医院全面预算管理PPT

采用权责发生制进行核算，确保净资产数据真实、准确。
核算内容
包括医院各项收入、支出、结转结余以及资产负债表等。
净资产变动因素分析
1 2
收入变动因素
业务量变化、收费标准调整、医保政策变化等。
支出变动因素
药品及卫生材料价格变动、人员经费变动、其他 支出变动等。
3
净资产内部结构调整
专用基金提取与使用、财政补助结转结余处理等 。
净资产报告编制要求
编制原则
真实性、完整性、准确性、及时性等。
编制方法
采用直接法或间接法编制现金流量表， 确保数据勾稽关系正确。
编制内容
资产负债表、收入费用表、现金流量表 等主表及附注。
注意事项
关注政策变化对报表的影响，及时调整 核算方法和报表项目。
08
财务监督与内部控制
财务监督机构设置及职责
设立专门的财务监督机构，如审 计委员会或财务监督委员会，负
总营收（亿人民币） --
8.61 10.31 12.97 14.85
同比(%) ---
+19.82 +25.81 +14.45
最新医院财务制度讲解PPT课件1. 引言* 当前医疗行业的财 务状况和挑战* 财务制度改革的重要性2. 医院财务制度的变 革背景* 国家政策的引导和影响* 适应经济发展的需求* 改善 医院财务管理的现状3. 新医院财务制度的主要内容* 财务核 算和报表编制的规范化* 资金管理、预算管理和内部控制的 加强* 对公立医院财务活动的监督和管理4. 2018-2022年医 院财务状况分析* 总营收持续增长，增速呈上升趋势（图表 展示2018-2022年总营收及同比数据）* 图表说明：各年份 总营收（亿人民币）及同比（%）* 分析：随着新制度的实 施，医院的财务管理水平得到提高，从而促进了总营收的增 长。同时，财务制度的规范化和预算管理的加强使得医院在 运营过程中的风险得到了有效控制。5. 案例分析：某大型医 院的财务改革实践* 改革背景和目标* 改革措施和实施过程* 改革成效和经验总结6. 未来展望与建议* 进一步完善医院财

2019-10-12
认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可 能使预算流于形式
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23
中国企业经营中碰到的预算问题（续） 各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经 过努力可以达到的目标，准确性差
预算制订
2019-10-12
各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之 间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的 冲突
概念问题
2003年底问卷调查：中国企事业单位中97%的编制预算。 其他国家的情况是：美国91%，日本93%，欧盟国家 100%
我国预算概念：费用预算、资金预算、利润预算
财务部门的“牵头”作用
应该由谁“牵头”预算工作 财务部门在预算管理中的真实作用
预算管理的目的是什么？ 预算控制的内容是什么，货币数额还是动因？ 控制动因意味着将财权与事权结合起来
行业部、 产品分部、 报告单位讨论、 修正通过？
YES
NO
总部汇总后与财务目标 相比较，多次循环 确定下年度预算
部门绩效考核缺乏基础和比较对象
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全面预算管理的组成 ：图1.1
财务预算与经营预算、资本预算、筹资预 算共同构成企业的全面预算。
经营预算是反映预算期内企业可能形成现 金收付的生产经营活动(或营业活动)的预 算，一般包括销售或营业预算、生产预算、 制造费用预算、产品成本预算、营业成本 预算、采购预算、期间费用预算等。
理财过程：预测—决策—计划（预算）—控 制—分析—考核，预算是中间环节。
2019-10-12
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29
它的重要作用在于：
明确今后的目标；协调各职能部门的工作；控 制日常经济活动；评定实际工作的成绩；对资 金管理特别现金收支管理起着很重要的作用。

