论中国本土快时尚发展
ZARA、H&M是快时尚的始作俑者，对于快时尚的含义，主要包含三方面，即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流。而提起国内本土快时尚品牌，就不得不提来自中国的美特斯邦威。美特斯-邦威服饰刚出道时，面临的竞争对手是班尼路、真维斯、佐丹奴等，在当时看来这已不是一个简单超越的任务，但几年下来，通过企业的努力；上市后的美邦服饰，瞄准新的竞争对手不再是源于本土的那些品牌了，它将目标锁定在了H&M、ZARA这些国际“快时尚”行业的领头羊。在短时间内以其实惠的价格和新颖的款式，占领了中国年轻消费群体市场，而与此同时，公司也实现了利润的快速增长。
目前美邦正在紧追ZARA与H&M的步伐。据了解，“Me&City”品牌从工厂生产到门店上架最快只要20~30天时间；在紧跟和引导时尚潮流方面，“Me&City”有50~60人的设计团队，设计人员来自中国大陆、台湾地区、韩国和日本等，过去一年已经设计出
4000~5000款款式。在价格方面，“Me&City”80%的产品价格区间在79~799元之间。
并且美邦在过去一年开出的门店都是面积在1000平方米左右的大店。业内人士介绍：“H&M、ZARA的产品众多，有商务系列，有青年系列，种类繁多，消费者可以自由搭配，这需要大面积的店铺才能完全展示所有产品。”美邦在上海南京东路步行街开出的旗舰店面积超过3000平方米。截至2009年10月底，美邦在全国大多数门店的面积都超过1000平方米。
但就zara的市场定位与美特斯邦威相比就出现了明显的差别。
空白市场
一般而言，国际大牌最新款式发布后，ZARA就会进行模仿和整合，其生产的服装在各零售门店上架，最快只需要2周左右的时间，消费者可以只用不到一半甚至十分之一的价格买到与乔治阿玛尼等国际大牌类似款式的服装。根据快时尚的定义，其对象实际上有很大一部分是25—35岁的消费者，这一消费群体大学毕业不久，收入有限，却热衷于追逐时尚。但国内服装品牌恰恰对这一市场并没有给予足够的重视。
美邦服饰内部人士分析，国内服装界目前在25—35岁之间的目标市场上存在空当。雅戈尔、杉杉是国内第一代服装品牌，但近年来也涉猎更多服装之外的能源、金融行业。在服装界崛起的班尼路、真维斯、佐丹奴和美邦、森马，这些品牌面向的是16—22岁的年轻人，竞争非常激烈。40岁以上的服装消费市场，七匹狼、利郎、劲霸间的竞争也达到白热化的状态，如果按照年龄来区分，服装界的一‘头’和一‘尾’竞争已经十分激烈，而25—35岁之间的人群却是一片空白，这部分人大部分已经走出学校，开始工作，办公室着装的需求还没有充分开发。“所以我们要做的就是挖掘这部分的服装需求，定位于年轻、时尚、商务的上班族。”
对于美邦服饰掘进快时尚市场的举动，安杰认为是一个顺理成章的举动：“美特斯邦威品牌面向的是16—22岁的消费者，10年过后，这些消费群体年龄增加10岁，收入增加，品位提升，不可能再穿面向学生族的服装，美邦服饰要继续抓住并且迎合这一部分消费者，必须推出更加时尚、更有设计含量的产品。”
但是同zara平均1-3周的的供货周期相比，美特斯邦威显然要高，而美特斯邦威目前在中国的快时尚领域已经做到了最快速度（其他的服装企业一般要6-9个月），由此可以看出，在当今的快时尚领域，本土品牌和国际品牌之间，还存在着明显的差距。
Zara的敏捷供应链：
原料供应：
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，在布匹采购方面，Zara 主要购买原坯布， ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。
产品设计：
Zara很少完全依靠自己设计和研发，更多是从其它时装品牌的发布会上寻找灵感，zara的
休闲服近5000万件（套）的强大生产基地，此部分同zara差距不大。
产品配送：
美特斯邦威现有的配送以温州，上海、沈阳为主的三个区域性的配送中心，可见主要集中在东部沿海地区，对广大的中西部内陆市场的辐射能力不够，再加上原有配送中心的设备老化等问题，配送速度难以保证。
订单处理：
公司目前采用特许加盟为主、直营为辅的销售模式，这在公司经营的初期确实有利于节约资金，降低成本，但是随着业务的发展，公司对渠道的依赖性越发显著。但特许加盟模式导致公司对销售渠道的控制力较弱，此外，公司的订货模式分为订货会模式和现货模式两种，但目前公司订货会模式实现的销售额占70%左右，现货模式占30%。
综合分析
综上可以看出，美特斯邦威与zara的供应链将近两个月的时差是由供应链上的诸环节造成的，那么，以美特斯邦威为代表的中国服装企业有没有可能赶超zara呢？
第一，要坚持系统性原则，现代企业之间的竞争已经不仅仅是单个企业之间的竞争，而是一条供应链之间的竞争，所以企业管理者要站在供应链的全局做决策，争取使得整条供应链达到整体最优。
第二，坚持信息共享原则，供应链上的各企业不仅要知道本身的情况，还要对供应链上下游企业的生产，库存等情况有所了解，而实现这一结果的技术支撑就是强大的信息系统，比如美特斯邦威为了整合供应链，开发出了供应链整合信息系统等。
第三，与供应链成员紧密合作，虽然我不赞成中国的每个企业都像zara一样，建立垂直一体化的供应链体系，但是供应链成员之间应加强联系，这样才能在生产运作的交流以及产品质量的保障等方面带来质的飞跃。
第四，加强物流基础设施设备的建设，zara供应链的快速反应也在一定程度上得益于欧洲完善的交通运输系统，可想而知，在一个交通条件极其匮乏的地区建立敏捷供应链的可能性有多么的渺小，这里，建议美特斯邦威在中部地区也多建立物流配送中心，
以此完善其在全国的物流配送网络。
第五，根据企业情况合理选择恰当的物流配送模式，这里还是那个永恒的话题，是该选择自营物流还是选择3pl进行业务外包，再者外包的形式，程度又是多少呢？这里我只能说，只能依据企业自身对物流服务品质的需要，企业自身的实力，等因素进行综合考虑，毕竟并不是所有的企业都向zara等国际大公司一样有雄厚的实力，但是，在选择外包时，一定要加强供应商的质量监管，（比如给zara做配送的普及东西物流公司ceo说过，给ZARA做过(配送),别的就没有做不了的了，普及东西确实通过高效的物流服务，给zara节省了大量的时间）
综上，由于敏捷供应链具有速度、成本、满足顾客个性化需求等方面的优势，是我国快速消费品行业企业应该普遍采用的一种供应链管理模式。
我相信，明天的美特斯邦威将会赶超zara,明天的中国快消品行业，也将会从敏捷供应链管理模式中受益，打造属于自己的“急速供应链”。
美邦服饰在国内快时尚市场的争夺中，并不仅仅是参照H&M、ZARA。在开店策略上，除北京、上海以及省会城市之外，“Me&City”的直营店还渗透到二、三线城市，而H&M、ZARA 在北京、上海这样的一线城市虽然力量强大，在偏远的二、三线城市却是空白。
行业人士分析，二、三线城市的消费力并不弱，国内不少服装品牌正是有效挖掘二、三线市场获得成功的，“Me&City”希望通过在二、三线城市开设直营店，摸索出可行的盈利模式，为1~2年后在国内其他地区启动加盟商战略作准备。
