福州大学战略管理Chapter 01
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福州大学章程页数:29
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福州大学2014届优秀毕业生页数:9
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年福州大学工商管理硕士复试流程页数:1
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组织结构设计与管理页数:52
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福州大学学生管理规定页数:9
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战略管理第6章企业并购与合作战略
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
（二）林奇（R.P.Lynch）的观点
根据美国管理咨询专家林奇的研究，公司 进入联盟往往考虑以下三个原则： • 1.达到战略目标； • 2.在增加收益的同时减少风险； • 3.充分利用宝贵资源。 如果一个联盟达不到这三项原则，那么它 就是非战略性的、不成功的、无效率的。
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四、战略联盟建立的动机
（一）战略缺口（Strategic Gap）的假设
• 泰吉（T.T.Tyejee）和奥兰德（G.E.Osland） 认为企业在竞争环境中所要取得的战略绩效目 标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标 之间存在着一个战略缺口，战略缺口的存在在 一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力 自我发展的道路。企业的战略缺口越大，参加 战略联盟的动力越大。
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虚拟经营的形式
（五）虚拟行政部门---指一个企业集团 的总部可将下属的部门，如市场企划部、 推广部、储运部等也作为经营单位进行 外包，寻求境内外专业化公司承担其业 务，从而利用外方的业务优势和实力， 降低管理成本，提高弹性管理水平，取 得更为显著的业绩。
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五、德鲁克的并购决策原则
• • • • • 考虑能为被并购企业做出什么贡献？ 需要一个团结的核心，有共同的文化。 必须情投意合。 能提供高层管理人员。 能提供个人的发展机会。
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六、企业并购失败的原因
• • • • 难以整合各自的企业文化。 高估被并购企业潜在的经济效益。 支付过高的并购费用。 市场决策不当。
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（二）林奇（R.P.Lynch）的观点
根据美国管理咨询专家林奇的研究，公司 进入联盟往往考虑以下三个原则： • 1.达到战略目标； • 2.在增加收益的同时减少风险； • 3.充分利用宝贵资源。 如果一个联盟达不到这三项原则，那么它 就是非战略性的、不成功的、无效率的。
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四、战略联盟建立的动机
（一）战略缺口（Strategic Gap）的假设
• 泰吉（T.T.Tyejee）和奥兰德（G.E.Osland） 认为企业在竞争环境中所要取得的战略绩效目 标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标 之间存在着一个战略缺口，战略缺口的存在在 一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力 自我发展的道路。企业的战略缺口越大，参加 战略联盟的动力越大。
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虚拟经营的形式
（五）虚拟行政部门---指一个企业集团 的总部可将下属的部门，如市场企划部、 推广部、储运部等也作为经营单位进行 外包，寻求境内外专业化公司承担其业 务，从而利用外方的业务优势和实力， 降低管理成本，提高弹性管理水平，取 得更为显著的业绩。
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五、德鲁克的并购决策原则
• • • • • 考虑能为被并购企业做出什么贡献？ 需要一个团结的核心，有共同的文化。 必须情投意合。 能提供高层管理人员。 能提供个人的发展机会。
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六、企业并购失败的原因
• • • • 难以整合各自的企业文化。 高估被并购企业潜在的经济效益。 支付过高的并购费用。 市场决策不当。
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第一章_战略与战略管理
管理学院
12
在生活中，许多人 之所以不成功，缺 少的不是能力，而 是正确的指导方向 和明确的目标
管理学院
13
想什么，比做什么 更重要！怎么想，比 想什么更重要！企业 经营管理最可怕的是 什么：把错的事情做 得很好！
——彼得.德鲁克
管理学院
14
我整天几乎没有 几件事做，但有一件 做不完的事，那就是 规划未来。
战略测试
企业的使命及使命陈述 确定战略目标的SMART原则 公司战略的发展途径 战略管理的流程（战略管理循环乃本课精华）
管理学院
19
本章的重要性
本章的作用
本章属于 次重点章
本章主要介绍了战略管理的一些 基本概念、原理和方法，本章所 介绍的概念和方法在以后各章会 深入学习，属于统领教材内容的 基础框架章。
• 1996年，多年来一直是日本头号个人电脑制造商的著名日本电气公司 （NEC Corp）收购了当时在美国商店中成绩显赫的柏德电脑公司 （Packard Bell Electronics Inc）。但也很快从零售市场上撤身而退。
管理学院
3
• 1997年，台湾宏碁集团（Acer Group）收购了德州仪器公司 （Texas Instrunents Inc. TXN）的个人电脑公司。但由于难在美国 建立庞大的分销网络，该公司将市场和总店重新转向了欧洲。
本章为后 面章基础
本章介绍了战略管理的思路和流程 ，其中：战略分析在第二章、第三 章会深入学习；战略制定在第四章 （战略选择）会系统学习；战略实 施在第五章（战略实施）会系统学 习。
管理学院
20
第一节 企业战略
本节主要内容
● 战略的定义 ● 战略的5P定义 ● 战略的结构层次 ● 战略的关键要素 ● 战略测试
战略管理教程第1章
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二节 企业战略的要素、层次和体系
企业发展的"重武器":高达26亿元的 太阳神品牌,有"商业黄埔军校"美誉 的人才储备,中国第一个导入CI的 企业.
