在工作期间应保持良好的体态，合理使用形体语言。

1.站、坐、行走、蹲姿应大方、得体、规范。

2.指示方位时五指并拢，自然明确。

3.工作交谈应耐心轻声，避免旅客听到、误解。

第六条仪表（一）女乘务员1、发型：乘务员身着制服时，头发注意保持发型整洁美观、大方自然、统一规范、修饰得体。

发型以乘务业务规定的标准发型为主，不留怪异发型。

2、化妆：女乘务员值勤时必须化工作妆，补妆，保持良好的精神面貌，保持手和指甲修剪整洁。

不使用不健康颜色及亮彩色等的口红，不佩带过大的饰物、时装手表，不在旅客面前补妆、修饰。

护理部工作手册

护理部工作手册

护理部工作手册目录01 手册使用说明质量是医院的生存之本，为了提高本部门的质量管理水平，树立良好的医疗形象，本部门参与医院推行IS0900l:2008质量管理体系的实施工作。

为确保本部门的各项工作满足顾客、法律法规和医院自身要求，特编制本手册。

本手册阐明了本部门在全院所承担的质量目标，识别了相关的医疗服务（或工作）过程，制定了相应的管理制度与操作规范，是本部门实施质量管理体系的作业指导书，部门全体员工必须认真贯彻并严格遵守执行。

护理部二ОО九年七月三十一日02 手册使用管理1. 手册编写审批手册由护理部负责人主持编写，由护理部负责人审核，管理者代表审批。

2. 手册的发布和实施本手册与全院的质量管理体系文件统一发布实施.3。

手册的使用、修改和换版3.1 每个护士应严格按本手册要求和规定进行操作，手册使用期间如有修改建议，可向科室负责人提议。

3.3 科室负责人可结合本科室的具体情况，对手册的符合性、有效性和可操作性进行评审，提出修改意见进行修订。

手册的修订执行《文件控制程序》有关规定。

3.3 修订后的手册应报管理者代表批准后发布实施。

4. 手册保管手册应统—保管，借阅时应办理借阅手续，按期限归还,借阅期间应妥善保管，不得损坏、丢失或随意涂抹.5. 其他要求本手册是医院的受控文件之一，是护理人员使用的有效版本，未经院长批准，任何人不得将手册借给院外人员。