2019年11月12
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3
公司治理结构
股东大会 董事会 母公司
信（任）－（委）托关系
委托－代理关系 委托－代理关系
事业部
事业部
事业部
A公司 B公司
2019年11月12
C公司 D公司 E公司 F公司
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委托－代理关系
4
公司治理结构
• 委托－代理关系
– 信息不对称
• 逆向选择
• 道德风险
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
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竞争优势的来源
基于资源
竞争优势 的来源 基于资产
基于能力
2019年11月12
• 使用独特的原材料或地理位置 • 拥有管理机构的许可 • 特许获取信息 • 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 • 特许使用低成本劳动力 • 特许获得供应商 • 特许获得廉价资本
• 董事会对股东大会负责，行使下列职权： –（一）负责召集股东大会，并向股东大会 报告工作； –（二）执行股东大会的决议； –（三）决定公司的经营计划和投资方案 –（四）制订公司的年度财务预算方案、决 算 – 方案；
–（ 2019年11月12 五）制订公司谢谢的你的利阅读润分配方案和弥补亏31
3）高层经理人员
• 预算是与整合企业实物流、资金流、信 息流和人力资源流要求相一致的经营指 标体系 （价值指标为主体）
• 以目标利润效益为目标、以资金流量为 纽带、以成本费用控制为重点、以责任 报告信息为基础，以经营、财务预算指 标为依据的企业管理模式。
2019年11月12
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资金流出
企业（资金）
财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流） 资金流入

二、预算编制
〔一〕销售预算(sales budget):是编制全面预算 的根底和关键。
预计销售收入=预计销售量×预计销售单价
案例：大新公司在方案年度〔2002年〕产销一种 产品，每季的商品销售的70%在当季收到货款， 28%在下季收讫，其余2%假定为无法收得的坏 帐。该公司2002年的分季销售预算如表5-2-1 所示：
— 24300
—
—
2430
所得税
4000
—
—
—
4000
合计
54899 69560 53510 49713 227682
现金余缺
9401 （3039） 18031 24353 24778
现金的筹集与运用
向银行借款
—
8500
—
—
8500
偿还银行借款
—
— （8500）
— （8500）
利息
—
— （425）
— （425）
变动 公制司造费 20用 02年的单2位产品5本小 钱时预算。假10设按完 单 期位 末 全变 存本动 货生 预 钱产 算 计成 算本法期 编末 制— 存 ，货那量么单—位产期 品末 本存 4钱1 货金 应额 该再
直接 加材上料单位固定2制50造公费斤用。
500
产成品
100件
4100
注：若大新公司采用完全成本计算法，则其单位生产成本应增加固定制
固定性制造费用
（表5）
24000
固定推销及管理费
（表7）
43800
营业净收益
44200
减：利息费用
（表8）
425
税前净利
43775
减：所得税（20%）
8755

风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈 管理 修正 行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理 报告KPI
部门 激励计划
作业成本 管理ABC
平衡分数 卡BSC
财务报表
个人绩效 评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
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1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。

2019年9月–14 （四）审议批准感谢董你的事观看会的报告；
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1）股东大会
–（六）审议批准公司的年度财务预算方 案、
– 决算方案；
–（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补 – 亏损方案； –（八）对公司增加或者减少注册资本作出决
议； –（九）对发行公司债券作出决议； –（ 2019年9月14 十）对公司合感谢并你的、观看分立、解散和清算等3事0
2019年9月14
感谢你的观看
14
强有力的价值诉求
• E-commerce • Direct Model • Just do it • Everyday low price
IBM Dell Nike Walmart
2019年9月14
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15
分析5大因素 剖析行业吸引力
确定重要的成功因素
有利因素 = 机会
企业家的三大问题
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
如果回答“是”
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
战略能否执行
资源
2019年9月14 如果回答“否”…
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创业者的角色 组织结构
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什么是战略？
战略是在特定环境下， 为实现一定的长期目标 而对资源和能力实施有 效的配置和组合。
2019年9月14
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6
代理关系、控制与约束机制
• 委托－代理关系需要设计一套对经理人 员行为能够进行有效激励与约束的机制。
–约束机制
• 公司法、公司章程、
• 市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场
• 会计约束：GAAP、CPA、内部审计