产品宣传的"火力网":利用新闻,广 告和获奖效应推动产品的销售. 衰落原因:盲目多元化发展
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二节 企业战略的要素、层次和体系
太阳神，辉煌不再
企业名称:中国太阳神集团有限公司 领军人物: 怀汉新(现名骆辉),太阳神创始人,生物健技术持有人. 王哲,哈佛大学MBA工商管理硕士,1997年接替怀汉新出任太阳 神集团总裁. 出生地:广东 旗帜产品:太阳神生物健口服液,猴头菇口服液 主要荣誉：中国驰名商标、广东省著名商标，主要在1998年 获得
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第一节 战略管理的内涵与特征
（二）企业战略的特征 （1）总体性 （3）指导性 （5）竞争性 （7）创新性
（2）长远性 （4）现实性 （6）风险性 （8）稳定性
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第一节 战略管理的内涵与特征
三、战略管理及其特征 （一）企业战略管理的含义 企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略 方案和控制战略绩效的动态管理过程。 （二）企业战略管理的特征 （1）企业战略管理是一种高层次管理 （2）企业战略管理是一项整体性管理 （3）企业战略管理是一种动态管理 （4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在 改进效率。 （三）企业战略与战略管理的区别
第二节 企业战略的要素、层次和体系
1987年底,太阳神的前身"黄江保健品厂"在广东东莞黄江镇挂 牌,随后,黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品 评比活动,而"万事达生物健"一举获得了"中国运动营养金奖",并 得到了媒体的广泛报道. 1988年初,生物健技术的持有人怀汉新辞去公职,投入"生物健",8 月,黄江厂的厂名,商品名和商标统一更改为"太阳神"(APOLLO), 当年实现销售收入750万元.
第二节 企业战略的要素、层次和体系
企业发展的"重武器":高达26亿元的 太阳神品牌,有"商业黄埔军校"美誉 的人才储备,中国第一个导入CI的 企业.
产品宣传的"火力网":利用新闻,广 告和获奖效应推动产品的销售. 衰落原因:盲目多元化发展
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二节 企业战略的要素、层次和体系
太阳神，辉煌不再
企业名称:中国太阳神集团有限公司 领军人物: 怀汉新(现名骆辉),太阳神创始人,生物健技术持有人. 王哲,哈佛大学MBA工商管理硕士,1997年接替怀汉新出任太阳 神集团总裁. 出生地:广东 旗帜产品:太阳神生物健口服液,猴头菇口服液 主要荣誉：中国驰名商标、广东省著名商标，主要在1998年 获得
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第一节 战略管理的内涵与特征
（二）企业战略的特征 （1）总体性 （3）指导性 （5）竞争性 （7）创新性
（2）长远性 （4）现实性 （6）风险性 （8）稳定性
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第一节 战略管理的内涵与特征
三、战略管理及其特征 （一）企业战略管理的含义 企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略 方案和控制战略绩效的动态管理过程。 （二）企业战略管理的特征 （1）企业战略管理是一种高层次管理 （2）企业战略管理是一项整体性管理 （3）企业战略管理是一种动态管理 （4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在 改进效率。 （三）企业战略与战略管理的区别
第二节 企业战略的要素、层次和体系
1987年底,太阳神的前身"黄江保健品厂"在广东东莞黄江镇挂 牌,随后,黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品 评比活动,而"万事达生物健"一举获得了"中国运动营养金奖",并 得到了媒体的广泛报道. 1988年初,生物健技术的持有人怀汉新辞去公职,投入"生物健",8 月,黄江厂的厂名,商品名和商标统一更改为"太阳神"(APOLLO), 当年实现销售收入750万元.
