国有大型煤矿企业经营者薪酬激励模式优化重点研究

国有企业经营者薪酬激励的主要问题

【摘要】

国有企业经营者薪酬激励是一项重要的管理工具，既可以激发经营者的积极性和创造力，又可以实现企业的效益最大化。薪酬激励也存在着诸多挑战，如薪酬水平设定不合理、绩效考核标准不清晰、激励机制不完善等问题，容易导致道德风险和人员流动性增加。为解决这些问题，需要加强薪酬管理制度建设，优化薪酬激励机制，平衡经营者薪酬与企业效益之间的关系。只有通过科学合理的薪酬激励措施，才能有效激励经营者发挥其潜能，提升企业的竞争力和创新能力。

【关键词】

关键词：国有企业、经营者、薪酬激励、薪酬水平、绩效考核、激励机制、道德风险、人员流动性、薪酬管理制度、薪酬激励机制、企业效益

1. 引言

1.1 国有企业经营者薪酬激励的重要性

在国有企业管理中，经营者薪酬激励是非常重要的一环。经营者薪酬激励可以帮助企业吸引和留住优秀的管理人才。随着市场经济的发展，管理人才的竞争愈发激烈，如果企业不能提供具有竞争力的薪酬待遇，很可能会导致人才流失，进而影响企业的发展和稳定。恰当的薪酬激励可以激发经营者的工作积极性和责任感，进而提高企业的经营效率和绩效。当经营者认识到自己的努力将直接影响到自身的报酬时，就会更加努力地工作，为企业创造更大的价值。经营者薪酬激励也具有示范和引领的作用，可以激励其他员工学习和努力工作，形成良好的企业文化和氛围。国有企业经营者薪酬激励的重要性不言而喻，必须重视并加以有效管理。

1.2 国有企业经营者薪酬激励存在的挑战

国有企业经营者薪酬激励存在的挑战主要包括薪酬水平设定不合理、绩效考核标准不清晰、激励机制不完善、薪酬激励可能导致道德风险以及人员流动性增加等方面。薪酬水平设定不合理是一个普遍存在的问题。一些国有企业的高管薪酬过高，与企业实际情况和经济效益不相符，容易引发公众质疑和舆论压力。绩效考核标准不清晰也是一个困扰国有企业的问题。如果绩效考核标准不明确或不公平，容易导致薪酬激励失去激励作用，影响企业经营效益。激励机制不完善也是一个挑战。如果激励机制设计不合理，不能有效激励经营者积极性和创造性，就无法实现企业的长期发展目标。薪酬激励可能导致道德风险。过分强调薪酬激励，容易造成经营者出现道德失范行为，影响企业形象和发展。薪酬激励也可能导致人员流动性增加。如果薪酬激励不合理或不公平，会导致企业内部人员流失加剧，影响企业的稳定发展。国有企业在设置薪酬激励制度时，需要认真对待这些挑战，不断优化管理机制，实现经营者薪酬与企业效益之间的良性互动。

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湖南国有煤炭企业经营者薪酬设计方案研究

作者：严 瑾

来源：《科教导刊》2010年第13期

摘要本文以分析现行煤炭行业薪酬管理的局限性为出发点,针对其局限性提出了新形势下新的薪酬设计方案,以期加快国有煤炭企业经营者参与收益分配制度的改革。

关键词国有企业 经营者 薪酬

中图分类号:G647文献标识码:A

企业文化、企业发展前景等因素在吸收、保留人才上功不可没,但是薪酬机制将永远是制胜的关键。只有在薪酬具有可比性的情况下,才能使经营者感到价值的可比性,只有让经营者在比较中找到平衡点,感到公平时,他们才会更加全力以赴,如果我们不能用合理、公平、有效的薪酬激励机制,参与经营人才的竞争,人才的流失必然成为我国企业发展的一个重大损失。为了建立更有效的激励和约束机制,规范管理,强化考核,充分调动企业负责人的积极性,努力实现好的经营目标,我们对以前的年薪制方案进行了进一步的设计。

1 现行薪酬管理方案的局限性分析

通过充分的调研,我们认为以前的经营业绩考核制度,在激励和约束所属企业负责人的经营管理行为,合理确定企业负责人薪酬、提高集团公司的经济效益和社会效益方面发挥了重要的作用。但是,随着集团公司的不断发展,直属单位管理体制的进一步调整、优化,原考核办法已经不适应新的情况。

1.1 国资委对薪酬考核工作有了新的要求

国务院国资委2007年开始试点,决定从2010年起全面推行经济增加值考核。“经济增加值(EVA)(Economic Value Added)”,简单地说,就是指经过调整后的公司净利润减去资本成本费用后的余额。它要求从企业收入中扣除所有投入生产要素(包括所有者投入的资本)的成本。从算术角度说,是企业资本收益与资本成本之间的差额。EVA是对真正“经济”利润的评价,可以考核企业全部投入资本的净收益状况。国务院国资委新的考核办法拟采用EVA代替现有的主要考核指标“净资产收益率”。通过经济增加值考核,引导和鼓励企业管理人员关注股东的回报,降低管理成本,促使企业加快发展。我们认为,湖南省煤炭企业中的非煤单位可以积极推进经济增加值EVA考核。

