企业成本削减方案及成功案例

第 1 页 共 48 页 企业成本削减方案及成功案例 节流——企业成本的削减 企业存在的目的只有一个，那就是赚取利润，而让利润增长的手段只有两个：增加收入和降低成本。节流就是一个有效的降低成本的手段。节流就是节省不必要的资源消耗和费用支出。然而企业要从哪些方面实施节流？如何实现消减成本的目的？这就是本书要与大家探讨的问题。本书注重实践功效，从细节谈起；从企业经营各方面的小事入手，避谈深奥晦涩的理论；从企业操作实战入手，直接给与读者策略和方法的指导。 目 录 第一章 节流的意义 1、利润的来源：开源与节流 2、树立节流观念，实施成本管理 3、节流的意义——惊人的数学题 4、成本领先地位，创造竞争优势 5、节流的准备：了解你所有的成本 6、理论链接——成本经济与成本管理 第二章 采购成本的削减 1、为什么从外购成本开始 2、审慎选择供应商 3、向供应商要利润 4、建立一个好的采购部门 5、几种有效的方法 6、开发新供应商 7、与供应商合作要注意的几个小细节 8、三洋电机：力降采购成本，提升竞争优势 第三章 生产制造成本的削减 1、追求质量是一种生产艺术 2、以优越的生产方式强大起来的日本汽车 第 2 页 共 48 页

3、提高生产创新能力，赢得市场竞争优势 4、外包给专业的公司来做 5、理论链接——生产制造成本的构成和控制 第四章 日常管理成本的削减 1、牢牢抓住每一项成本 2、改变企业的日常习惯 3、削减企业的办公面积 4、精细管理，逐项控制 5、严控研究与开发的成本 6、重视细节成本，沃尔玛荣登世界500强之首 7、高超的成本管理，打造辉煌的戴尔 8、削减成本的秘诀——80/20法则 9、简单即节省——奥卡姆剃刀法则 第五章 库存成本的削减 1、库存的意义 2、理解库存周边的业务 3、为什么必须要库存 4、库存为什么不是好现象 5、库存对决算表的影响 6、库存管理的目的 7、管好你的库存 8、戴尔的成功秘诀——零库存管理 第六章 雇员成本的削减 1、企业管理的中心是对人的管理 2、不要那些“不拉马的士兵” 3、保持企业的高效率运营 4、将薪酬与业绩挂钩 5、以市场为导向简化组织 6、鲇鱼效应在企业管理中的应用 7、打造超级团队——华盛顿合作定律 第 3 页 共 48 页

第七章 营销成本的削减 1、沃尔玛的制胜之道 2、降低成本，增加价值 3、制定正确的佣金计划 4、折扣——被遗忘的成本 5、成功营销的关键——市场定位 6、营销过程中的成本控制 7、自营渠道的成本控制 第八章 企业决策成本的削减\ 1、决策改变历史 2、决策失误与损失 3、企业决策关系国运兴衰 4、决策：企业的核心工作\ 5、近年来震惊世界的失误决策 6、成也决策，败也决策 7、削减决策成本，制定决策原则\

前言 21世纪的今天，随着中国市场经济的不断发展和深入，越来越多的人投入到商业经营之中，并逐渐成为中国社会经济的主体力量。但是，随着市场经济的逐渐成熟和市场经营规则的逐步完善，也导致了企业间竞争的加剧。同时，生产技术的迅猛发展和消费信息的快速传播，也使企业得到的利润大幅降低，“暴利”行业正逐步消失，我们已经进入了“微利”时代。市场经济体制的不断修正，僧多粥少的市场竞逐越发激烈，是造成“微利”的“罪魁祸首”。但这正是社会经济发展的必然，也是所有商业经营者的幸事，因为只有这样商业经营才会有章可循。我们要做的应该是怎样去适应这个必然。这时，新的管理理念和手段就成了我们必须学习和借鉴的工具。 我们所有的经营者都知道，企业存在的目的就是赚取利润，而让利润增长的手段只有两个：增加收入和降低成本。有一位管理学界的大师级人物说过：“企业家只要做两件事：第一是销售，第二是控制成本，其他的都不要做。”如今，企业的利润大幅缩水，必然影响到企业的生存和发展，在这个“微利”时代，如何使企业占据竞争第 4 页 共 48 页

