不要合伙人制度与股权激励混淆了
合伙人机制不等于股权激励
股权激励仍然是一个中心化的思维模式，合伙人机制是去中心化的思维。股权激励依然是从老板的角度出发，你干得好，就给根胡萝卜，短期的是奖金，长期的是股权，所以仍然是雇佣和被雇佣的关系。合伙人机制不是这样，而是我跟你有共同事业的理想，虽然能力上有差异，但我们两个加起来能把事情干得更好，所以我们形成合伙。依据贡献的大小，包括资金的贡献、能力的贡献、智力的贡献、资源的贡献，双方形成合作股权的比例，然后赚取短期的收益价值和长期的资本价值。另外，相对于传统股权激励，事业合伙人机制最核心的一个优势就是能够有效避免公司内部公平性受到质疑。
大家容易把合伙人制度与股权激励混淆了？原因很简单：
1、我们习惯从法律角度看待合伙人制度
以前我们就能发现律师操刀主持的股权激励就非常多，现在的合伙人制度由律师牵头的项目也不少。
因为律师其长项表现为法律条文的解读与相关风险的预防，但律师往往缺乏企业的商业模式、盈利模式、绩效考核体系等相关知识，在应用时自然会缺失实际企业的场景应用和现实问题。这也就不奇怪为什么大家容易混淆两者。
2、我们习惯从HR角度看待合伙人制度
如果从人力资源角度来讲股权激励一般是从人才管理与激励的角度来讲，但现实是：不管是合伙人制度还是股权激励实质上更多是企业的顶层设计，与一般的管理制度有本质的区分。试想一个不曾参与公司治理结构和顶层设计的HR，来讲合伙人或股权激励，这个本身就是本末倒置。
3、合伙企业本身的复杂性
要知道一家合伙企业的设计本身需要涉及到的面就非常广，并不是从法律合规方面或者人才激励方面写出一个制度就能解决问题的，而是需要考虑投行、投融资等诸多领域。而这些就本身是我们所缺乏的。
说了那么多，那合伙人和股权激励到底有什么差别呢？
1、合伙人的类型：
合伙人大致可以分成：股权合伙人、事业合伙人与生态链合伙人三种。
股权合伙人：企业如何通过实股与虚拟股的设计，来合在一起成为一伙。把合伙人制度讲成股权激励的内容，往往认为合伙人就只有股权合伙人一种模式。
事业合伙人：通常表现为成立合伙企业的组织形式对当地项目进行跟投，出资成为项目的合伙人。例如万科的事业合伙人计划，但万科的合伙人并不是股东，它只是合伙企业的LP（有限合伙人）而已。
生态链合伙人：是指企业把供应商、经销商、客户、有资源的人等发展成合伙人。此类合伙人一般不是企业的内部员工，不参与企业的内部管理，只是以股权比例的多少来划分利益而已，例如美道家的省级公司合伙人占49%股份，是外部合伙人的范畴。
2、合伙人如何向股权（股东）的过渡呢
企业为规避风险考虑，可以先把员工发展成合伙人，如同男女谈恋爱，经过一段时间磨合，如果价值观趋同，则可以进一步成为企业的注册股东。
