合伙人制度背后的人规则、权规则与钱规则
眼下有两个比较热的词组，一个是“企业平台化”，一个是“合伙制”。在不少中国企业的眼中，合伙人制似乎已经成为企业转型和变革的“灵丹妙药”。短短两三年时间，合伙人制在中国企业群体间“四面开花”，大受青睐。万科、华为、阿里巴巴、小米等企业巨头，也都纷纷开始在内部通过股权激励，或者是直接送股、名义持股分红等方式，将重要核心员工牢牢绑定在企业的战车之上，加速推行合伙人制的落地和实施。
透过本文，你可以看到合伙人制度背后的权规则、人规则与钱规则。
一、合伙人制度背后的权规则
合伙制不仅是独特的激励约束机制，更是企业持续发展的一种战略驱动机制，是最理想的一种企业成长与人才建设的长效机制。它变资本雇佣人才为资本与人才实现“共创共担共享”，共同推动企业平台的创新与发展。合伙制可以使人资关系更加紧密，人才开发更加充分，内部管理更有效率，充分激活核心团队，解放老板。
合伙人制度背后的权规则，主要有哪些特点：
1F 保证合伙人对公司的控制权对企业创始团队而言，上市是一把双刃剑。一方面，企业将有望在资本市场得到充足的融资，实现快速扩张;另一方面，反复增发新股，创始人股权被反复稀释，逐渐丧失对企业的掌控力。由企业控制权归属问题衍生出的故事在现代商业社会并不鲜见。
投资人感兴趣的是一家公司短期的回报，当公司初创人或初创团队股份比重太小时，企业的经营活动容易被投资者左右，做出有损企业长期发展的决策。例如，雅虎公司曾经一度是全球互联网王者，后来在华尔街的指挥棒下做出一系列短视决策，最终丧尽先机，沦为卖身的境地。
而阿里合伙人制度却能保证合伙人对阿里的控制力。阿里当时提交的招股书显示，马云、蔡崇信持股总计11%左右，远不及第一大股东日本软银34.4%的比例。如果实行同股同权，马云与创始团队几乎将永远丧失阿里的控制权，变相成为资本的“打工者”。如果仿照AB股模式，比如谷歌、脸书等，规定创始人持有的1股可以相当于10个、20个投票权，马云7%左右的持股比例也很难达到或者保持长期持有50%以上的投票权，同样会导致掌控力的流失。同时，AB股将企业决策大权全部系于创始人一人手中，无疑为企业发展带来潜在隐患。
柏明顿管理
阿里合伙人的主要权利是董事会的提名权，简单来说，合伙人拥有提名简单多数，即超过半数董事会成员候选人的权利，从而创始人团队可以保证控制董事会，将企业的最高权力握在自己手中，规避了投资人过度追求短期利益对公司经营造成的干扰与损伤。2F 确定合伙制人的标准与条件《孙子·谋攻》有言：“上下同欲者胜”，上下同欲，体现团队整体合力。共同的企业愿景，同为企业合伙人的身份，将自驱动员工甘愿为企业付出“不亚于任何人的努力”。
公司合伙人的标准与条件，有两条共同点，第一是基于使命、愿景和价值观的企业文化传承，第二是创造价值，持续奋斗的合伙人精神，不断为公司贡献力量。
这两条是构建合伙制经营模式的基本方向。对合伙人的一个甄选标准，就是高度认同公司文化，品质、行为和公司的使命、愿景和价值观保持一致，愿意为之竭尽全力，自于持续奋斗的合伙人精神。
合伙制经营模式是否具有生命力，关键看企业是否建立起来一支传承使命、引领文化、创造价值的合伙人团队，然后把股权激励作为打造这个团队的环节和有效保障来实行。
柏明顿合伙人制
3F 授权赋能授权赋能，拥有股份的合伙人拼命做业绩、超目标。企业下放经营决策的权力给合伙人，各业务单元独立决策、自负盈亏，合伙人享有相当的项目收益，因此工作积极性高，感受自己的参与企业经营的喜悦，使得员工从尽力而为到全力以赴。
从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致了。合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事，能激发出主动性，全力以赴的经营。
4F 约束风控机制出资要求、绩效评定机制、退出机制等的设立，保证了合伙人机制始终保持活力，并帮助公司将风险控制在可以接受的范围内。例如建立明确、合理的合伙人选拔与退出标准及流程，是企业合伙人资格动态调整的基础，是帮助公司及时择优汰劣的重要管理工具。相应地，合伙人在不同情况下退出时，其所持股权可通过什么方式退出、退出价格在不同情况下是否有不同标准，也应当在事前即有明确约定，一方面可
以传递公司的管理导向，另一方面也可避免公司激励资源的不必要损耗(例如避免在发生不利于公司的离职情况下，合伙人仍可按较优价格兑现激励收益)，也为降低公司未来面临法律争议的风险。
二、合伙人制度背后的人规则
人力资本在知识经济时代表现的越来越强势，它的差异性越发凸显出来，反观资本却不再居于强势地位，在过去，开公司办企业总要资本先行，而如今则是先聚集人才打造团队，人本已经超越资本成为第一要素，如今的人本已经可以吸引和雇佣资本。
例如，万科把职业经理人升级为事业合伙人，也将它的人才理念由原来的“人才是万科的第一资本”改为“人才是万科的唯一资本”，可见人本的地位在这个时代日益重要，国家的发展需要人才，企业的发展也需要人才。
合伙人制度背后的人规则，主要具有哪些特点：
1F 要帅才还是要专业合伙人目标分类与角色定位如何安排?不同类型合伙人在哪个层面合伙?与谁合伙?……不同的企业可能有不同的答案。
狭义的合伙人更偏指事业合伙人，也可以称之为帅才。
广义的合伙人则偏指利益合伙人，或称之为将才或专才。
在一个创新业务平台的初创阶段、或成熟企业的战略转型/二次创业阶段，企业可能更需要帅才，希望能够参与决策，共同思考企业发展的模式创新、行业资源的整合利用，并愿意共同承担未来风险——例如阿里巴巴的湖畔合伙人;而在一家发展至成熟阶段的
大型企业，为了营造平等共享的文化、使员工感受到自身利益与公司利益的密切捆绑，合伙激励的范围就可能更广——例如沃尔玛，80%员工都持有公司股票。
2F 通过合伙制激发人的潜能合伙制是一套战略管理体系，管理的本质是什么?就是激发人的潜能。制度决定人的行为，好的制度可以充分激发和发掘人的潜能。
在过去，经理人的主人翁态度、工作积极性、工作潜力都无法良好的激发，现在转变为资本与人才合作，二者关系平等，人才的话语权提升，对企业剩余价值的分配权提升，利益分配更公平，这有利于人才潜能的最大化激发和释放。
3F 实施合伙制才能留住人才获取关键人才的要求催生合伙制经营模式。企业通过股权激励计划来改善公司治理结构，留住人才，已是大势所趋。具有创新精神与能力的关键人才，就成为企业争夺的最有价值的资源。
企业为什么遭遇人才荒?公司和核心人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，那么员工只会把工作当成一种工作而不是一份事业;一股独大的企业很难做大做强做久，优秀人才不甘愿在这样的企业干一辈子，长本事之后就会选择创业;
总结而言就是：你不给他创业，他就挖人创业;你不给他股份，他就自己找股份。
实施合伙制为何能够留住人才?
实施合伙制之所以能够留住人才，主要有如下几点因素：
第一，实施合伙制，采用员工持股计划，能够让员工把阿米巴当成一项事业，而不是简单的雇佣关系。
