杭州钢铁股份有限公司服务营销案例分析培训讲学
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杭州钢铁股份有限公司服务营销案例分析
一、杭州钢铁股份有限公司
杭州钢铁股份有限公司（以下简称杭钢股份）成立于1998年2月26日，是经浙江省人民政府浙政发〔1997〕164号文批准，由杭州钢铁集团公司作为独家发起人，以其所属的焦化厂、炼铁厂、转炉炼钢厂、电炉炼钢厂、中型轧钢厂、热轧带钢厂、无缝钢管厂、热轧薄板厂等八个生产厂和杭州钢铁集团公司部分管理部门等经营性资产投入，采用募集方式设立的股份有限公司。
公司拥有杭州钢铁厂小型轧钢股份有限公司、浙江杭钢动力有限公司、浙江杭钢高速线材有限公司、浙江新世纪金属材料现货市场开发有限公司、浙江兰贝斯信息技术有限公司等5家控股子公司。
二、案例背景
钢铁产业是我国经济发展的支柱产业，国家一直将其放在极其重要的战略位置。
从资源占有情况看，我国虽属资源丰富的国家，但由于人口基数大，45种主要矿产资源人均占有量不到世界平均水平的一半。
铁矿产资源储量只有世界人均水平的1/6，资源供需矛盾非常突出。
按照中国钢铁工业协会的统计，2010年，我国各行业平均利润率为6%，而钢铁行业才3.5%，是所有行业最低的。
在2008年，中国钢铁行业的销售利润率为4%，在2009年下降到2.9%，2010年全行业全年的利润只有879亿元，平均销售利润率为2.91%。
钢铁行业生产持续增长、盈利状况却长期处于微利，其主要原因是连续多年的钢铁产品成本大幅上升，而原、燃材料成本增加是直接动因。
同时，
人工费用、财务费用等也在增加，成本上升已经成为制约钢铁行业健康发展的主要因素。
铁矿石是钢铁产品的主要原料，我国铁矿石主要依赖进口，钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。
近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。
改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径，但实施难度较大。
相比较之下，改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。
目前，日本、韩国、美国等国家不但钢铁制造技术水平处于世界领先，而且在成本管理方面也有自己的成功之处。
例如，日本新日铁公司较早采用了适合于钢铁企业生产的计算机信息系统，从而有利于提高效率、缩短交货期和降低生产成本。
韩国浦项钢铁公司采用扁平化管理模式，建立了先进的信息管理系统，使得浦项产品成本低、生产效率高。
美钢联钢铁公司主要针对原料、能源消耗、劳动生产率等经济技术指标实施重点控制，对制造费用实行预算管理。
美国内陆钢铁公司建立标准成本制度来实施成本控制
三、分析与评述
3.1从资源消耗情况看，我国钢铁工业一直是高能耗、高损耗产业。
从资源利用效率看，我国钢铁企业多项技术经济指标落后于国外平均水平。
随着我国钢铁生产过程中资源有限性与其耗费之间的矛盾日益尖锐，成本控制的重要性日益增强。
严峻的现实迫切要求钢铁企业牢固树立成本控制意识。
因此，能否建立完善的成本控制体系，有效地开展成本控制，对我国钢铁产业的发展具有重要的战略意义
3.2作为钢铁制造企业，公司生产经营工作主要围绕研究开发、产品采购与销售、产品生产、环保节能等环节展开。
基于钢铁企业的特点，其成本
控制内容重点包括：采购阶段的成本控制、生产阶段的成本控制、销售阶段的成本控制、环保节能的成本控制。
3.3没有成本优势就不可能有市场优势，也就谈不上产品的附加值优势。
杭钢股份面临的形势，除了行业普遍的成本压力外，既没有资源优势，又没有规模优势，加上地处发达地区的中心城市，人力、资源、交通等各种成本压力更加突出。
3.4改革开放以来，杭钢坚持走内涵挖潜的发展道路，钢铁产量增长了十余倍，能耗、人均劳效和优特钢比例等主要指标步入国内同类型钢铁企业前列。
在2010年全国钢铁业产销两旺的背景下，资源、电力供应、铁路运输持续紧张，价格居高不下。
杭钢股份抓住影响经济效益的主要指标和关键环节，以降低物料消耗和可控费用为重点，推动对标挖潜和成本管理工作的深入开展。
在不依靠低成本原材料和大型装备的条件下，2010年吨钢净利润达到105元，效益显著。
四、主要措施：
4.1 2010年初，公司全面、深入分析公司与行业先进企业的差距，结合内部的实际情况和工作重点，确定了学先进工作的着眼点和降本增效的重点工序、环节，相应制订了具体的工作内容和工作计划。
着力建立完善低成本运行体系，着力作好采购成本、工序成本和各类费用控制，全年共降低成本费用1.3亿元。
4.2利产品扩量，产品结构优化：公司全年共开发新产品60个，新产品产量56万吨。
但由于研发费用同比增加172%，使管理费用略有上升。
五、管理措施
5.1适应新形式，改革考核办法
2011年初，集团公司出台了炼铁厂模拟法人考核实施办法。
内部模拟法人机制，就是赋予二级单位对各种资源的调配与选择有充分的行使权利，对内享有独立的法人资格。
5.2加强技术投入与科技创新
公司积极借助高端智力资源展开高端产品研发
六、采购阶段成本控制
6.1持续推进低成本运行体系建设
证管理水平。
灵活应对市场变化。
深化资源配置。
严把质量关。
工作落到实处。
6.2把握节奏做好原料采购加减法
1、司调整进口铁矿现货贸易的采购策略
2、全面落实公司“够用”为原则的指导方针，积极抓好港口现货铁矿采购
3、通过“先借后还”的办法，实施“休克法”采购策略
6、3合控成本
1、是切实抓好采购成本和费用控制。
2、是努力提高物资保供能力。
3、是统筹兼顾，积极稳定实物质量。
七、生产阶段成本控制
7．1树标杆，认真落实目标成本管理
公司发挥考核的导向作用，制订实施电炉钢主要盈利品种联挂考核办法、转炉钢新产品扩量激励考核办法，提升管理绩效；深化完善转炉工序加工成本、电炉模拟市场利润联挂考核办法，强化预算指标与相关单位、部门处级领导班子收入的挂钩，形成了目标统一体
7.2优化管理，降本增效
理的规范化、标准化、制度化、程序化是降低成本、提高效率的必由之路。
八、销售阶段成本控制
“诚信、双赢”的企业道德观出发，提出并倡导“和谐、理性、共赢”的市场理念，努力将“和谐、理性、共赢”的大营销理念融入到钢厂之间、流通企业之间的协调沟通中，降低了钢厂之间价格恶性竞争的现象
九、环保节能的成本控制
9.1管理层积极推动
9.2技术攻关
不断推进清洁生产和循环利用，全力打造环境友好型的绿色钢铁企业。
