阅读材料2

长江EMBA01管理学概论–阅读材料二：了解组织行为 阅读材料二： 了解组织行为 7－S框架 运用7-S框架指明促成（企业）文化发展的诸因素 战略：是公司旨在竞争中提高其地位的方法 体系：如交流,报酬，招聘，晋升，福利 风格：是指管理风格 人员：指人员的类型及其对待他们的方式 技能：指企业的主要特性及能力 结构：指企业的组织结构 超常目标：指（企业）“文化”

长江EMBA01管理学概论–阅读材料二：了解组织行为 了解组织行为 7－S框架  THE 7-S F RAME WORK* 7-S 构架* 作者RobertH.WartermanJr., Thomas J.Peters, JulienR.Philips 比利时超现实主义画家勒内.玛格丽特(Rene Magritte）曾画过一个系列烟斗，系列烟斗的标题为“这不是烟斗”(Cecin’estpasunepie)。画中之物非原物自身。同样，一种结构也不是一个组织。这个我们都懂。但是我们在重组时，我们所做的只是重建结构。所有管理人员和咨询顾问理论上都知道，在实际组织过程中所做的事比图表、方框、虚线、职位说明和矩阵中所能描述的更多得多。但实际做起来时似乎我们并不懂得这个道理：如果我们要改，就要改结构…… 结构 人员 风格 技能 体系 战略 超常目标

长江EMBA01管理学概论–阅读材料二：了解组织行为 我们断言：生产性企业组织的变革并不只是一件结构的事，虽然结构是重要的；也不是战略和结构之间相互作用那么简单，虽然战略也是至关重要的。我们认为：企业组织有效的变化，实际上是结构、战略、体系、风格、技能、人员和某种我们称之为“超常目标”之间的关系。（头韵是普遍采用的：便于记忆。*） 我们的中心思想是：组织有效性是几种因素相互作用的结果：其中某些因素并不特别明显，另一些还缺乏充分的分析。我们的组织变革框架（如图1所示）提供了几条重要的思路：  第一条思路是：一个组织的变革能力及其正确的变革方式会受到多重因素的影响。 怎么只能盯着一两种而忽视其它因素呢？除了结构和战略，至少还有五种可识别的要素。这种划分在某种程度上具有任意性，但其有点在于可以认识到在研究中发现的复杂性，并且将其细分为可管理的若干部分。  其次，该图想要表达的意思是这些可变因素之间的互相联系。它想说明，想要只在某一领域内取得重大进步而并不同时在其它领域内也有所进步，是难以做到、也许是做不到的。打算对企业组织进行变革，却又忽略变革的诸多方面或者及其互相联系，是危险的。

长江EMBA01管理学概论–阅读材料二：了解组织行为 图1 组织新视野  《财富》杂志曾经在一篇讨论战略的文章中评论说：有多达90％精心策划的战略是行不通的。如果这种情况属实，则我们猜想，失败是一种战略实施上的失败；原因在于没有注意其它几项“S”,就如同后勤跟不上足以使军事战略失利一样，体系的不健全和人员的不足，就可能使最好的计划在强硬的对手面前成为不堪一击的纸老虎。  最后，这副图的形状寓意深刻。它没有起点，也没有高低主次之分。看不出7项因素中哪个因素将在某个特定的时间成为改变某个特定组织的推动力量。在某些情况下，至关重要的可变因素可能是战略；另外一些情况则可能是组织体系或组织结构。 结构 人员 风格 技能 体系 战略 超常目标

