企业管理案例分析共22页

案例分析企业管理问题与解决方案案例分析：企业管理问题与解决方案在现代商业环境中，企业面临着各种管理问题。

这些问题可能涉及组织结构、人力资源、流程优化、沟通等方面。

本文将通过分析一个实际案例，探讨其中的管理问题，并提出相应的解决方案。

案例背景：某公司是一家中型制造业企业，生产和销售电子产品。

近年来，该公司的业绩发展不如人意，市场份额逐渐下滑。

在对公司进行深入研究后，发现以下几个管理问题。

问题一：组织结构不合理该公司的组织结构严重缺乏适应性和灵活性。

部门之间的沟通协调不畅，导致信息传递缓慢，阻碍了决策的迅速执行。

此外，多层级的管理结构增加了管理决策的滞后性，导致企业无法及时应对市场需求的变化。

解决方案：首先，公司应重新设计和优化其组织结构。

通过简化层级关系，减少决策环节，可以加快决策的执行速度。

同时，建立跨部门的协作机制和良好的沟通渠道，以确保信息的传递和共享。

此外，公司可以考虑引入横向领导和自主团队的概念，以提高组织的灵活性和应变能力。

问题二：人才管理不善该公司的员工培训和发展机制不完善，缺乏长期的人才发展规划。

员工的技能水平和能力难以满足快速变化的市场需求。

此外，缺乏有效的激励机制，导致员工积极性和工作效率下降。

解决方案：公司应该加强员工培训和发展计划。

通过制定长远的人才规划，提供员工培训课程和技能提升的机会，以弥补员工技能匹配度不足的问题。

同时，建立绩效考评和激励机制，激发员工的工作热情和创造力。

这包括提供晋升机会、奖励制度、股权激励等。

问题三：流程不优化该公司的生产和销售流程存在着繁琐、低效的问题。

过多的手工操作和重复劳动增加了生产成本和时间，导致产品交付周期长。

此外，信息流通不畅，导致生产计划和销售预测的准确性下降。

解决方案：公司应采用信息技术来优化流程。

例如，引入ERP系统来集中管理和监控生产、供应链、质量控制等各个环节。

同时，建立跨部门的流程协同机制，确保生产计划和销售预测的准确性和协调性。

中小企业文化建设11个案例及评论(1-3)来源:互联网发布时间:2011-01-07相关项目评论：企业文化就应该从小企业开始建设企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立，无论是小企业和大企业，就有了文化；小企业文化建设问题的关键点到不在于文化的有无，而是文化是否成熟。

“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。

每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。

所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都有企业文化。

因此小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。

一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。

自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。

所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。

这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。

因为好的企业文化可以造就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。

海尔企业的供应链管理案例分析(doc 7页)供应链管理的神兵利器及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，从此在企业管理界叱咤风云，引来了无数的追随者。

供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端而首先由美国一些企业实践后提出的新的经营与运作模式。

从表面上看起来似乎他们之间并没有什么联系，但细探他们中蕴涵的理念就会发现及时制与供应链管理是珠联璧合的一对。

如果运用得当，及时制会成为供应链管理中的倚天剑，带你的供应链管理进入“倚天一出，谁与争锋”的境界。

它山之石，可以攻玉及时制与供应链管理在哲理层有很多相似的地方。

所以它的很多地方是供应链管理可以借鉴的。

正因为如此，及时制这个早已产生的管理方法才会在供应链管理中大展拳脚，为顶级供应链的建设添砖加瓦。

好，我们让他们来个大比拼，大家就一目了然了。

对照1：及时制的基本思想就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低成本。

换句话说，企业只在必要的时间。

按必要的数量、生产必要的制品，不过多、过早地生产暂不需要的制品。

而供应链管理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流成本，满足用户需求的多样化。

所成本降低以及运作效率的提高是很有启发的。

像Dell这样的公司正是在供应链管理中使用了及时制的思想打造成了世界一流的物流网络，而海尔也正是基于及时制思想成就了它特有的物流优势，我们会稍后介绍。

对照4：全员参与以及不断追求尽善尽美质量的哲理。

任何先进的管理方法实践的成效都依赖于企业中的人坚持不懈发挥作用，做到持续改进。

及时制主张企业对工作进行合理化改进，由企业一线员工提出解决问题的办法，上级领导提出目标及处理问题的原则，并提供信息和培训，而且对员工授予必要权限，使得各级员工可以在各自权限范围内处理工作中存在的问题，不断改进工作方法，不断追求更搞的质量工作目标，用永不自满的精神对待产品的质量工作，在竞争中保持优势。

