电力工程项目建设管理模式探索

投资理财　

提高电力工程项目管理水平初探　潞安高河电厂筹备处　刘鹏　【摘要】本文从电力企业项目管理的实际出发，针对当前电力企业工程项目管理现状进行了阐述，并就目前项目管理的常　用管理模式所存在的缺点进行分析，对实践中所存在的问题提出了相应的改进意见和方法。　【关键词】电力工程项目管理全过程全要素　一、引言　电力工程项目管理工作是通过一个专门的临时性的柔性组织在　项目的决策、策划、审批、设计、采购、招标、施工、试运行、交付使用等　阶段进行“成本控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息　管理、与施工有关的组织与协调”，即“三控三管一协调”。通过对项目　进行高效率的计划、组织、指导和控制，在有限的资源约束下，以实现　从项目的投资决策开始到项目结束全过程的动态管理和项目目标的　综合协调与优化过程。　二、电力项目管理现状　当前．在我国电力工程项目领域常用的管理模式有以下几种方　式：监理模式、三方管理模式、ＣＭ模式、ＥＰＣ模式、ＰＭＣ模式，各种模式　均有种种优点同时亦兼具方方面面缺陷。在我们不断地探索总结下，　项目管理的方法不断地在完善，国家也颁布了一系列相关保障法律法　规．项目管理的理论和实践也随着社会的进步在不断地发展和健全。　项目全过程管理、全要素管理理念随着我国经济发展的不断深入，深　刻的影响和促进了电力工程项目的管理水平的不断提高。　由于我国的实际情况，在项目管理方面我们并不能完全照搬国外　的一些先进的管理模式．项目的前期工作时间较长，从而除业主以外　其余的无论是项目管理公司、等均无法做到全过程、全要素的项目管　理　尽管国家已经意识到这种不能使专业的项目管理团队进行全过　程、全要素项目管理的弊端，而开始针对项目前期工作进行批复工作，　即通过所谓的“路条”进行对项目建设工作进行管理，以促使业主对项　目整体建设过程进行较高层次的管理控制。但是短期内依然会有不健　全的地方需要我们进行深层次的探讨。　三、目前项目管理的常用的管理模式及缺点分析　根据目前国家的相关法律法规。我们在项目管理过程中所利用最　多的就是三方管理模式．即业主分别与设计承包商、施工承包商、供应　商签订承包合同．同时聘请监理单位承担工程咨询任务。　三方管理模式以业主为关键点，充分体现了业主的权利，但是由　于业主并非专业的项目管理团队，在诸多方面有着不可避免的劣势，　进而有可能会对项目造成重大损失。而监理负责制亦具有诸多不可避　免的缺陷．其介入项目管理的阶段过晚，不能实现真正的全过程管理；　目前监理单位只注重对质量的监督，而忽视对投资和进度的管理，不　能称之为全过程、全要素管理。　四、扬长避短实现项目的全过程、全要素管理　我们应根据现状对三方管理模式进行修正，摒弃其缺点，发挥其　长处．使之更加适应实际，并逐步的提高对项目管理进行全过程、全要　素管理的理念，由此笔者提出以下几点应该注意的方面。　（一）塑造优秀的项目团队。首先要选好项目经理。从个人素质、沟　通能力、解决问题的能力、管理创新能力、领导与管理协调统一方蕊对　项目经理进行综合考察任用。其次组建优秀的项目管理团队，团队建　设是保证项目顺利实施的前提条件之一，优秀的团队建设不仅有利于　当前项目建设．也有利于组织过程资产的积累和建立核心竞争力。正　确运用激励制度，是优秀的团队成员得到肯定。　（二）重视项目设计阶段的造价控制，一般而言，工程设计优化大　约影响项目总投资１０％～１５％的效益。所以，必须通过各种方法，加强　对设计部门的有效监控，才能有效地对项目造价进行控制。我们必须　采用国家的相关设计标准，进行项目设计工作，合理地利用资源，充分　考虑使用、施工、生产和维修要求，保证质量，以降低投资、缩短工期。　运用价值工程的原理，使项目建设以最低的总成本，可靠地实现项目　的必要功能。正确处理好项目建设过程中成本与功能、技术与经济的　对立统一关系，使设计与投资形成有机的整体，克服相互脱节的状态，　使项目的功能和成本处于最佳配置状态。同时严格控制设计变更，对　于不可避免的变更，应尽量提前实现，尽可能地把设计变更控制在设　计初期。　（三）由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究　分项工程的数目，选定最优结合点。通过合理的分项工程的划分，使项　目资源得到合理的调配，项目建设各团队协调配合，提高工程建设效　率．减少相互制约的情况发生。　（四）电力工程项目管理与建设监理的融合，在建设监理制度的某　些环节．监理介人较少，在部分环节的控制上有名无实，形成建设监理　的弱势部分，如设计阶段的管理，施工阶段的投资、进度控制，合同管　理和组织协调等。业主项目管理团队应该利用参与项目前期工作的优　势．或对监理的工作进行指导。随着项目管理工作的逐步深化，项目管　理在这些环节上的特殊管理能力和操作水乎将得以体现，转而成为项　目管理的优势部分。　（五）施工阶段的造价控制、质量控制、进度控制是建设监理的优　势．业主项目管理段对这部分的介入应慎重，取代监理是非常不明智　的选择。对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉重叠，影响　监理现场开展工作，挫伤监理的工作积极性，使监理工作流于形式。项　目管理团队应对建设监理的质量控制进行宏观管理，以合同和组织手　段支持监理的正常工作。以建设监理的成熟系统保证设计和规范的落　实．实现项目管理和建设监理的融合和相互促进。　五、结语　如何积极地提高项目管理水平，使电力项目管理实现全过程、全　要素管理，是非常重要的，我们需要在实践中不断分析总结，并采用多　种方法、手段来进一步提高其管理观念，进而最大限度地提高建设资　金的投资效益，将是目前急需我们进一步进行研究和探讨的。　参考文献：　【１】陈骏．电力工程项目管理模式初探．科技瓷讯，２００９；３０　【２】吴海燕，马云鹏．电力＿Ｔ－程管理探析．科技促进发展，２００９；１２　【３］王伟．电力工程项目管理与７－程监理之融合．长治学院学报　２００９；４　