03手册修改控制页手册修改控制页1 工作流程图1.1 护理部工作流程图1.2 各科室护理质量管理流程1。

3 在职护理人员继续教育流程1.4护理科研、论文管理流程1．5护理服务流程（见护理服务流程手册）2 护理质量目标33.13。

2护理岗位职责3.2。

1 护理部主任职责3.2。

1。

1在主管院长的领导下，负责全院护理管理工作。

3。

2。

1。

2根据院的工作目标、工作计划，拟定护理部工作目标，工作计划并组织实施，总结报告全院护理工作。

3.2.1。

3负责拟定和修改全院护理规章制度，疾病护理常规、技术操作常规，护理人员岗位责任制。

餐厅管理资料大全

餐厅管理资料大全

餐厅管理资料1、SPMH 含义：Sales 营业额、Per 每个、Man 人、Hour 小时；2、5W、2H：What 何事、When 何时、Where 何地、Who 何人、Why 为何、如何做Howmuch 多少How to do3、PDCA 含义：Play 规划Do 执行Check 检核Alfton 改善4、何为TCL：Tender Love Care 1、以顾客的角度去想，2、对机器设备温柔且以关爱的心使用5、DICOS 目标群客为：14-35 岁的年轻阶层（60%）年轻的三口之家（40%）6、何为商圈：是指餐厅附近地区的客源地区；7、中心商圈是指3 分钟以内走路可及的范围，次要商圈是指15-20 分钟以内走路可及的范围；8、了解商圈是指：主要的客群、竞争对手、有何种客源；9、什么是问题：当现状与标准有差距时，即遇到了问题；10、餐厅管理干部的职责：增加来客数、控制成本；11、管理四大步骤：重点管理、数据管理、颜色管理、看板管理；12、餐厅内有六项机密资料是：营业额、利润、人事资料、支出费用、保全程序、店内现金；13、值班经理的值班步骤是：观察、设定优先顺序及解决办法、行动、采取长期行动、值班后检讨；14、有效楼面控制之基本要素是：3CS：沟通、协调、合作；15、区域经理运用沟通技巧中向下的沟通为：与服务员沟通传达他们的首要的责任、追踪他们的工作表现、并修正其工作站标准度、给予正确并清楚的指令、善用正面认知的方式、激励员工的士气鼓励其彼此沟通、并提供改善意见；16、委托授权的四个步骤：确认工作项目、选择人员、沟通所需完成事项、追踪结果；17、工作的三种态度：积极（说服方式）、退缩（不敢说）、侵略（以自我为中心）18、表现积极行为的六种方式是：基本型：为维护自己的利益，直截了当说明自己的需求；谅解型：即表示谅解对方，又说明自我需要的行为；询问型：以了解他人立场、需求、愿望、意见与感觉为目标的行为；提示型：指出过去的约定与现状或未来有所出入的行为；直言型：四点要求—对方行为、行为后果、我的感觉、我的希望；警戒型：告诉对方若不改变，会有什么后果，同时也给对方修正的机会；19、一个有效的生日餐会计划可以每年提升36000 元的营业额；20、提升QSC 一个等级平均会增加每年的经营额10%；21、大约有52%的顾客在选择速食餐厅是当机立断的；22、区域经理没隔15-20 分钟将彻底巡视所负责的区域；23、一次巡视路线的时间不应超过3—5 分钟；24、管理组排班简介：管理组班表是用来计划管理组活动最有效的工具，他可以平衡管理组有效楼面管理的优点和弱点，以确保例行活动都被排入班表中，并预留时间来完成餐厅目标和个人目标的行动计划；25、在平衡QSC、营业额、利润和人员发展时，管理组排班表是用来完成餐厅目标的行动计划，该计划可以作为实现餐厅的方向性GOAL 和阶段性目标BJECTIVE；26、管理组排班的目标是：整体顾客满意度、营业额成长、合理的利润、提高员工的士气和生产率、公平合理的工作方式、自我发展；27、一天必须排三个班次才能达到最完善的管理：早班：08：00—13：30 （OPEN）中班：13：30—19：00（MID）晚班：19：00—00：30（CLOSE）28、一个管理人员最多只能管理八个服务员，如班表比例超过8：0 另外增加的人应该称为服务区/ 生产区管理；29、餐厅经理至少每周轮一次打烊，每月至少四次（含EOW）：副理应该一至二次打烊班，即至少每月六次打烊班（EOM）；30、任何超过计划30 分钟的活动项目都必须列入班表中；31、餐厅经理所做的最重要的投资是：训练，训练是一个餐厅能够长期拥有高品质服务的唯一途径；32、训练执行经理的四个具备的条件是：高标准、有组织、良好的沟通能力、可靠性；33、何谓训练系统之四项组成：一个训练小组、一个有系统的训练过程、排定训练班表、追踪；34、训练功能：确定训练要求、拟订计划、实施训练、训练成果分析；35、服务员训练手册中有哪四个重要部分：服务员工作站简介、训练员工作站指引、基本资料、训练员检查表；36、如果服务组训练落实，将给餐厅获得哪些好处：提高QSC、提高SALES、增加利润；37、训练追踪分为通知和不通知；38、追踪的方式分：正面、负面、修正；39、DICOS 