战略管理基本概念(PPT31页)
规程即标准操作规程，用来详细描述一项特定任 务或工作做法的一系列步骤和技巧。如用佣金封 顶来降低旅行社费用，强调有效销售来提高回款 率。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
评估与控制
评估与控制就是监测公司的活动与业绩， 以比较实际业绩与期望业绩。可发现现行 战略的弱点，使整个战略过程重新开始。
准确、快捷、无偏见的信息是评估控制的 基础。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2、战略管理过程
战略管理包含四个模块：
环境分析 战略制定 战略实施 评估与控制
战略因素：优势、劣势、机会与威胁 ，对公司未来最重要。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•环境分析
•战略制定
•战略实施
•评估与控制
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•战略管理过程基本模块
•职 能 战 略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
政策
把战略制定与战略实施连接起来指导决策 的指南。公司运用政策来确保所有员工的 决策和行动支持公司使命、目标与战略。 中文里所谓“方针”。
3M公司：研究人员必须把15%的时间用于他们 承担的项目之外的事情。
英特尔公司：在产品遭到竞争对手封杀前，自 己用更好的产品替代。（领先目标，廉价出售 现有产品）
斗。 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。
40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评 价公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使 Sony成功。
“东南亚经济危机”时， Sony战略决策发生争论，最终 也是这份“企业计划书”使得大家达成一致。
通用下而求索
战略实施
通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政 策推向行动。涉及公司文化、结构、资源配置以 及不同层次的变革。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
评估与控制
评估与控制就是监测公司的活动与业绩， 以比较实际业绩与期望业绩。可发现现行 战略的弱点，使整个战略过程重新开始。
准确、快捷、无偏见的信息是评估控制的 基础。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2、战略管理过程
战略管理包含四个模块：
环境分析 战略制定 战略实施 评估与控制
战略因素：优势、劣势、机会与威胁 ，对公司未来最重要。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•环境分析
•战略制定
•战略实施
•评估与控制
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•战略管理过程基本模块
•职 能 战 略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
政策
把战略制定与战略实施连接起来指导决策 的指南。公司运用政策来确保所有员工的 决策和行动支持公司使命、目标与战略。 中文里所谓“方针”。
3M公司：研究人员必须把15%的时间用于他们 承担的项目之外的事情。
英特尔公司：在产品遭到竞争对手封杀前，自 己用更好的产品替代。（领先目标，廉价出售 现有产品）
斗。 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。
40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评 价公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使 Sony成功。
“东南亚经济危机”时， Sony战略决策发生争论，最终 也是这份“企业计划书”使得大家达成一致。
通用下而求索
战略实施
通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政 策推向行动。涉及公司文化、结构、资源配置以 及不同层次的变革。
mba全套教材战略管理
竞争优势
成本及价格 品质
品质产品属性
成长方向
市场渗透
市场发展
产品或市场发展
综效
生产效应
品质
无
四 决定合作或竞争的因素
1 厂商的数目 2 成本结构 3 产业需求成长率 4 产品的同质性 5 产业的经济循环
五 合作的方式
1 明显合作方式 盖瑞晚餐；固定价格；划分市场；月亮系统方式 2 潜在合作方式 产业公会；转包；专利授权；价格领导；最惠国
第一章 策略的基本概念
一 策略管理与决策体系
企业目标
管
公司策略
理
