培训名词解释

培训名词解釋 1.咨询式培训

是指将咨询与培训各白优点结合起来的一种培训，根据强调点和落脚点的不 同，又可称为培训式咨询。

解决企业的实际问题是咨询式培训的核心。企业培训的目的在于发展和改善 企业的绩效。培训的作用可以从三个层面来看，第一，传递知识：第二，启 发思路：第三，解决问题。相比较一般的公开课等通用培训课程來讲，咨询 式培训能够深入企业的独特实践，帮助企业强化培训的内容，并将其转化为 执行力和生产力，增强培训的效果落地生根。咨询式培训以“问题导向、关 注企业、关注执行.关注长期、关注绩效”为主要特点。

特点对比 传统培训 咨询式培训 目标 传授知识 传授知识+提升企业绩效 内容 培训 诊断+咨询方案+培训1+实施

重点 强调理论；企业员工较少参与； 理论与实践相结合，以企业本身 的问题为导向，以可实施性为最 终目标：员工参与前期的问题调 研、访谈：员工参与方案的制定： 员工主导或参与方案的实施。

效果 “现场天花乱坠，过后废纸一堆” 可实施性、系统性、长期性；重 点在于后期方案的实施和推动； 提供长期的服务和支持。

优点：利润空间大，实力竞争者少，容易实现品牌效应 缺点：实施难度大，对培训机构、机构人员能力要求高，项目周期长，做不好砸 招牌

2.培训成熟度

企业培训成熟度模型是美国卡内基麦隆大学软件工程学院开发的，它从培训组织 机构、培训课程体系、培训队伍建设、培训支持体系等四个纬度，对企业培训的 成熟度由低到高从一级到五级进行了描述。使用这个模型可以帮助企业了解□身 的培训管理现状，找出不足和差距，为企业改善其自身培训管理提供了指南。 一级水平：没有明确独立的培训组织机构：培训管理通常由人力资源部等部门相 关人员兼任，培训重点放在培训的实施上，忽略或完全没有开展培训体系建设; 没仃培训课程体系,培训课程丛本从外部采购：暂时没仃内部讲师,培训基本依 赖于外部讲师而且不能很好地选择外部讲师。没有或缺少培训支持体系。 二级水平：设立了培训部门和专职人员，全面负贵培训管理工作，初步具备培训 体系建设和培训项目实施等专业能力，培训重点由单纯的培训实施有意识地转移 到培训体系的建设上；开始根据岗位能力的要求开发一些培训课程，但培训形式 以知识讲授为主比较单一：开始有计划地培养内部讲师，但内部讲师数量较少, 不能满足内部培训的需求：培训支持体系如教室、设备等基本能满足培训实施的 需求，培训信息系统开始建立，开始建立培训制度、课程体系，并能依据培训管 理流程开展培训工作。 三级水平：培训组织机构开始分为“培训体系建设”和“培训项目实施”二级, 培训重点在系统的培训体系建设上；能在岗位能力分析的基础上规划课程体系, 企业内部具备开发中级课件的能力，但高端课件还需要外购；企业内部具备了一 定数最的讲师，基本能满足内部员工培训的需求，外聘讲师数量减少：培训支持 体系能够满足不同规模、多种形式培训项目的实施，培训制度可自成体系，培训 流程更加完善，培训部能够切实按照流程实施培训管理工作。 四级水平：部分企业建立起自己的企业大学，肩负起向公司内部、客户、合作伙 伴和社会提供培训和服务的职责，培训重点逐步向学习型组织建设转变；公司内 部有能力开发高端课程，各个专业类别都包含不同层级的课程，能够满足不同学 员的需求；内部讲师队伍［1趋壮大，多数培训课程以内部讲师为主；培训支持体 系可以根据业务盂要合理地设置培训中心，配置培训设备，同时能从公司的战略 规划、远景目标和人力资源战略出发，清晰制订并描述培训战略，并以此为基础 完善培训制度和培训流程。 五级水平:培训组织或企业大学能根据公司的发展和公司战略的变化在各个方面 进行持续改进：内部开发的稱品课程不断增多，无论在体系规划、资源开发和课 程质最，以及课程配置等方而，都能够根据外部的变化和公司内部战略目标的调 整而进行持续的改善：具有包括内部和外部各行•各业的讲师队伍，内部讲师队伍 的专业知识、实践经验及授课水平具备了专业水准；公司可根据发展的需要，投 入资金，对培训支持体系进行不断的持续改善。

思考:河北建投的成熟度在一级，国网省电、省邮储在二级水平。对于成熟度一 级的客户，师资匹配时，首选课堂效果好、气氛活跃的。对于二级水平的客户，进 行TTT培训时，可以匹配一门讲培训行业现状、培训理论的课，帮助内训师确立 培训者的角色。