辅导的六大步骤是：说明你的目的、描述问题、倾听、对问题本身构成共识、与服务员共同寻求解决的方案、让服务员汇总结论；40、好的服务组人数管理是基于两大因素：好的计划以及全体全体管理组的共同努力；41、造成服务员离职的四个原因是：不良对待、缺少简介或训练、工作环境不佳、缺乏沟通；42、沟通是发现问题而且解决问题的不二法门；43、开口问可以协助管理组在短时间内找出激励服务员并增加生产力；44、团队精神的基础是每个人的参与感、贡献、以及成就感；45、激励服务员的关键及需求是：了解他们的需求并达到它、认可、自信、归属感及乐趣，需求包含了强有力的人际关系，有效的沟通、持续的正面及修正性追踪；46、达到良好人际关系的五大金科玉律是：尊重他人、倾听他人意见、与员工谈话、让员工成长、激励士气；47、引起顾客抱怨之原因：1、有形设备；2、不去宣传；3、无形范围；48、如何得知顾客抱怨：1、残留食物；2、肢体语言；3、直接投诉；49、处理顾客抱怨四步骤是：倾听、致歉、修正、追踪；50、成功处理顾客抱怨最重要的态度是：聆听顾客的心声；51、积极倾听的四个技巧：启闭式、重复式、节录式、沉默；52、沉默用于：获得更多的资讯；53、良好的发送者技巧：称呼对方的名字、目光接触、清楚的说话、足够的音量说话、语意明确、避免用术语、使用良好的人际关系技巧；54、建立良好人际关系的七大技巧是：问候对方、称呼对方的名字、目光接触、要求他人做事时不可用命令的口气，己所不欲，勿施于人，常说请和谢谢、站在别人的立场看问题；55、销售成本高的原因：成品损耗、半成品损耗、应产率、LOST、报表的准确性；56、生产力的高低会受到哪些因素的影响：训练、追踪、激励；57、产品叫制表受何影响：促销、季节等影响；58、产品叫制的方法为：* 产品每小时烹炸量=营业额*产品%/产品售价/2 最低存量=半小时烹炸量*1/2 最低存量=半小时烹炸量*3/2 时段SALES/1000*千元用量/259、应产率的公式：（销售量+损耗）/理论用量；高—无价值感；低—无利润；60、何为应产率：以定量的半成品，完成应用的成品数量；61、影响应产率的因素是：人为操作、半成品的管理、机器设备有问题、设备校准；62、总库存周转天数的计算方法为：当月库存总金额/月耗用总金额*当月天数；63、库存方法：物与物1 英寸，物与墙2 英寸，物与地面6 英寸；64、订货周期的定义是：从本次订货日到下次订货的进货日；65、千元用量的计算方法为：订货量=（预估营业额*千元用量*安全存量系数1.2 左右-库存；66、餐厅每平方米数效益的计算方法为：（预估营业额/平方数/天数）/（实际营业额/平方数/实际天数）=差异（达成率）67、影响报表准确性之原因是：仓储的整理、差异数据分析、进货量、电脑系数；68、接货温度（品温）：=（中心温度+表面温度）/2 ；69、关于品质控制，最需要切记的是“不好的便不要提供给顾客”70、在店内有90%被污染的食物是因为不正确的洗手所引起的；71、生菜在盐水中浸泡的目的为何：防止菜叶变枯发黄、并减少铁质变化；72、DICOS 鸡品种及特点是：爱拨益加（AA）、爱维因、胸部扁平、胸肌发达；73、鸡原料常见问题为：淤血斑、控血不良、有血水、残肢、胸肿囊、肿瘤、皮炎、不新鲜、其他撞伤；74、奶油溶液不是冰冷的会造成：炸鸡脆皮脱落、炸鸡脆皮太厚、炸鸡太油；75、翻鸡的目的为：避免鸡块相粘，使表面油炸均匀、避免鸡块熟度不同；76、如不及时捞起面粉屑之结果会使：太多杂质，使油管循环不通，伤害马达寿命；易附着下次之鸡块上，使表面不美观；破坏炸油颜色，使炸油寿命剪短；77、鸡块捞起后颜色太深之原因：温度太高；油颜色太深；油炸时间过长；没有按时间过滤；奶油溶液太浓；78、脆皮易剥落之原因：鸡块奶油溶液不是冰冷的；翻鸡动作太粗暴或夹鸡时太粗暴；奶油溶液太稀；黄皮未剥；奶油调味料有效期已过；水中含有太多矿物质；鸡皮没有适当温度；79、脆皮粗糙不平原因：下鸡时没有将沾在手上之面粉清除；面粉成颗粒状；太多奶油溶液泼入面粉中，使面粉结块；80、脆皮太厚之原因：没有将过多面粉拍落两次；鸡块的奶油溶液不是冰冷的浸在奶油溶液中两次；81、圆盘表示热诚的心服务于每位顾客; 六角星表示热诚服务散发着无尽光芒; D 表示金黄多汁的炸鸡;82、德克士的经营理念：诚信、务实、创新、服务；83、德克士的餐厅定位：温馨现代化的炸鸡餐厅（1）流行的音乐（2）年轻活泼的格调（3）休闲聚会的好去处（4）亲切的招呼（5）人性化的服务；84、德克士的产品定位：金黄多汁的炸鸡；85、德克士问题分析与解决六大步骤：预计（计划性）、实际（现状）、差异（问题）、原因（找重点）、对策（5W2H）、标准化成功的秘诀：遇问题找答案86、顾客满意第一、顾客永远是对的、顾客如果错了，请回想第一条；87、沟通的模式：发送者、接受者、讯息、回馈；88、沟通的技巧：聆听、下达命令、训练、临时座谈会、服务员会议；89、聆听的技巧：重复、沉默、节录其意、启闭式问题；90、TCL 表示：留心、小心、爱心；91、烫伤的处理：冲、脱、泡、盖、送；92、区域管理的两步骤：观察与解决行动；93、值班三要素：沟通、协调、合作；94、值班管理的目的：营业额、QSC、顾客满意；95、S：强势W：弱势O：机会T：威胁LEADER：领导；L：爱心E：效率A：激励D：发展E：体力R：解决问题的能力（指导、教育、辅导、授权）96、生产小时定义：直接从事于产品之准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数非生产小时定义：非直接从事于产品之准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数；97、非生产工时包括：清洁维护、开店、打烊、训练、训练、接待员、美工、计时组长、会议、其他98、服务组排班目标：（1）为顾客提供一个水准的QSC 以增加门市营业额（2）在适当的时间及地点提供充足且合适的人力（3）良好的排班方式可提升服务员的士气，降低服务员的离职率（4）提供门市执行各种行动计划的人力及完成时间，以确保计划指挥执行，让门市的时间管理做的更好（5）有效的管理工时达成创造利润的目标；99、简介的对象最佳人数为1—4 人，最多不超过8 人。