中海地产项目工程愿景中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开发商。
公司的目标有三个维度：即市场占有率、利润率以及客户满意度。
对我们而言，已经形成了为核心城市中高端客户提供精品住宅的战略定位。
中海地产工程业务线的愿景：致力于工程管理的行业领先。
可以说这是中海地产愿景在专业业务线上的延续。
作为中海一份子，我们必须与公司愿景与价值观，个体的体现与公司的荣誉息息相关。
项目管理理念以营销为主导，设计、成本优先，项目牵头进行工程管理•中海地产始终以营销为龙头老大，设计、合约、工程建设、发展管理均围绕营销活动展开；营销组织的开盘公司全员参加；产品发布会、促销活动大部分员工要参加；设计、合约、工程上所有业务营销都要介入，在示范区开放、样板间开放、工程进度营销有绝对决定权；设计、工程人员定期对营销销售人员进行培训交流，确保营销人员对产品的全面了解；营销拥有直接与高层直接沟通的权利。
项目对大规模多项目快节奏开发对质量的影响的认识大规模、多项目、快节奏的开发，以确保公司的经营指标，是我们现阶段必须面对的现实，无视成本、不顾工期以换取优异的质量效果，对我们而言是不切实际的、不可取的。
我们不能“无视工期及成本”，一味的追求品质，随着规模的扩大，快速开发以提升资金周转的问题将会成为所有规模开发商面临的巨大挑战。
项目管理理念、侧重点按时入伙，备案结利成本管控，品质监管样板先行，质量把控杜绝事故，维护形象服从营销，主导拆迁项目管理思路与方法加强项目管理，提升产品品质，构建精品保障体系加强安全文明管理，提升项目整体形象中海集团质量目标实现楼楼精品，使精品工程成为中海标识。
中海集团质量管理建议优化管理流程。
改变开工节奏。
争取更多施工周期，消除抢工对质量管理带来的负面影响。
质量管理无小事。
在质量管理上小处着手，周期滚动。
项目管理思路与方法公司内检查。
地区公司每月、或至多间隔2个月，必须组织一次工程质量检查区域检查。
区域公司全年安排2—3次质量检查，并作地区公司之间、项目之间评比。
集团检查。
总部发展管理部力争组织1次各区域之间的交叉检查。
入伙前检查。
在项目竣工或入伙前，由区域公司组织人员进行逐户检查。
推行中海地产工程规范，从管理方法上解决质量问题。
建立责任追溯机制。
建立问责机制。
启动工程管理人员资格认证工作。
项目部对提升质量的管理思路工程精品的最终落实还是在于产品的建造过程，项目部是产品实现的落实部门，在整个项目运营过程中，项目部应起到下面的作用：项目部牵头作用。
在公司内部应起到全面的协调和推动作用，施工过程中项目应与设计及合约等部门形成有效的沟通机制。
项目科学的管控手段。
在项目管理过程中，负责对监理公司和施工单位等外部资源的管理和监督，承担起对于质量、进度、安全等方面的管控职能。
这些职能主要体现在现场施工过程的管理上，因为管理不科学，容易发生以下两方面问题：1、导致过程质量控制的缺失，隐蔽工程质量差。
2、进度管理失控，因正常工期损失而造成赶工。
安全文明施工也是精品工程实现的一部分。
施工项目安全文明管理是项目部应尽的责任。
项目部及时的对合约、设计计划的跟踪。
结合《项目发展进度计划》，项目部应积极推进设计部和合约部分别制定《设计出图及图纸交付计划》、《分判及甲供材进场计划》。
定期组织召开项目发展计划协调会。
在项目开发过程中，项目部应牵头召集设计、合约、营销等部门定期举行项目发展协调例会（两周一次的项目发展计划协调会，项目、设计、合约主管领导要参加，生产调度会每周一次）。
项目发展计划的动态评价。