长江EMBA01管理学概论–阅读材料二：了解组织行为 结构(Structure) 为了更好地理解这种组织变革模式，让我们逐一审视它的各个构成部分，如同对大多数组织进行讨论一样，我们将从结构开始。80年代新的企业组织的形象将会是什么样的呢？如果以往的趋势是权利分散，那下一步呢？是不是一种矩阵型组织呢？“矩阵之子”看起来又会是什么样呢？对此，我们的回答是：那些问题都没点到要害上……。 当前结构的中心问题……并不是大多数企业组织设计者费时费力所考虑的那个问题――即怎样分派任务；而是要找到重点和进行协作的问题――即怎样使整个组织结构发挥作用。挑战，与其说是在于设法理解组织结构中各种可行的方方面面，还不如说是把重点放在培养那些眼下对组织演变起重要作用的方方面面的能力上――而且随着这些至关重要的方方面面的转向而随时改变重点。 战略(Strategy) 如果结构还不够，该是什么呢？显然是战略。艾尔弗雷德.钱德勒(Alfred Chandler)在1962年首先提出结构跟随战略，或者更准确地说，多元化的战略强行促成了分权结构。过去十年中，企业界密切注意过战略与结构之间的相互作用与影响。当然，有关战略的清晰思路使结构设计更加合理。 我们用“战略“这个词，是指针对或期待外部环境（客户和竞争对手）变化时公司计划采取的行动。战略是公司旨在面对竞争提高其自身地位的方法――也许可以通过降低生产或交货成本，也许可以通过向客户提供更高的价值，也许可以通过销售和服务。它是，或应该是，某家企业组织所说：”这就是本公司如何创造独特价值的方式。” 既然公司选定了通向竞争成功的道路，战略显然成为许多商业环境中关注的中心问题，特别是在竞争剧烈的行业中，竞争输赢就如风水轮流转。但是所谓“结构跟随战略”决不就是企业组织的全部智慧所在。我们见到过的例子真是太多了：全球许多分享有盛名的大公司徒有“满腹经纶”的战略却一个也实施不了。这些大公司在组织结构上即使有错也是白璧微瑕：其战略不能实施的原因在于我们的结构框架中的其他方面。此外，如果我们看一看非营利及国营企业组织，我们发现“战略”的全部意义对其来说微不足道，但其组织的效率问题却显得尤其严重。

长江EMBA01管理学概论–阅读材料二：了解组织行为 因此，战略在组织设计中显然是一项至关重要的可变因素，但更重要的是战略要能发挥作用。 体系(Systems) 所谓体系，指的是使组织日复一日、年复一年运转的全部正式与非正式的程序，包括资本预算制度、培训制度、成本会计制度、预算制度。如果在我们的组织模式中有一种可变因素威胁要凌驾于其它可变因素之上，则它很可能就是体系。你想弄清楚一个组织是怎样真的（不）想要办成事吗？看看其体系。你是否想改变某一组织而又不破坏其结构？试试改变其体系。 有一家大型的消费品生产厂商，最近正设法提出一项企业总体战略。看来它可以应用教科书中的组合投资理论：找到一种细分业务的好方法，在全部的业务中确定哪些业务最有吸引力，然后对这些业务进行重点投资。可是，这样做唯一的难处是：拿不到细分业务可靠的成本数据。公司的管理信息系统不足以支持业务细分……。 体系引起人们兴趣的（一个）方面是其反映组织状况的方法。假如有一家我们称之为“国际拱门”的公司。这家公司的管理层谈论需要加强面向市场的话题已有数年。但是令人惊奇的是，在某计划会议上，就讨论客户、市场营销、市场占有率或别的与市场导向有关话题上所花的时间却极少。换句话说，公司的主要体系之一依然“非常”倾向于内部。不改变这种关键体系，无论其结构上与战略上发生多大变化，其市场导向的目标永远无法达到。 对许多企业管理者来说，“体系”一词具有一种沉闷的、单调乏味的、中层管理层的声音。然而，令人惊奇的是体系的变革竟能如此强有力地提高企业组织的效率――而又不造成破坏性的副作用。这些副作用常常由于笨手笨脚修补组织结构所致。 风格(Style) 引人注目的是作家们在为工商出版社描绘某家企业的管理特征时，往往反复使用“风格”这个

