全面预算管理组织体系样本

事 业 部
预算管理委员会
安全委员会 审计监查委员会 人力资源委员会
厨具 电机 压缩机
家庭 电器
股 东 大 会
海外市场部
资金结算中心
空调
出资人
资 本 关 系
总部（母公司）
子 全 资 子 公 司
公 非 全 资 控 股 公 司
司
经营层
参 股 子 公 司
公司总部
资源配置 与控制权
下属分公司
资源使用权
投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表______（以下简称 “本企业”）对中国××集团公司（以下简称“集团公司”）投 资的______项目（设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，本企业建设（购置）____项目（设 备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额___万元， 其中 年集团公司投资________万元，已由集团专项预算下达， 其余资金来源亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模____， 建设（购置）期自___年___月至___年___月，投资回收期___年， 内部收益率__ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研 报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日 起，按年____%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考 核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个 人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日
—GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出 ，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。 —总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。
预算管理功能
1、控制功能

全面预算管理步骤全面预算管理是企业财务管理中的重要环节，它涉及到企业的经济运作和决策过程。

全面预算管理的目的是通过科学的预测和控制，为企业的决策提供参考，并实现企业的长期发展目标。

下面将介绍全面预算管理的步骤，以帮助企业建立有效的预算管理体系。

第一步：制定预算目标在全面预算管理的步骤中，第一步是制定预算目标。

预算目标应该是明确的、具体的、可衡量的，并且与企业的长期发展目标相一致。

预算目标的制定需要考虑企业的市场环境、竞争对手的情况、客户需求以及内部资源等因素。

通过制定明确的预算目标，可以为后续的预算编制和执行提供清晰的指导。

第二步：预算编制预算编制是全面预算管理的核心步骤之一。

在预算编制过程中，需要收集和分析各种与预算相关的信息，包括过去的财务数据、市场趋势、竞争对手的行为等。

同时，需要与各个部门和业务负责人进行沟通和协商，确定各项预算指标和目标。

在预算编制过程中，需要将各项预算指标分解到各个部门和责任中心，以便实现预算的有效执行和控制。

第三步：预算审核与批准在预算编制完成后，需要进行预算的审核与批准。

预算审核的目的是验证预算的合理性和可行性，确保预算的制定过程没有错误或偏差。

预算审核需要由专业的财务人员和管理层共同参与，通过对预算的细节和假设进行审查和讨论，以确保预算的准确性和可靠性。

审核完成后，预算需要经过企业的高层管理层的批准，以确保预算的执行得到支持和认可。

第四步：预算执行和监控预算的执行和监控是全面预算管理的关键步骤之一。

预算的执行需要将预算分解到各个部门和责任中心，并明确各个部门和责任中心的预算指标和责任。

同时，需要建立预算执行的机制和流程，确保预算的执行得到有效的监督和控制。

在预算执行过程中，需要及时收集和分析预算执行的情况，与预算进行比较和对比，及时调整和纠正预算执行的偏差，以确保预算的有效执行和控制。

第五步：预算评估和修订在预算执行的过程中，需要对预算进行评估和修订。

预算评估的目的是评估预算的执行情况和效果，发现和分析预算执行中的问题和偏差，并提出改进和调整的建议。

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全面预算管理是一种全新管理机制
3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：
“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”
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预 算 管 理 循 环
公 司 战 略
预算目标
预算编制
薪 酬 计 划
预算考评
预算监控
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· 战略
· 关键战略性价 值驱动因素
战略开发
· CSF的预算控制线 · 波动区域
预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。
资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支
信息流 会 计 系 统 管 理 系 统
人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资 本 投 资 预 算
资 金 预 算
利 润 预 算
工 资 福 利 预 算
管 理 费 用 预 算
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宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
副 总 裁
国内市场部
海外市场部
资金结算中心
空调
9
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
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全面预算管理是一种全新管理机制
2、与企业发展战略相配合的战略保障体系
公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算

如何做好全面预算管理企业通常把预算按时间划分为年度预算和月度预算。

（一）年度预算1.年度预算的内涵年度预算也称作总预算或年度经营计划，它是一个年度经营目标的指标体系，规定了年度经营活动应达到的目标和具体指标，并将目标和指标在各部门、各单位进行分解，在时间上细分，成为季度、月度指标。

年度预算有销售预算、生产预算、成本预算，月度预算也有这些内容，当然从时间上划分便于操作。

一般企业都有年度经济计划，每到年底，企业都会考虑明年的收入该增加什么，增加多少，利润要增加多少，都有计划。

但是能把年度预算做得非常细的可能不太多。

2.年度预算的表现形式年度预算也就是年度经济计划，它主要以利润表的形式表现。

利润表主要有销售收入、成本费用、利润总额、净利润，所以年度预算也是以利润表为主要框架，利润表的这些主要指标，实际上是在主要财务指标基础上展开。

要完成这么多利润，这么多销售收入，与销售收入对应的是要完成产销量多少，这些产销量的质量水平、市场占有率等，这些都是主要的财务指标，还有安全、产量、产品开发等非财务指标，共同形成了财务指标的主要体系。

企业定年度经营计划、年度预算的时候，最好以目标利润展开，利润是企业经营成果的综合反映，目标利润定下来以后，反推收入成本费用，再确定经济指标。

这个指标在确定过程中，实际上是个磨合过程，因为高层管理者不能闭门造车，要根据年度战略发展规划的要求，根据市场预测来确定指标，确定过程也要和下属去讨论，销售部门能不能完成他们的收入，生产部门能不能完成这么多产销量，财务部门能不能保证采购的控制等，经过上下磨合形成企业总体目标，总体目标确定以后，然后在企业内部分解，因为收入是由很多部分组成的，成本费用是所有部门涉及到的，要把这些所有的指标、目标分解下去，这分解过程实际上又是磨合过程。

磨合是上上下下、多次反复的。

经过磨合以后，把全年的指标分解下去，分解到各部门，然后在时间上再细分，变成季度的、年度的指标。