电力工程管理模式的创新与应用分析

摘要：电力工程的管理模式能够对工程项目投资方的经济效益、项目施工方的经济利益产生重大的影响作用。近些年来，随着我国可持续发展理念的不断推进，电力工程建设的项目量也在在不断的增加。但是，目前我国电力工程的管理模式还不能很好的适应现代电力工程项目建设的总体需要，因此，必须对电力工程管理模式进行创新与探索，以此来推进管理工作的进行。

关键词：电力工程 管理模式 创新 应用

电力工程作为近些年来我国工程项目建设的重点内容，已经成为我国能源领域内可持续利用的重要方面。因此，电力工程的管理模式能够对工程项目投资方的经济效益、项目施工方的经济利益产生重大的影响作用。

一、电力项目的总承包管理模式探析

工程项目的总承包管理模式作为出现时间最早的承包工程的管理模式，在电力项目的应用过程中积累了大量的实践经验，为电力工程的管理工作提供的很好的借鉴。电力项目的总承包管理模式主要由工程业主、工程设计单位、工程的总承包人以及工程的建设单位来协作完成电力项目的建设工作。通过这一模式使得项目的承包单位需要承担电力工程项目的施工责任，并需要接受来自于工程建造师的监督与管理。正是因为有了这样的管理模式，才能保证在工程的施工过程中能够做到职责与责任明确，保证了电力项目工程中各项管理工作的顺利开展。但是，随着电力项目施工的不断完善，总承包管理模式逐渐不能适应现代电力项目工程的施工建设，其中一个重要原因就是工程的监督单位没有能够对项目形成合理深度的介入，导致其只是在工程的施工阶段对工程进行质量的管理监督，而在电力项目的决策阶段与设计阶段没有过多的涉及到，这样就直接影响了对项目的决策和控制。所以。现代电力项目的管理工作需要优化管理模式，以此来推动管理模式的创新与发展。