长江EMBA01管理学概论–阅读材料二：了解组织行为 字眼。我们在风格上遇到的麻烦不在于认识它的重要性，而在于做得够不够。本性难移，或者至少至理名言如是说。 我们认为，重要的是要区分最高管理层的基本个性与其处事的方式。组织可能倾听经理们说些什么，但是他们相信的是经理们做些什么。其决定作用的不是言辞，而是行动的方式。这样，风格的力量才能从根本上易于驾驭。 经理人员的风格表现之一是他或她怎样支配时间。正如亨利.明茨伯格(Henry Mintzberg)所指出的那样，经理们一般不按照经典管理理论中的计划、组织、激励、控制的模式，清清楚楚地划分、支配时间。他们的工作日乱成一团，或至少看上去是这样。经理们要考虑的事看来无休无止。没有任何高层管理人员会事无巨细通盘包揽；其处理一件事的平均时间是九分钟。 九分钟之内，一位高层管理人员又能做些什么呢？实际上有一大堆。他能打个手势表示其所思；他能强化某一条信息；他能用肘轻推一下，把别人的想法引向他所想要的方向。其时间的分段不可避免，但巧妙的管理实际上是一种非常强有力的变革杠杆。 风格的另一方面是象征性的行为。在矿藏发掘领域最成功的公司常常在董事会上拥有最多的懂得探矿或当过探矿部门头头的董事。通常，这些人更会连贯性地投资于矿业（这也就是说，其年复一年的花钱方式变化较小）。他们一贯就盯住少数几个探矿目标。通常其探矿活动汇报到组织的较高一级。他们通常能说出更好的理由说明为什么首先进行探矿。 员工(Staff) 对待员工（指人、而不是指部门、员工）的方法常有两种：硬性的一面，我们说的是评估制度、工资级别、正式培训计划等。软性的一面，我们谈的是士气、态度、动力和行为。 更高管理层常常有理由回避这两方面。前者看起来过于琐碎，不值得他们直接操心（“让人事部门去办吧”）；后者又太棘手（“我们可不想找一帮精神病专家来这里到处转悠，搞更多的工作态度调查，惹是生非”）

长江EMBA01管理学概论–阅读材料二：了解组织行为 我们更喜欢做的事是拓宽和重新界定人事问题的性质。那些经营业绩最佳的公司是怎样制定经理培养程序的？例如，它们怎样塑造管理干部的基本价值观？我们问这类问题的根本原因简单地说就是：在认真讨论组织工作时，决不能忽视这类问题（尽管常常被忽视）。我们围绕培养经理人员框拟出这类问题的理由，是由于我们观察到经营业绩优良的公司，格外地注意管理好被称之为其 公司的社会化程序。这些公司把年轻苗子引入组织主流以及管理其职业生涯并培养他们成为未来管理人员时这尤其适用。 把人看作是一种资源库，加以培养、开发、保护和分配，不失为一种办法；其目的是要使7-S框架中的“员工”这一项不但对高级管理层负责而且值得高级管理层实际控制。 我们经常听到一些说法：例如：“把结构搞‘对路’了，人也就适应了”，或“不要为了考虑人，而损害‘最优’组织”。另一方面，有人郑重劝告我们，“合适的人员能使任何企业组织有所作为。”这两种观点都不对。人的确重要，但员工只是我们七大可变因素中的一项。 技能(Skills) 我们加进技能这一概念，很具实际理由：它能使我们抓到企业至关重要的特性，而其他概念做不到。比如描述某家企业的战略，一般可能涉及其想打入的市场或想销售产品的类型。我们大多数人又是怎样来描述其做得最好的地方。我们谈到IBM的市场导向，谈到其巨大客户服务能力，或者绝对的市场支配力。我们谈到杜邦公司非凡的研究能力、宝洁公司的产品管理能力、国际电话电报公司(ITT)的财务控制、惠普公司的创新和质量、德州仪器公司的项目管理。这些起支配作用的特性或能力就是我们所谓的技能。 那么，为什么这种区别是重要的呢？因为我们经常观察到经营状况面临重大挫折的组织必须采取的行动，远远不只是转变起战略重心。它们经常需要增加一种新能力，即新技能……。这些起支配作用的能力的需要，除非有人明确给它们贴上标签，否则在企业“进攻新市场”（战略转变）时，或者“给经理们下放自由权”（结构转变）时，就不知去向了。 另外，我们还经常发现，给现有技能贴上标签是有益的，因为，唯有取消旧技能时才能增加新技能。例如新近打算发起一场“市场攻势调整”，也许就只有在获准增进某些销售或经销成本的情