国有企业经营者薪酬激励中存在的问题及对策探讨

近年来，我国国有企业已确立了建立“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度的改革目标。随着现代企业的发展和企业制度的变化，所有权与经营权分离，企业自主经营的地位随之确立，企业高层的决策越来越集中到企业经营者手中。他们是经济发展的重要人力资本，在领导企业创造价值的过程中，他们投入的不是一般的劳动，而是一种素质和精神的综合，因而，他们是企业的核心和灵魂。对企业经营者的投入给予合理的回报，不仅能调动他们的积极性，而且最终将关系到企业的生存和发展。不可否认，自改革开放以来，国有企业经营者收入水平有了很大提高，收入形势日趋多样化，特别是部分企业实行年薪制、持股和股票期权等分配形式，确实使得一些经营者走入了高收入阶层。但是，从总体看，国有企业经营者的薪酬激励还存在很多问题。

一、经营者总体收入水平偏低

(一)国有企业经营者总体收入水平不合理，收入明显偏低

根据中国企业家调查系统的报告，20XX年国有企业经营者平均年薪为6.3万元，近几年虽有所增加，但幅度很小，20XX年统计平均数为8.9万元，与一般员工的差距为2-3倍。而发达国家企业经营者年薪通常是一般员工的60倍。这种结果反映出国有企业经营人员所付出的大量劳动未能得到承认。

(二)国有企业经营者比其它所有制形式的企业经营管理人员的收入要低得多

有关资料表明，1999年企业经营者年工资收入在万元以下的，国有企业经营者占62.2%，非国有企业经营者平均年薪水平为13.2万元，国有企业经营者平均年薪水平6.3万元，相差2.1倍。

二、薪酬激励机制不合理

(一)大多数企业仍实行工资加奖金的分配形式,经营者收入与经营业绩相关性不大

一方面经营得好的企业，其经营者所得与企业为国家做的贡献不对称，出现“富庙穷方丈”现象；如中国第一汽车集团几十年累计上交国家利税200多亿元，是建厂之初国家6亿元投资的30多倍，但9名企业领导人合起来的年收入总额仅为32万元（人均不足4万元），不到企业实现利税的万分之一。像海信、中石化、武钢等职工上万人、资产几十亿的大型企业，其经营者的年收入不过三四万元,相对于他们所付出是非常低的。另一方面，经营不好的亏损企业、为国家造成巨大损失的企业，其经营者并不因此降低其收入，存在“穷庙富方丈”、甚至“亏得越多拿得越多”的现象。如广东科隆电器亏损15.55亿元，11名高管却合计领薪2746.6万元，三名最高者合计领薪1889万元，列沪深170多家上市公司高官薪酬之首。类似的还有上海国嘉实业、大江股份和深科技等，业绩亏损，但老总照拿百万年薪。

论析国有煤炭企业薪酬管理的创新

1. 引言

在中国经济快速发展的背景下，国有煤炭企业一直扮演着重要的角色。然而，随着市场竞争的加剧和产业结构的变革，国有煤炭企业面临着薪酬管理方面的挑战。为了适应新的发展需求，国有煤炭企业需要对薪酬管理进行创新。本文旨在论析国有煤炭企业薪酬管理的创新，并提出相关的建议。

2. 国有煤炭企业薪酬管理的现状分析

目前，国有煤炭企业的薪酬管理存在一些问题。首先，薪酬体系设置不合理，缺乏差异化。很多企业采用统一的薪酬水平，无法准确体现员工的工作表现和贡献。其次，激励机制不够有效。薪酬激励与岗位职责和绩效考核缺乏有效的链接，无法调动员工的积极性和创造力。此外，薪酬管理过于官僚化，决策经过多层级的审批，效率低下。

3. 国有煤炭企业薪酬管理的创新方向

3.1 引入差异化薪酬体系

为了更好地回应市场变化和激励员工的工作动力，国有煤炭企业可以考虑引入差异化薪酬体系。差异化薪酬体系可以根据员工的工作职责、绩效和贡献进行设定，激励高绩效员工的努力和创新。通过合理的薪酬差距，能够更好地调动员工的积极性和热情，提升企业整体的绩效。

3.2 强化绩效考核与薪酬激励的链接

国有煤炭企业应该建立科学合理的绩效考核体系，将绩效考核与薪酬激励进行有效的链接。通过设定明确的绩效指标和评估标准，能够更好地衡量员工的工作表现。同时，应该设立激励机制，将薪酬与绩效挂钩，使员工能够通过出色的工作表现获取更高的薪酬回报，从而增强员工的工作动力和责任感。

3.3 推行灵活多样的薪酬福利制度

国有煤炭企业可以通过推行灵活多样的薪酬福利制度来提高员工的工作满意度和积极性。例如，可以对高层管理人员提供股权激励，既可以有效地激励他们的工作热情，又可以提高公司的整体价值。同时，还可以适度增加员工的现金奖励、福利待遇等，增加员工的整体福利水平，提高其对公司的忠诚度和认同感。 3.4 推动信息化薪酬管理系统的建设

为了提高薪酬管理的效率和准确性，国有煤炭企业应该推动信息化薪酬管理系统的建设。通过引入先进的技术手段，可以实现对员工薪酬信息的精确统计和管理，避免人为的疏漏和错误。此外，信息化系统还能够提供及时的数据分析和决策支持，为企业的薪酬管理提供科学的依据和参考。