二、对电力工程的管理模式进行创新与应用分析

（一）在电力工程的管理模式中融入创新理念

这里所讲的创新理念指的并不是对电力工程项目的管理模式创新，而是经由对电力工程项目管理模式的研究分析，结合实际情况和应用中的现状而进行一种优化处理。通过这种优化处理方式使电力工程的管理模式呈现出一种适用性和创新性，以此来推动电力工程项目顺利开展管理工作。

镳　电力工程管理模式探讨　戴飞　广东电网公司茂名电白供电局广东电白　５２５４００　Ｉ摘要ｌ针对目前电力工程管理中常用的几种管理模式，如业主自建　模式、监理模式、ＤＢ模式、滚动开发模式、ＰＭＣ模式、ＥＰＣ模式等，分析了它们　的特点，探讨了在电力工程管理中应用这些模式的原则和方法。　【关键词】电力工程；管理模式　电力工业是国民经济的基础产业，也是支撑经济发展的支柱产业。　前些年电力工程建设的快速发展，规模效应已经显现，电力紧张的局面　得到很大程度的缓解。然而随着世界经济发展放缓，保护生态和环境以　应对气候变化的压力也与日俱增，调整以煤、油为主的能源结构，发展　清洁和可再生能源已成为大势所趋。面对以新能源和智能电网为标志　的能源技术革命所带来的挑战和机遇，电力建设行业需要大胆更新观　念，抓住有利时机迎难而上，不断寻求突破和发展，而电力工程管理模　式的创新和转变又是影响电力建设发展的关键一环，应引起电力建设工　作者和管理层的高度重视，并积极探索和勇于实践。本文分析了当前电　力工程几种常用管理模式的特点，探讨了如何在电力工程管理中更好地　应用和创新管理模式。　１．当前电力工程管理常用模式的特点　１．１业主自建模式。业主自建模式，就是业主自行设计、施工并进　行全面管理的模式。这种模式对项目建设人员的知识、经验和技能要求　不高，目前主要用于不重要的零星辅助工程；按照国家有关规定，比较　重要的大中型工程必须经过招投标并实行监理制度。　１．２监理模式。监理模式是我国电力工程中最常用的管理模式，　业主与承包商签订承包合同，再与监理单位签订代理合同，形成业主、　承包商和监理单位三方管理模式。推行监理制度的初衷是基于规范化　管理的要求，监理受业主委托对电力工程的投资、采购、进度、质量和　安全进行监督和控制，但是由于监理市场的不规范和业主对监理制度　理解的不专业，现实中监理往往沦为质量检验员和监督员的角色，对投　资和进度的控制作用影响很小。常有人将工程管理监理制拿来与ＤＢＢ　（Ｄｅｓ　ｎ—Ｂｉｄ—Ｂｕｉｌｄ）模式进行比较，认为监理相当于ＤＢＢ模式中的　“工程师　的部分角色，但实际上ＤＢＢ模式在合同中对业主、工程师和　承包商三方关系有明确约定，三者责权利分明；而监理的实际地位和作　用远不能与设计工程师相比。　１．３　ＤＢ模式。ＤＢ（Ｄｅｓｉｇｎ—Ｂｕｉｌｄ）模式，是业主通过招标选定唯　一的承包商来负责项目的设计和施工，并且与其签讥总价合同【ｌ】，也称为　总承包商模式。这种模式的优点是由于总承包商对设计、施工阶段的进　度、成本和质量负全责，省去了业主许多管理方面的工作量，管理费用较　低；总价合同也有利于投资控制，降低工程造价；还有利于进度控制和　缩短工期。不足之处是总承包商在总价包干情况下追求利润目标，可能　对设计和施工质量产生一些不利的影响。　１．４滚动开发模式。这种模式最早用于流域水电开发建设，也称为　“流域滚动开发模式”。获得流域梯级水电开发权的开发商，在流域开　发管理的不同阶段安排不同的专业人员，有些人负责前期的施工建设，　另一些人负责后期的经营管理，建设和经营人员各发挥其专业特长。由　于流域要建设和经营多个梯级水电站，其建设和经营呈滚动方式运转。　该模式的最大优点是可以充分利用人力、物力和资金，工程管理专业性　强、工作效率高１２］。　１．５　ＰＭＣ模式。ＰＭＣ（Ｐｒ￣ｅｃｔ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｃｏｎｔｒａｃｔ）模式，即　项目管理承包模式，是业主聘请项目管理承包商（Ｐｒｏｊｅｃｔ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｃｏｎｔｒａｃｔｏｒ，也称ＰＭＣ）对整个项目进行管理的模式。