管理会计II案例分析
管理会计II案例分析
（一）战略成本管理模块
S公司营业范围是新型稀土永磁钕铁硼以及磁性器件的制造，是一家中小型的制造企业。20**年*月，公司被评为“高新技术企业”称号。S公司把核心的生产科技，便宜的价格、优质的产品作为优势，给众多国内外客户供应了各种规模样式的钕铁硼和钐钴磁钢。经过十几年的努力，得到了大量客户的信任与支持。稀土永磁材料作为一种优良的功能材料，在社会发展的进程中起到了关键作用，其被运用到国民经济、国防建设等重要方面，例如光盘驱动器、永磁电机、手机部件、核磁共振、电动汽车等。
随着本公司生产的产品在各个领域的广泛应用，同行业之间的竞争变得愈发激烈，为了使企业发展的更好，在采购原材料、生产和销售产品方面都实施一系列的战略举措。例如，在采购方面，与供应商展开战略上的合作，实现双赢；在生产方面，对产品质量进行严格把控，应用最新的生产技术，让客户放心；在销售方面，注重客户的感受，及时对客户的意见作出反馈，加强对销售人员的综合培养。
S公司在实施战略成本管理的过程中对于价值链的分析比较看重，并且建立了企业的战略价值链。S公司与当地的材料所展开战略上的合作，共同研究和开发，同时共享一系列的科研成果，两两协作，一同来提升企业的竞争力。企业实施战略成本管理关键性的一步是购买原材料，本着互利互惠的原则，与供应商达成战略合作可以降低企业的成本。公司对供应商也有一套属于自己的选择方法，每次采购后，对那些产品质量好、诚信度高、及时到货的供应商进行长期合作，并且这些供应商的产品可以获得一年的免检查权，不与其他不合格的供应商合作。在销售方面，成本管理就是为了让客户的使用成本降到最低。S公司对不同的客户进行分类和追踪，以便及时获得客户的反馈情况。除此之外，S公司还对同一行业的竞争对手进行了有关价值链的相对研究，重视和招揽技术人才，有实力过硬的技术团队，组成了
S公司强大的技术后盾。通过对竞争对手的价值链分析，更好地改善本公司的销售方式。
进行成本动因上的分析是S公司实行战略成本管理的重要环节，有利于提升企业的竞争能力，形成企业独特的竞争优势。但是，S公司也有难以突破的技术瓶颈，正是这个瓶颈造成了S公司在战略成本管理的实践上停滞不前。因此，S
公司分析其原因后，立即请来专家对生产工艺进行整改；除此之外，S公司的生产设备比较落后，所以淘汰旧的生产设备，积极购置先进的生产设备。首先，在产品销售领域，S公司把目标定位到计算机、汽车、智能手机等前途广阔的产业，对于经营这些产业的公司，与他们达成战略合作，相互对公司的产品可以提前使用。其次，做好公司的售后服务，公司的质管部要做好产品的检测，不合格的产品进行回炉重造，做高质量、优服务的企业。实施战略成本管理以来，客户投诉变少，企业的声誉提高了。最后，公司在技术的研发和使用上投入大量的成本，质量检测的设备就高达上千万。后期聘请专家来进行技术上的指导。不同客户的产品需求是不一样的，针对客户不同的消费需求，对客户实行具体问题具体分析的方法，引导客户的正确消费。此外，公司走绿色发展的道路，对生产加工剩下的材料进行循环利用，不浪费任何材料，倡导可持续性发展，保护环境。对于生产和加工排放的污水来说，进行严格检测。
经过一段时间战略成本管理的实施，S公司的财务团队对其实施战略成本管理的现状进行了自我审视。
S公司进行战略成本管理还对生产设备和生产工艺进行一系列的升级。S公司的设施和技术相较过时，因此不易发挥战略成本管理的效果。除此之外，S公司的工作人员大多受教育水平较低，缺乏现代成本的管理意识，不接受新的管理理念，这对企业开展战略成本管理是不可忽视的难题。在S公司的生产经营之中，战略成本管理要求公司判断好与客户、供货商的价值链再进行原材料的购买，这样能够节约部分的购买成本，并且可以提高企业在整个行业价值链的竞争力以得到价格上的优势，进而开拓了战略成本管理上的范畴。
同时，大部分中小企业只对材料成本、人工成本和费用的管理，也就是只对生产这一领域进行管理，并不关心与之相联系的其它环节，S公司也有这方面的问题。S公司的成本管理制度有所欠缺，管理者没有及时向公司传输新的成本管理理念，缺乏战略视野。企业的规模、发展条件约束了
S公司的成长，S公司部分企业领导者过分追求比较激进的发展方向，盲目地追求规模经济，没有考虑企业的自身承受力。虽然企业在短期内实现了快速发展，但是会对企业未来的发展产生较大的影响。战略成本管理是具有可持续性的管理模式，包括成本、时间、人才和资金。对
S公司的领导者而言，忽略长久的战略发展，仅重视短期成果，即便认识到战略成本管理具备长期性的特征，但是发生的支出在一定时期内不能见到回报，所以不会轻易开始。企业很难把战略成本管理政策落于实处，很难起到理想的作用，企业实行战略成本管理存在难题，这些都直接的限制了企业战略成本管理的实践运用。
近年来，国内外竞争形势愈加严峻，信息显得尤为重要，尤其是对中小企业来说，只有对本行业和竞争对手的相关信息有所了解，才可以了解到企业在整个领域里的地位及影响力，进一步开展价值链分析。S公司的ERP系统成本核算系统目前还在研究之中，还没有应用到整个核算成本数据。进入信息时代以后，成本管理信息化的迅速发展，企业的管理者对竞争对手以及全球市场的重要资讯的掌握已迫在眉睫。S公司的成本系统提供的财务数据和信息，并不符合战略成本管理的一些要求，但是战略成本管理必须分析更多信息，需要更高层次的信息技术进行加工。
案例分析：
请结合阅读资料所提示相关问题，结合所学战略成本管理理论及工具，对该公司在战略成本管理中的优点和缺点进行简评，并对缺点思考其发生的原因并提出对应的改进措施。
要求：字数精练，按两部分进行案例分析,一、战略成本管理的优点；二、战略成本管理的缺点、原因及改进措施。（字数：
500-800字左右）
(二)公司治理与内控模块
（1）深圳华为独具一格的公司治理机制
深圳华为技术有限公司（以下简称“华为”）是全球最大的生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非以2万元人民币创立。2013年华为的年营业收入达到了394亿美元，远超爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头老大。2014年《财富》世界500强企业中，华为排行第285位，特立独行的华为是世界500强企业中唯一一家没上市的公司。华为的大获成功，与其独具一格的“激励机制+制衡机制”公司治理模式是分不开的。
华为开创性地建立了独具一格的激励机制——全员虚拟受限股制度。所谓虚拟受限股，是华为公司工会授予员工的一种特殊股票。拥有虚拟受限股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟受限股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和岀售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。任正非通过全员虚拟受限股制度，构建了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，华为98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%。一直以来，华为推行的员工持股计划被视为其发展的一大驱动力，造就了华为式管理的向心力，也打造“狼性”华为的战斗力。通过这项计划，有超过7万名中国籍员工成为该公司虚拟受限股股东。华为在2013年推出了名为“时间单位计划（TimeUnitPlan）“的外籍员工持股计划。目前，华为外籍员工人数接近3万人。
华为的另一个创新是独具一格的制衡机制—轮值CEO制度，以确保决策和执行的有效性和合理性。华为公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。华为的轮值CEO是由一个小团队组成，由于和而不同，能掌控企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是