3•培训效果评估

培训效果评估指的是按照一定标准对培训结果好坏的测评。效果评估的儿个可用 指标： ① U知成果。可用來衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程仔或 过程的熟悉程度。认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般应用于笔 试来评估认知成果。 ② 技能成果。用來评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，它包括技能的 获得与学习及技能在工作中的应用两个方面。

(§)情感成果。包括态度和动机在内的成果。 ④绩效成果。用來决策公司为培训计划所支付的费用。 ⑤投资回报率，指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括虫接和间接 成本，收益指公司从培训计划中获得的价值。

几种评估方法：①目标评价。通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需 求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不 是割裂的，而是相互联系、相互影响一一好的培训目标计划与培训效果评估密不 可分。目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应 学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列 入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培 训目标相比较，得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据，企业应制订出具 有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。目标评价法操作成功的关键在于确 定培训目标。企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法。企业的培训 部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息，包括主要 子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。第二种 方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。 ② 绩效评价。绩效评价法是由绩效分析法衍生而來的。它主耍被用于评估受训者 行为的改善和绩效的提高 < 绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系O 在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对 受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训 效果。绩效考核一般包括目标考核和过程考核，目标考核是绩效考核的核心。目 标可以分为定最冃标和定性冃标。培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗 位职责的指标一一目标达到了,基本上就履行了岗位职责。过程考核是绩效考核 的另一个重要内容。过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。过 程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勒、服务态度、工作饱满程度等指 标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。 ③ 关键人物评价°所谓的关键人物(Key People)是指与受训者在工作上接触较 为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。有研究发 现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价 法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调査通常很容易操作，可行性 强，能够提供很多有用信息。同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺 陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让 上级來评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全而情况，或 者会主观臆断。因此，学者设计了一种360度的评价法一一由上级、下级、顾客、 同事，哄至培训管理者等从不同角度來评估受训者的变化。这种方法对了解工作 态度或受训者培训后行为的改变比较有效。 ④ 测试比较。无论是国内还是国外的学者，都将员匸通过培训学到的知识、原理 和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。 实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没 有加入任何参照物，只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的 测试比较评价法。测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法. 主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体 现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷一一不能体现参加培训与未参加培 训的员工间的差别。为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组， 另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两 组员工进行测试。有研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果， 因为会出现“霍桑效应” 一一受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工 作绩效得到提升，但这与培训本身的关系并不大。为克服这一误差，学者所罗门 (Solomon)设计了 “所罗门四小组”方法，通过增加对照组的数量，尽量减少 测试误差。针对培训具有滞后效果的特性，测量比较法还提供了时间序列方案. 即在培训后定期做儿次测量，以准确分析培训效果的转移程度。 ⑤ 收益评价。企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。培训收益 评价法就是从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带來的经济 收益。有的培训项目能直接计算其经济收益，尤其是操作性和技能性强的培训项 目。但是并不是所有的培训项目都可以直接计算出它的收益，

以上5种综合性培训评估方法，一般可以多种方法联合使用。企业在操作中，可 以采用一些常用的工具，如问卷调査、座谈会、而谈、观察等，取得相关数据。 取得数据后，再将两组或多组不同的数据进行分析比较。

思考：目标评价法最适合于企业内部的岗位技能培训评估，我们作为外聘培训， 用的机会很少，且这种培训需要企业配合度较高，企业方培训接办人工作量较大： 绩效评价要求企业必须有系统而完整的绩效评价体系，是硬性门槛，企业有了绩 效考核体系，相对來说，绩效评价的操作最简便，但由于员工的复杂性和培训效 果的滞后性，这种评估结果很可能不利于外聘培训机构：关键人物评价对企业管 理水平、培训内容及形式的挑剔性最小，相对来说，是适用性最广的评估方法， 但与其他评估方法一样，也是一种培训结束较长时间后的一种评估，对第三方培 训机构不合适，除此之外，这种评价直接来源于个体的主观评断，对数据采集工 具的选择、方法的设计等方面要求较高；测试比较评价由于上而己述原因，不适 合第三方培训机构；收益评价受限制太大，适用范围最窄。 以上五种评价都是基于企业立场，最适合企业自身操作的评价方法，我们需 要的是一种既能在培训过程中或培训刚结束时真实反映培训效果、反映员工真 实意愿需求，有助于改善方案设计、课堂教学；又能基于第三方培训机构立场， 适合第三方培训机构的评价方法•如果找不到这种方法，可在一些适宜的项目电， 有意愿的企业合作试验目标评价法、关键人物评价法，取得一些经验。