ＰＭＣ主要代表或　协助业主管理项目，但并不负责具体的设计和施工。ＰＭＣ模式的优点　是ＰＭＣ承包商大都具有丰富的项目管理经验，因此有助于提高整个工　程项目的管理水平，有利于节约投资、控制进度和提高工程质量。ＰＭＣ　模式目前的问题是作为一种新兴模式，业主如何规范、约束和激励其与　ＰＭｃ承包商的关系及控制风险［３１。　１．６　ＥＰＣ模式。ＥＰＣ（Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ—Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ－Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ）　模式，与ＰＭＣ模式的区别是承包商不仅负责一些项目管理，还提供设计　和施工，甚至也包括融资服务。由于ＥＰＣ承包商向业主提供从建设到竣　工的整套服务，承担的责任和风险更大，相应回报也会更多。ＥＰＣ模式　与ＤＢ模式的区别是ＥＰＣ承包商不仅包含ＤＢ承包商的全部内容，还承担　更多的管理职责。在ＥＰＣ模式下业主不需要再设置自己的工程师，只需　派遣业主代表对项目进行宏观管理　。ＥＰＣ模式的优点是业主管理负担　较低，只需管理好ＥＰＣ承包商，其他的都可交由ＥＰＣ承包商负责，可以　较好地控制进度、总造价。　２．电力工程管理模式的应用和创新　２．１电力工程管理模式选用原则。电力工程管理模式是为实现质　量、工期和造价目标而建立的，检验一种管理模式的好坏都不能脱离这　些目标。采用一种管理模式应当根据工程的具体情况，如项目规模、性　质、特点、目标、资源，还包括国家地方有关该类项目的方针、政策以及　业主对项目管理的执行和介入程度等。在评价管理模式的时候，还需要　考虑该模式的管理效率、风险大小以及是否方便审计监督等。抛开工程　特点和具体条件而去谈论某种模式的优劣是没有意义的，如自建模式，　有人认为会被其他模式取代而遭淘汰，但是对规模很小、投入不多、工　期较短而业主又有能力和资源处理的临时、零星的辅助工程，采用自建　模式也会在工期和造价等方面有明显优势。　２．２电力工程管理模式应用和创新方法。在应用电力工程管理模　式时，应当结合项目环境，采用比较分析的方法选择管理模式【５】。将各种　管理模式置于模拟过程中，分析比较各种模式的优缺点，并按照进度、　质量、成本和效益原则综合评估，以选择最适合的模式。下面讨论　下　常用模式的应用和创新方法。　监理模式在相当长一段时间内仍将是我国主要的项目管理模式，　如何改进和完善—直是热门话题。如前所述，监理模式效果不好的主要　根源在于业主、监理的关系定位等。首先，应规范业主的行为，特别是政　府工程的业主必须实行建、管分离；对非政府性质的业主，也应监督其　市场行为。通过完善项目法人负责制，实现更具公平、竞争、开放特点的　电力工程市场。其次，规范监理市场，实行市场准入和淘汰机制，以提高　监理的素质和水平。再次，借鉴工民建行业，在项目设计阶段就引入监　理，提高设计监督的效果。　项目管理水平是制约工程建设效果的关键，应积极引入ＰＭｃ和　ＥＰＣ这样的模式。ＰＭＣ模式是从业主的角度出发进行项目管理，管理　效果更好；ＥＰＣ模式更多的是从工程角度进行管理，控制工期、成本效　果更佳。近几年，国内电力工程都有ＰＭＣ和ＥＰＣ模式成功实例。对于类　似流域梯级形式的电力工程，可采用滚动开发模式，效果一般较好。　３．结语　在当前电力工程日趋复杂和专业要求更高的形势下，采用适合的工　程管理模式是实现工程目标和效益的保障。应吸收、借鉴先进的管理　思想，勇于创新和实践，通过科学合理的方式探寻和应用更高效的管理　模式。　参考文献　【１】王丽英．不同建设管理模式及其投资审核【Ｊ】．水利发展研　究，２００９，９（４）．　［２】黄永光．论电力工程管理模式的创新与应用［Ｊ】．技术与市　场，２Ｏ１１，Ｉ８（８）．　【５］胡立强．电力工程项目建设管理模式探索【Ｊ］．中国电力教　育，２００９（４）．　【４】郑海坤．电力工程ＥＰｃ合同管理模式分析【Ｊ】．财经界（学　术），Ｅ０１　０（６）．　［５】马艺峰．创新项目管理模式，提升电力工程管理水平［Ｊ］．企业技　术开发：中旬刊，２０１２（４）．

