中海地产项目管控
中海地产项目工程愿景
中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开发商。公司的目标有三个维度：即市场占有率、利润率以及客户满意度。对我们而言，已经形成了为核心城市中高端客户提供精品住宅的战略定位。
中海地产工程业务线的愿景：致力于工程管理的行业领先。可以说这是中海地产愿景在专业业务线上的延续。作为中海一份子，我们必须与公司愿景与价值观，个体的体现与公司的荣誉息息相关。
项目管理理念
以营销为主导，设计、成本优先，项目牵头进行工程管理•中海地产始终以营销为龙头老大，设计、合约、工程建设、发展管理均围绕营销活动展开；
营销组织的开盘公司全员参加；产品发布会、促销活动大部分员工要参加；
设计、合约、工程上所有业务营销都要介入，在示范区开放、样板间开放、工程进度营销有绝对决定权；
设计、工程人员定期对营销销售人员进行培训交流，确保营销人员对产品的全面了解；
营销拥有直接与高层直接沟通的权利。
项目对大规模多项目快节奏开发对质量的影响的认识
大规模、多项目、快节奏的开发，以确保公司的经营指标，是我们现阶段必须面对的现实，无视成本、不顾工期以换取优异的质量效果，对我们而言是不切实际的、不可取的。
我们不能“无视工期及成本”，一味的追求品质，随着规模的扩大，快速开发以提升资金周转的问题将会成为所有规模开发商面临的巨大挑战。
项目管理理念、侧重点
按时入伙，备案结利
成本管控，品质监管
样板先行，质量把控
杜绝事故，维护形象
服从营销，主导拆迁
项目管理思路与方法
加强项目管理，提升产品品质，构建精品保障体系
加强安全文明管理，提升项目整体形象
中海集团质量目标
实现楼楼精品，使精品工程成为中海标识。
中海集团质量管理建议
优化管理流程。
改变开工节奏。争取更多施工周期，消除抢工对质量管理带来的负面影响。
质量管理无小事。在质量管理上小处着手，周期滚动。
项目管理思路与方法
公司内检查。地区公司每月、或至多间隔2个月，必须组织一次工程质量检查
区域检查。区域公司全年安排2—3次质量检查，并作地区公司之间、项目之间评比。
集团检查。总部发展管理部力争组织1次各区域之间的交叉检查。
入伙前检查。在项目竣工或入伙前，由区域公司组织人员进行逐户检查。
推行中海地产工程规范，从管理方法上解决质量问题。
建立责任追溯机制。
建立问责机制。
启动工程管理人员资格认证工作。
项目部对提升质量的管理思路
工程精品的最终落实还是在于产品的建造过程，项目部是产品实现的落实部门，在整个项目运营过程中，项目部应起到下面的作用：
项目部牵头作用。在公司内部应起到全面的协调和推动作用，施工过程中项目应与设计及合约等部门形成有效的沟通机制。
项目科学的管控手段。在项目管理过程中，负责对监理公司和施工单位等外部资源的管理和监督，承担起对于质量、进度、安全等方面的管控职能。这些职能主要体现在现场施工过程的管理上，因为管理不科学，容易发生以下两方面问题：
1、导致过程质量控制的缺失，隐蔽工程质量差。
2、进度管理失控，因正常工期损失而造成赶工。
安全文明施工也是精品工程实现的一部分。施工项目安全文明管理是项目部应尽的责任。
项目部及时的对合约、设计计划的跟踪。结合《项目发展进度计划》，项目部应积极推进设计部和合约部分别制定《设计出图及图纸交付计划》、《分判及甲供材进场计划》。
定期组织召开项目发展计划协调会。在项目开发过程中，项目部应牵头召集设计、合约、营销等部门定期举行项目发展协调例会（两周一次的项目发展计划协调会，项目、设计、合约主管领导要参加，生产调度会每周一次）。
项目发展计划的动态评价。项目部应定期编制进度计划的月评价和动态调整措施。项目部加强甲供材计划的管理和跟踪。在项目材料供应方面，项目部不应一味强调甲供材料供应缓慢，一方面根据材料供货期的要求提前向合约部提出供货需求；另一方面避免因材料用量计算失准而导致多次供货。
项目部管理职责的细分
完善项目管理制度，细化工程管理要求。在公司制度框架体系下，结合项目具体情况完善项目管理制度，细化工程管理要求。
熟悉项目管理制度和工作流程。要求项目部每位员工加强熟悉项目管理制度和工作流程。
形成质量管理体系。项目经理、高级业务主管、标段工程师、监理工程师、施工单位技术负责人的质量管理体系。
考核机制的量化。对主管标段的工程师进行量化指标考核，一方面是进度完成情况，另一方面是质量控制的量化考核。
强化过程检查机制。关键部位的过程检查，主管工程师在签字前必须进行现场检查后才能签字。项目经理要进行抽查。
合同、图纸的要细致掌握。从工程师开始对合同、图纸的要细致掌握。
施工工艺的熟悉掌握。从工程师开始对施工工艺的熟悉掌握。
改变开工节奏，争取更多的施工周期，消除赶工对质量管理带来的负面影响
调整开工节奏。针对北方的工期特点，开工时间最好定在8月份，多层和高层的竣工备案时间定在12月份，入伙定在第二年的6月份。
合约、设计的计划要按发展计划及时完成。加强设计、合约的计划，确保工程能按计划开工。
减少赶工现象。除示范区外，其他标段的施工不要出现赶工现象。制定合理工期。针对集团的各项指标的完成，尽量制定合理工期。工期对比
供应商管理方面：
建立长期的合作伙伴关系
把握合作共赢的原则
项目部要起到帮扶引导的作用
强调过程风险评估
项目部要加强对供应商的管控力度