项目部应定期编制进度计划的月评价和动态调整措施。
项目部加强甲供材计划的管理和跟踪。
在项目材料供应方面，项目部不应一味强调甲供材料供应缓慢，一方面根据材料供货期的要求提前向合约部提出供货需求；另一方面避免因材料用量计算失准而导致多次供货。
项目部管理职责的细分完善项目管理制度，细化工程管理要求。
在公司制度框架体系下，结合项目具体情况完善项目管理制度，细化工程管理要求。
熟悉项目管理制度和工作流程。
要求项目部每位员工加强熟悉项目管理制度和工作流程。
形成质量管理体系。
项目经理、高级业务主管、标段工程师、监理工程师、施工单位技术负责人的质量管理体系。
考核机制的量化。
对主管标段的工程师进行量化指标考核，一方面是进度完成情况，另一方面是质量控制的量化考核。
强化过程检查机制。
关键部位的过程检查，主管工程师在签字前必须进行现场检查后才能签字。
项目经理要进行抽查。
合同、图纸的要细致掌握。
从工程师开始对合同、图纸的要细致掌握。
施工工艺的熟悉掌握。
从工程师开始对施工工艺的熟悉掌握。
改变开工节奏，争取更多的施工周期，消除赶工对质量管理带来的负面影响调整开工节奏。
针对北方的工期特点，开工时间最好定在8月份，多层和高层的竣工备案时间定在12月份，入伙定在第二年的6月份。
合约、设计的计划要按发展计划及时完成。
加强设计、合约的计划，确保工程能按计划开工。
减少赶工现象。
除示范区外，其他标段的施工不要出现赶工现象。
制定合理工期。
针对集团的各项指标的完成，尽量制定合理工期。
工期对比供应商管理方面：建立长期的合作伙伴关系把握合作共赢的原则项目部要起到帮扶引导的作用强调过程风险评估项目部要加强对供应商的管控力度针对合同条款，对总包单位和甲委工程进行严格管理。
对其项目管理人员的能力和劳务队伍的资质进行严格的审核。
要求施工单位必须设置专职质检员（包括任何的专业队伍）。
建立周、月度质量检查制度。
加强各项目工程样板区和样板先行的管理加强样板的检查。
样板先行要深入的贯彻执行，分项工程的样板最后需项目经理、主管项目领导及设计主管领导确认后方可进行全面施工。
工程样板区的建立。
复杂的分项工程需要进行工程样板区的施工。
建立材料样板库。
建立项目部的材料样板库，加强材料品质的检查、验收和管理。
发挥好监理的作用，切实起到对质量的管理的作用与监理单位的协作，具体体现在以下几点：履行监督业务指导对等合作互补协作对监理公司人员的选择。
监理公司的总监和监理工程师必须经过项目部的面试确认后才能上岗。
•加强月度监理考核。
月度的监理考核机制要严格执行。
监理工程师须做好质量检查工作。
监理工程师就是现场配合项目部标段工程师的质量检查、验收工程师。
公司及项目部实行质量月度质量检查检查由发展管理部组织，由公司主管领导担任检查组组长。
每个项目的检查时间至少为一个工作日，项目检查的内容较区域检查应更为全面和细致。
每个项目检查范围必须包括该项目的所有在建区域、栋号和施工内容，不应遗漏。
实体质量记录应做到按栋号建立质量档案。
初次检查的项目，行为检查应作为重点检查内容予以关注。
通过检查，应建立质量、进度、安全的预警机制。
设计方面设计管理工作对精品工程的间接影响因素在于设计图纸的出图进度和质量。
设计进度：定位到规划审批的时间过长，导致施工图的设计时间过短。
设计如果没有按计划出图，直接影响到项目以及各施工节点的开工，而公司制定的项目发展周期是固定的，因此不得不压缩工期，影响工程质量。
设计质量：－－设计变更过多，施工过程中不断明确图纸要求，容易造成工程返工或反复沟通延误工期，造成赶工而有损产品质量－－设计上一味强调设计效果，在使用功能方面考虑不足，于此相关的使用功能投诉，将成为无法弥补的产品缺陷。