——有效的预算是企业防范风险的重要措施。
2. 预算不等于财务计划
——从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一 部分，而不是全部。
——从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计 划则是以价值形态所表现的计划。
——从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科 层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。
预算管理决不是数据的堆砌，表格的罗列，而是一种与公司治理结构 相适应的一套管理系统。企业健全的预算制度是完善的法人治理结 构的体现。
预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战 略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短 期计划得以沟通与衔接。
28.12.2019
山东省注协管理咨询研讨班
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的 几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方 法之一。
28.12.2019
山东省注协管理咨询研讨班
4
讲座
我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不 是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于 全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制 的逐步建立，全面预算管理由此不断引起重视。
CPA讲座
全面预算管理
山东财政学院 朱德胜
28.12.2019
山东省注协管理咨询研讨班
1
“生存，还是死亡，这是个问题。”
几个世纪以前哈姆雷特发出过这样的感慨，当今市场经济 条件下的企业随时随地都必须面临着的选择。
28.12.2019
山东省注协管理咨询研讨班
2
CPA讲座
一、预算管理的含义与本质 二、全面预算管理体系的构造 三、全面预算体系内容 四、预算编制的方法 五、全面预算管理的保障制度

2019-11-1
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三、预算管理的发展历史
产生期：一战后的美国，为解决分权后的管理 失控以及市场协同等问题
发展期：20世纪30-70年代，组织行为学的 影响巨大，确定了预算自上而下和自下而上的 编制程序；重视整体观念等；
成熟期：80年代后，成为重要的管理方法， 会计信息化带动了普及运用
标
后天的种子业务 如何准备长远业务
预算要点: 现金流量 资本性预算 “风险”投资
核心竞争能力、比较优势、平衡管理
2019-11-1
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20
资金流出
企业（资金）
财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流） 资金流入
供 应 运输 采 购 搬运 加 工 搬运 装 配 搬运 销 售 运输 分销商 运输 需 求 市 场 仓库 原材料 存储 半成品 存储 产成品 存储 产成品 仓库 商 品 仓库 市 场
2019-11-1
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5
通过预算控制实现资源的最佳运用
通过发散配置和收敛控制，保证投入资源的 使用对目标的趋同 以货币计价的一切资源均为预算控制对象 只有纳入预算的资源才可进入运作 进入运作的资源应接受事先审核 跟踪重要投入资源的过程和产出
2019-11-1
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6
导言
企业（物料）
需求信息 / 业务流
供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流
全面预算管理
业
资
务
本
预
预
2019-11-1 算
算
现
预
金
计 利
预
润
算
表
谢谢你的观看
预
管

2020/10/18
14
传统认识误区3：“预算编制工作只要在年初 的时候开始就可以了，完成之后可以用来指 导整个年度的工作
传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的 工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时 给予财务部一定的协助就可以了。”
认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。 由此带来的后果不外乎： 1 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下； 2 预算管理过程中，常常会伴随某些不正当 的利益纠纷； 3 预算编制的成果并没有得到公司员工的认 同； 4 预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。
信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、 外部信息、内部信息
2020/10/18
13
误区
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖 所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损 益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结 果”
传统认识误区2："预算就是应该体现公司投资 者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作
2020/10/18
5
内涵
预算是企业契约关系的贯彻、执行机制，是 提升公司治理能力、强化契约的公司管理。
主体类型 贡 献
利益
股东 经理 雇员 供应商 顾客 债权人 政府
权益资本 技能 技能 商品、服务 现金 债务资本 工资、奖金、福利 现金 商品、劳务 利息、本金 税收
· 只有纳入预算的资源才可进入运作， 不能有预算外
· 进入运作的资源应接受事先审核， 要能证明为何给钱
· 跟踪重要投入资源的过程和产出
· 预算编制过程就是资源配置过程
2020/10/18
10
预算以价值为计量单位，预算以经
营目标为起点，投入产出为目的。
预算更多地不是注重成本的减少，而 是注重价值的增加。