CORPORATE STRATEGY
决
策
企业策略
体
BUSINESS STRATEGY
系
部门策略
FUNCTIONAL STRATEGY
管理技术 MANAGERIAL TECHNIQUES
二 策略的特性
1 策略的第一个特性：做对的事情;而不是 仅将事做对
2 策略的要件四个要件
•产品市场的界定 •竞争市场的优势 •企业的成长方向 •综效
产品
成
长
旧方 向市 场来自矩新阵
旧
新
市场渗透 产品发展
多角化 市场发展 或
垂直整合
3 基本策略
• 成本领导 • 产品差异化 • 集中策略
4 基本策略的要件
市场/产品 范围
成本领导 产品差异化
集中策略
大量市场
市场区隔
特定市场
待遇
六 合作不能持久的因素
1 价格隐蔽性 2 发现受骗到报复有时间差 3 在市场需求比较高时或有大订单来的时候;合作
容易瓦解 4 合作造成的超额利润会吸引新进入者
01MBA战略管理PPT---
2019/11/7
同济大学经济与管理学院 雷星晖
10
• 组织战略不仅受环境力量和资源可得性的影响，还受那
些在组织内或组织范围有权利的人们的价值观和期望值
（values and expections）的影响。
—在某些方面战略可看作是对那些对组织有强大影响力 的人们的态度和信仰的反映。公司是扩大业务还是合并 其它公司；公司的活动界限是什么；从这些问题可以看 出那些影响战略的人们（主要是公司所有者）的价值观 和态度。当然，还有其他人们或机构（如：债权人、管 理者和公司职员、客户以及供应商等），他们的价值观 和信仰对组织的战略发展有着或多或少的影响。
2019/11/7
同济大学经济与管理学院 雷星晖
5
§1—1 企业战略管理概述
【定义】
·《公司战略教程》（Gerry Johnson &Kevan Scholes）定义
—战略（Strategy）主要涉及组织远期发展方向和范 围。理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它 的市场、消费着和客户相匹配，以便于达到所有者的预 期希望。
职能或运营战略 （Functional or
Operating Strategy)
职能部门或业务流程
研究内容
组织存在的基本逻辑关系或 基本原因。（从结构和财务 角度来考虑总体资源的配置）
回答问题： 我们应该做什么业务？ 我们怎样管理这些业务？
产品或服务在市场上的竞争问题。 回答问题： 我们应该做什么业务？（目标市场） 我们要与哪些产品竞争？ 在这些市场上，我们如何 实现可持续的竞争优势？
—通常可能涉及组织的重大变革。
—通常评价困难，难以标准化。
2019/11/7
同济大学经济与管理学院 雷星晖
第一章战略与战略管理
即不仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境 下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争 (jìngzhēng)博弈中威胁和战胜竞争(jìngzhēng)对手 的工具。
第十六页，共92页。
战略是一种模式(móshì)（Pattern）过 去发展的历程
战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式 ，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行 动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资 源、建立优势等决策与执行活动。它独立于计划。 计划是有意图的战略，而模70年代，随着企业管理实践的丰富以及理论探讨的深 入，战略管理才真正成为一门体系比较完整的学科。在这一时期 出现了多种不同的理论学派，如以安德鲁斯为代表的设计学派、 以安索夫为代表的计划学派、以迈克尔·波特为代表的定位学派等 。随着企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步 (zhúbù)转移到企业竞争方面，战略管理从传统战略理论阶段发展 到竞争战略理论阶段。
具体来讲：
首先，按照考试大纲规定的范围和教材进行系统、全面的复 习，扎实基础知识；
然后，抓住重点章节和内容对重难点部分强化学习；
再次，在学习过程中，有针对性地多做相关(xiāngguān)练习
题，掌握该门课程的答题思路和技巧，不断发现错误和自己
的薄弱环节；
第五页，共92页。
教材(jiàocái)资料
古奇的失策凸显了它在增长方面的问题：企业用来增加(zēngjiā)收 入的战略常常会事与愿违地损害企业的利润。古奇采取了扩大品 牌覆盖领域以提高销售量这一常见的发展战略，结果却疏远了最 有利可图的细分客户群，招徕的新细分客户群仅能带来微薄的利 润，古奇这样做最终的确扩大了顾客群，但遗憾的是这群顾客成 分太杂，而且没什么赚头。
第二十二页，共92页。
第十六页，共92页。
战略是一种模式(móshì)（Pattern）过 去发展的历程
