丰田供应链管理
摘要：日本丰田公司创立于1937年汽车是其主要产品，经过60多年的发展，目前，丰田公司年产汽车400万辆左右，销往世界上150多个国家和地区。丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。除了在国内拥有10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。
自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。
关键词 : 供应链管理物流丰田
一．供应链的基本构造
众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理
与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。
(一) 物资流
供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。
1.“零库存”
（1）事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式（TPS），TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。可以说，TPS成就了今日的丰田。
（2）这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配；另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。
（3）丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。
（4）与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。（5）丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑。成立十几年来，TFL一直在TPS的基础上，为丰田汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。
（6）“零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而真正含义是没有多余的库存。站在面积为5600多平方米、每天运作能力达500多立方米的泰达第三仓库里，TFL国内综合物流部副部长李增轶向记者介绍，“这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时间最长也只有4个小时。”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保障丰田汽车正常生产。
2.平整化
（1）TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。丰田的生产订单也好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜色排产，而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。这样就
能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。“非平整化的运作需要满足运作的高峰值，对企业而言是一种人员和资源等方面的损失和浪费。”李增轶解释说。
（2）记者了解到，丰田汽车要求TFL的物流成本每年下降3%～5%。“事实上，从大的环境来看，物流成本在逐渐提高，柴油价格、人员工资、仓库价格、水电价格等费用都在不断攀升。”唐志忠介绍说，TFL对此主要通过改革流程、提高效率、降低油耗等方式来达到丰田汽车的成本要求。
（3）2007年同方环球物流公司的成立，亦使丰田进一步降低了物流成本。同方环球由丰田、一汽和广汽三方共同投资成立，以整合三方物流资源为目的，很多人员来自于日本丰田汽车的物流企划部。作为丰田汽车在华整车物流的总承包商，同方环球的实际工作是利用丰田先进的管理经验，安排合理的物流路线，然后将实际货运外包给第三方物流公司执行，并且常常对物流分包商进行具体问题的指导。（4）由于水运成本比陆运大约低30%，同方环球的物流配送方式大量采用水运。目前，广州丰田约有60%的物流量（尤其是干线运输）采用水路运输，通过加大船运、南北对流和设计最佳路线等方法，将物流配送价格降至最低。据估算，同方环球2008年为丰田汽车的中国业务降低了超过1亿元人民币的物流成本。
（5）不过，丰田供应链管理在中国的应用，因受环境影响亦存在一些“中国式”浪费。“好的方面是人力成本仍然较低，不利的因素如基层工人素质较低、政策环境造成市场的不规范等方面。”在李增轶
看来，对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等方面加大投入和管理力度，由于会导致一些浪费现象。
3.新的趋势
（1）结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展，丰田物流表现出另外两个新的发展趋势。一是进一步降低物流成本，积极研讨多种运输方式相结合的物流方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公路运输节能减排，比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等；二是越来越强调电子信息技术的应用.
（2）此外，丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制也在不断提高，TFL仓库里密布得如同银行的摄像头就印证了这一点。
二．供应商
供应商提供数以千计的汽车零部件，用来组装汽车。这些零部件由上百家供应商通过工厂外物流运抵工厂。第一阶段包括一级供应商，这些供应商制造零部件，并直接把零部件运输至装配工厂。供应商也有自己的上级供应商，上级供应商还有自己的供应商，于是供应链就出现多个层级，如第一级、第二级、第三级等。因此，你可以想象汽车装配工厂的输入供应链有多么复杂。此外，由于供应商所处地理位置不同，每个供应商提供的零部件到达装配工厂的时间会相差很久。当地供应商可能只要一到两天就能送货到装配工厂，而海外供应商则要在运输途中耗费好几周时间。
三．输入物流
（一）供应商零件完成生产后，就要把零件运往装配工厂。很多供