要从根本上解决这样的问题，设计部门应加强设计标准化工作，以缩短设计周期，彻底改变出图质量，避免设计造成的使用功能问题，提升公司的快速开发能力。
合约分判方面必须控制好大额分判的时间和计划，确保施工单位按时进场。
施工单位的选择尤为重要，错选施工单位将直接影响到项目的施工质量和进度控制，影响精品工程的实现。
对施工招标单位的确定必须慎重，考察过程中，对在建项目实体、现场安全文明、施工单位管理能力、项目经理个人能力企业信息充分了解，确保施工单位选择的正确。
合同条款中，调价体系必须合理，必须设定因市场价格变化过大而调价的机制，否则将直接影响项目施工，给项目部的管理带来难度（集团的要求）甲供材料的供货进度滞后，影响施工进度，进而造成赶工影响质量。
项目管理思路与方法-----安全文明管理严格按着地产集团和区域的要求，对现场安全文明施工严格管控。
针对合同约定的开办费范围的安全文明管理的内容现场要严格按着要求进行实施。
长春公司的安全文明管理要上一个台阶。
安全文明施工管理要成为日常项目管理的常态。
形成长春公司安全文明实施的标准化管理。
安全文明项目部要周检查制度，公司建立月度检查制度。
招标前项目部提供安全文明标准，施工单位按着项目部提供的标准报价。
项目部经理参加开办费的议标，对施工单位的一些问题进行澄清。
提高施工标准，逐项落实检查，做到不达标不开工。
加强开办费管理，按照实施步骤分阶段分批支付，做到专款专用，如果施工单位没有按者标准去做，可以在结算中扣除此项费用。
安全文明施工管理要成为日常项目管理的常态安全文明管理作为项目管理的重要工作，安全文明是日积月累，贯穿项目始终的工作，把它作为项目管理常态显得尤为重要。
制定日常安全文明施工行为管理细则和日常检查评比制度，作为现场工程师和监理的日常工作内容，并形成工作记录。
参建各单位在日常工作中坚持不懈、不断完善，把日常安全文明管理措施编入计划，形成日常工作行为并形成报告，接受日常检查。
项目部每周联合检查评比，记录项目执行细则情况并发现安全文明潜在问题、系统偏差，一方面可以及时、有效地防范安全事故的发生，另一方面也是对各项目部工程管理总体成效的内部考核与对比交流。
项目部每月组织安全文明施工总结会，表彰先进，鼓励后进。
形成长春公司安全文明实施的标准化管理形成安全文明管理三级组织体系，即项目发展部是项目安全生产的直接管理部门，负责现场施工安全管理体系的建立和日常管理工作，项目部提出对监理单位和施工单位安全管理人员资格及岗位人数配置的具体要求，形成项目部、监理公司、施工单位的项目三级安全管理组织架构。
编制专项安全文明管理标准化细则，多工序交叉抢工的安全管理细则、示范区工程安全管理细则、季节性安全施工策划细则及重要部位、关键施工的安全技术管理。
制定安全文明管理流程，使安全文明管理程序化、规范化、科学化。
安全文明项目部要周检查制度，公司建立月度检查制度周安全联合检查由项目发展部每周定期组织，监理及所有施工单位的施工负责人和相关人员必须参加。
安全月度检查由公司组织项目部、各监理单位、各施工单位每月一次检查，并召开现场总结会。
装修房管理与预控集团精装修计划在数量上应有地区差异化，随着精装修经验的成熟，数量逐年的递增。
公司层面成立精装修工作小组，设计、合约、项目、营销组成专职工作小组。
项目部设专职的精装修专业管理人员。
设计阶段，精装修工作小组应全程参与。
规模大实力强并多年合作的精装修队伍一般合理承包范围为300-500户，一般精装修队伍的为200-300户。