企业战略管理案例分析及答案解析一、引言企业战略管理是指企业通过制定和实施战略来实现其长期目标的过程。

在这个竞争激烈的商业环境中，企业战略管理的重要性不言而喻。

本文将通过分析一个实际的企业战略管理案例，探讨其策略制定和执行的过程，并给出相应的答案解析。

二、案例分析本案例以一家电子消费品公司为例，该公司在市场上的竞争压力日益增大，销售额持续下滑。

为了应对这一挑战，公司高层决定进行战略调整，并礼聘了一家顾问公司来提供专业的战略咨询服务。

以下是该案例的分析过程。

1. 环境分析在进行战略调整之前，公司需要对外部环境和内部资源进行全面分析。

外部环境包括行业竞争状况、市场需求、政策法规等因素；内部资源包括人力资源、技术能力、财务状况等因素。

通过环境分析，公司可以了解到自身所处的竞争位置和优劣势。

2. 目标设定在环境分析的基础上，公司需要制定明确的目标。

目标应该是具体、可衡量和可实现的，同时要与公司的使命和愿景相一致。

在本案例中，公司的目标是提高市场份额并增加利润。

3. 策略制定策略制定是企业战略管理的核心环节。

根据目标和环境分析的结果，公司需要制定相应的战略来实现目标。

在本案例中，公司制定了以下几个战略：a. 产品创新战略：通过研发新产品和改进现有产品来满足市场需求。

b. 市场扩张战略：通过开辟新市场和拓展渠道来增加销售额。

c. 成本控制战略：通过降低成本和提高效率来增加利润。

4. 实施执行策略的实施执行是企业战略管理的关键环节。

公司需要将制定的战略转化为具体的行动计划，并通过有效的组织、领导和控制来确保战略的顺利实施。

在本案例中，公司采取了以下措施：a. 建立研发团队：公司成立了一个专门的研发团队，负责开辟新产品和改进现有产品。

b. 拓展销售渠道：公司与一些大型零售商建立合作关系，扩大产品的销售范围。

c. 优化生产流程：公司对生产流程进行了优化，提高了生产效率并降低了成本。

5. 绩效评估绩效评估是对战略执行效果的评价和反馈。

第一章张经理的问题在哪？下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某公司的制造分公司总经理林刚和财务部经理张力之间进行的。

林刚：谢谢你提供这些数字，这正是我们需要的。

但你为什么没在总部所要求的星期一就准备好呢？张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。

我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。

马利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。

为了这数字，我已经竭尽全力了！这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字上了。

由于核对这些数字，今天凌晨2点我才上床睡觉。

你知道，实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我不得不放下每一件事情，全力以赴。

去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都忙着，找不出一个工作比我还努力的人了。

林刚：我知道你工作努力。

我一点也没认为你工作不够努力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部去的。

你曾经说过在星期一上午准备好，接着又说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。

为什么你不能按时交来？张力：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等）林刚：张力，我不是要你工作得更加努力。

你在这上面花的时间已经太多了！张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还能多做什么?！从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林刚和财务主管张力之间发生了冲突。

他们冲突的根源是什么呢?应该怎样做才能防止该类冲突再发生？分析：就直接的原因来分析，他们俩人发生冲突当然是因为张力没有按时完成任务。

从表面上看，张力认为林刚是要他加倍努力工作，以准时完成任务。

但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力的工作努力与否，而在于他努力的方向。

即他是否做了他作为管理者应该做的本职工作。

而恰恰是因为他自己过分忙于去做事，而不懂得他作为一位管理人员的主要工作是设法通过他人来把事情办成。