第1篇

一、项目背景

随着我国经济的快速发展，电力需求日益增长。为了满足日益增长的电力需求，提高电力供应的稳定性和安全性，某地区决定投资建设一座新的电力输变电工程。该工程包括变电站、输电线路和配电设施，预计总投资额为10亿元人民币。项目由某电力工程公司负责施工，项目周期为3年。

二、项目目标

1. 工程目标：确保工程按期、按质、按预算完成，实现电力输送的稳定性和安全性。

2. 管理目标：通过科学的项目管理，降低工程成本，提高工程效益，提升企业品牌形象。

3. 环境目标：在施工过程中，严格控制环境污染，实现绿色施工。

三、项目管理组织

1. 项目经理部：由项目经理、项目副经理、各部门负责人组成，负责项目的全面管理。

2. 施工项目部：负责工程的施工组织、施工管理和现场协调。

3. 设计项目部：负责工程设计、设计变更和设计协调。

4. 物资供应部：负责工程所需物资的采购、供应和管理工作。

5. 质量控制部：负责工程质量控制、质量检验和质量整改。

四、项目管理实施

1. 项目策划：

- 编制项目实施计划，明确项目进度、质量、成本、安全、环境等目标。

- 制定项目组织架构，明确各部门职责和人员配置。

- 编制项目管理手册，规范项目管理流程。

2. 进度管理： - 采用网络计划技术，编制项目进度计划，并进行动态调整。

- 建立进度控制体系，定期召开进度协调会，确保工程按计划推进。

- 对进度偏差进行分析，采取有效措施进行调整。

3. 质量管理：

- 建立质量管理体系，明确质量目标和质量责任。

- 严格执行质量检验制度，确保工程质量符合要求。

- 对质量问题进行跟踪处理，确保问题得到有效解决。

4. 成本管理：

- 编制项目成本预算，严格控制工程成本。

- 建立成本控制体系，定期进行成本分析，确保成本控制在预算范围内。

- 采取有效措施，降低工程成本，提高工程效益。