战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式 ，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行 动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资 源、建立优势等决策与执行活动。它独立于计划。 计划是有意图的战略，而模70年代，随着企业管理实践的丰富以及理论探讨的深 入，战略管理才真正成为一门体系比较完整的学科。在这一时期 出现了多种不同的理论学派，如以安德鲁斯为代表的设计学派、 以安索夫为代表的计划学派、以迈克尔·波特为代表的定位学派等 。随着企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步 (zhúbù)转移到企业竞争方面，战略管理从传统战略理论阶段发展 到竞争战略理论阶段。
具体来讲：
首先，按照考试大纲规定的范围和教材进行系统、全面的复 习，扎实基础知识；
然后，抓住重点章节和内容对重难点部分强化学习；
再次，在学习过程中，有针对性地多做相关(xiāngguān)练习
题，掌握该门课程的答题思路和技巧，不断发现错误和自己
的薄弱环节；
第五页，共92页。
教材(jiàocái)资料
古奇的失策凸显了它在增长方面的问题：企业用来增加(zēngjiā)收 入的战略常常会事与愿违地损害企业的利润。古奇采取了扩大品 牌覆盖领域以提高销售量这一常见的发展战略，结果却疏远了最 有利可图的细分客户群，招徕的新细分客户群仅能带来微薄的利 润，古奇这样做最终的确扩大了顾客群，但遗憾的是这群顾客成 分太杂，而且没什么赚头。
第二十二页，共92页。
1战略管理概论(最终版)
深圳大学管理学院MBA 教育中心 陈莉 博士 副教授
案例：什么是战略（三）
1900年的全球100强企业到现在仍具竞争力的不到10%。
失败或破产的企业的数量记录在不断被刷新
2000年，全球500强企业中的前200家企业，有20%的 CEO因业绩不佳而遭到解雇
企业的成功是暂时的，除非企业能够保持其竞 争优势，长久不衰
Ch 1 -14
为什么学战略？
麦当娜的战略
1978年，20岁的麦当娜来到纽约 1984年，推出了首张专辑《麦当娜》，销量1000万张 1985年，第二章专辑《像一个少女》，销量1200万张 1985年-1991年，作为演员和作家赚了8000万美元 没有特别出众之处 自己奋斗： 1982年孤身一人；1992年，作为公司集团
Ch 1 -32
战略管理的本质
清晰的取舍、决定做 什么与不做什么；
相对于竞争者而言有 一个独特的价值主张；
一个不同的、精心设 计的价值链；
想做 可做 能做
该做的战略
深圳大学管理学院MBA 教育中心 陈莉 博士 副教授
战略和竞争优势
非常成功的战略： 获得竞争优势
成功的战略：
获得竞争对等
不成功的战略： 获得竞争劣势
深圳大学管理学院MBA 教育中心 陈莉 博士 副教授
战略管理的内涵
战略管理通常是通过有效整合来获得成功
Management Finance/Accounting Research & Development
Marketing Production/Operations
MIS
深圳大学管理学院MBA 教育中心 陈莉 博士 副教授
深圳大学管理学院MBA 教育中心 陈莉 博士 副教授
案例：什么是战略（三）
1900年的全球100强企业到现在仍具竞争力的不到10%。
失败或破产的企业的数量记录在不断被刷新
2000年，全球500强企业中的前200家企业，有20%的 CEO因业绩不佳而遭到解雇
企业的成功是暂时的，除非企业能够保持其竞 争优势，长久不衰
Ch 1 -14
为什么学战略？
麦当娜的战略
1978年，20岁的麦当娜来到纽约 1984年，推出了首张专辑《麦当娜》，销量1000万张 1985年，第二章专辑《像一个少女》，销量1200万张 1985年-1991年，作为演员和作家赚了8000万美元 没有特别出众之处 自己奋斗： 1982年孤身一人；1992年，作为公司集团
Ch 1 -32
战略管理的本质
清晰的取舍、决定做 什么与不做什么；
相对于竞争者而言有 一个独特的价值主张；
一个不同的、精心设 计的价值链；
想做 可做 能做
该做的战略
深圳大学管理学院MBA 教育中心 陈莉 博士 副教授
战略和竞争优势
非常成功的战略： 获得竞争优势
成功的战略：
获得竞争对等
不成功的战略： 获得竞争劣势
深圳大学管理学院MBA 教育中心 陈莉 博士 副教授
战略管理的内涵
战略管理通常是通过有效整合来获得成功
Management Finance/Accounting Research & Development
Marketing Production/Operations
MIS
深圳大学管理学院MBA 教育中心 陈莉 博士 副教授
深圳大学管理学院MBA 教育中心 陈莉 博士 副教授
战略管理1-11
Hugh G.Courtney,Jane Kirkland,and S.Patrick Viguerie, Strategy under uncertainty ,Harvard Business Review, November–December 1997.75(6)66-79.
主要内容
2021/6/30
Management,Concepts and Cases，第十二版，机械工业出版社 2002.1 迈克尔·波特，《竞争战略》《竞争优势》，华夏出版社 /Simon &Schuster，1997 Cliff Bowman,Strategic Management, Prantice Hall/中国人民大 学出版社, 1997 [英]格里·.约翰逊，凯万·斯科尔斯，公司战略教程，华夏出版社 /PRENTICE HALL,1998
《孙子兵法》中的首篇就是“计篇”。在十三篇中具有提纲 挈领的意义。它主要论述战争指导者在战前如何筹划战争全 局的问题。
17
2021/6/30
五事七计
决定战争胜败的基本因素，提出要对战争经之以五事，校之以计， 而索其精：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法，（政 治、天时、地利、将领、法制）……凡此五者，将莫不闻，知之者 胜，不知者不胜”。
战略的主要作用是发现一条通往目标的轨道或航线
2021/6/30
Economics and Management school of WHU by SHM
12
1.1.2战略管理产生的背景-- 从公司计划到 战略管理
20世纪50年代和60年代：公司计划的概念应运而生。 20世纪70年代，组合计划矩阵作为一种战略选择和资源配
C.K.Prahalad ,. and Gary Hamel, The core competence of the corporation，Harvard Business Review May-June, 1990, P79-93,
主要内容
2021/6/30
Management,Concepts and Cases，第十二版，机械工业出版社 2002.1 迈克尔·波特，《竞争战略》《竞争优势》，华夏出版社 /Simon &Schuster，1997 Cliff Bowman,Strategic Management, Prantice Hall/中国人民大 学出版社, 1997 [英]格里·.约翰逊，凯万·斯科尔斯，公司战略教程，华夏出版社 /PRENTICE HALL,1998
《孙子兵法》中的首篇就是“计篇”。在十三篇中具有提纲 挈领的意义。它主要论述战争指导者在战前如何筹划战争全 局的问题。
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2021/6/30
五事七计
决定战争胜败的基本因素，提出要对战争经之以五事，校之以计， 而索其精：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法，（政 治、天时、地利、将领、法制）……凡此五者，将莫不闻，知之者 胜，不知者不胜”。
战略的主要作用是发现一条通往目标的轨道或航线
2021/6/30
Economics and Management school of WHU by SHM
12
1.1.2战略管理产生的背景-- 从公司计划到 战略管理
20世纪50年代和60年代：公司计划的概念应运而生。 20世纪70年代，组合计划矩阵作为一种战略选择和资源配
C.K.Prahalad ,. and Gary Hamel, The core competence of the corporation，Harvard Business Review May-June, 1990, P79-93,
(初试真题+答案)福州大学2018年838管理学综合真题
福州大学2018年838管理学综合真题一、简答题1.直线职权，参谋职权，职能职权2.三种需要理论3.领导风格理论4.战略管理内涵5.学习型组织内涵二、论述题1.价值链管理2.组织文化的建立和维系以及对管理者的影响3.霍夫斯泰德和global 框架4.激发组织创新的因素5.组织设计的权变因素6.授权与有效授权三、分析题1.中国企业家应该具有哪些企业家精神2.分析社会责任与企业利益的关系，企业如何从以利润为中心转向社会效益中实现以价值观为基础的管理3.根据管理层次和管理技能分析中层领导需要哪些技能福州大学2018年838管理学综合真题参考答案一、简答题1.直线职权，参谋职权，职能职权直线职权是指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力,也就是通常所指的指挥权。
参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权.包括提供咨询、建议等.其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。
职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力.在纯粹参谋的情形下,参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权,并无指挥权,但是,随着管理活动的日益复杂,主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定,为了改善和提高管理效率,主管人员就可能将职权关系作某些变动,把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员,这便产生了职能职权。
直线职权与参谋职权的关系参谋人员多谋,直线指挥人员善断.参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的.发挥参谋作用时,参谋应独立提出建议,直线主管不为参谋左右,即直线职权与参谋职权是主导——从属关系.直线职权和参谋职权是正式组织中的不同的职权.在职位、职务、职责、权力、利益诸方面都有所不同。
职能职权与直线职权和参谋职权之间的关系职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的,这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成.例如,一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权,他为了节约时间,加速信息的传递,就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议,也可能授予人事、采购、公共关系等顾问—定的职权,让其直接向直线组织发布指示等等.由此可看出,职能职权是组织职权的一个特例,可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。