中的优势地位?增加销售量是一个正确的答案，但不是唯一的方法，不要忘记另一个有效的手段——节流。节流就是节省不必要的资源消耗和费用支出，即削减成本。然而，企业要从哪些方面实施节流?如何实现削减成本的目的?这也正是本书想要和大家共同探讨的问题。本书注重实践功效，从细节谈起；从企业经营各个方面的小事入手，避谈深奥晦涩的理论；从企业操作实战入手，直接给予读者策略和方法的指导、参考，并可以使读者直接选用到自己的企业中来。 本书内容涉及面广，包含了企业降低成本的各个方面，基本涵盖了现代企业经营的全部。全书分为八章。在第一章中，作者首先阐述了节流的意义，通过对企业利润来源的分析，得出了增\ 长利润的一个具体方法——树立节流观念，实施成本管理。然后，在第二章到第七章中，分别就采购成本的削减、生产制造过程中的成本削减、日常管理成本的削减、库存成本的削减、雇员成本的削减、营销成本的削减和决策成本的管理等问题，提出了具体的解决方法。 在这本书中还链接了各类相关的知名理论和真实案例，比如：80／20法则、木桶定律、马太效应等理论，以此为企业实践经营中的节流策略提供指导依据；甄选如三株口服液营销失败的案例、可口可乐决策失败案例、松下电器的用人策略、沃尔玛全面降低成本实现竞争优势等真实案例，阐述了企业成本领先于竞争者的策略对企业生存和发展的巨大影响。 最精深的智慧常常是简单的，最有效的方法也常常是简单的。希望这本书能为企业家提供一点帮助，能成为企业创造财富、增长利润的新起点。 第一章 节流的意义

在当今社会意识当中，常常有些人会把成本当作一种炫耀：他们认为需要的成

本越高，就意味着所管理的企业越大；领导的组织越大，就越能得到更多的羡慕和尊敬。当我们想了解一个企业的经营状况时，总是要问：“你们的企业（公司）有多大？”或是说：“你们有多少雇员？”而很少会问到“你们有多少客户（多大市场）？” 如果你的回答是这样的：“就规模和雇员（成本）而言，我经营的是一家小公司；就收入（利润）来说，我管的是一家大企业。”那么，我相信，你是一个成功的企业经营者。而且，你也不需要读这本书，因为本书所要说的，你已经在做了——以小公司的成本获得大企业的利润！ 1、利润的来源：开源与节流 第 5 页 共 48 页

1.1企业的终极目的 在开始我们的话题之前，我们首先在自己的心中应该搞清楚一个问题：企业经营的目的是什么? 答案各有不同，每个人对企业的存在目的和经营目标都有着自己的评判，不论是企业的所有者（经营者）还是一位普通员工。但令人遗憾的是，总有一些人把个人目的、目标等同于企业的终极目的。这些人有的满足于一份安稳的工作，有的看重于身份和名望，还有一些人则看重类似于家庭的和睦温情。 但是，这些都错了。这些应该是企业成功后才会有的，作为企业，首先应该是创造利润。试想：没有利润何以保证你工作的安稳！没有不断增长的利润，何以维持你的声望！没有利润，就连生存都成问题，哪里来的欢乐、祥和。更不要说什么家庭般的温情了，只会是“落了片白茫茫大地真干净”了。 所以，企业之所以称之为企业，关键在于极为明确的目标——赚取利润，并实现利润的最大化。 企业家最重要的使命就是争取最大化的利润，利润是所有企业真实的、可支配的最终结果。只有利润才能让企业生存、发展和壮大，其他的一切个人目标都只是企业实现利润最大化以后取得的附加值。 1.2企业生存公式 所有企业经营者都清楚这个公式，它是每一个企业家终生信奉的生存法则： 利润 ＝ 收入 － 成本 这个简单的公式蕴藏着企业的生存和创造财富的秘密。 在会计报表中有可能某个阶段的利润结果是零，或是负值。但在总体上必须是大于零，等于或小于零则意味着失败和灭亡。所有企业经营者都知道，一旦越过利润的临界点，就是职业生命的结束。 所有经营大师的财富，都是从这个公式得来的，他们日复一日地思考怎样让利润成为正值，并穷尽毕生精力使之最大化。 从这一公式中可以看出使利润增加的方法，即增加收入、减少成本。也就是我们所说的开源和节流。收入和成本是过程，没有好的过程就没有好的结果。要提升利润，企业要做的、能做的也就是增加收入（开源）和削减成本（节流），并且也只有这两条途径。 2、开源与节流 第 6 页 共 48 页

管理学大师彼特·杜拉克说过：“企业经营者只要做两件事，第一是销售，第二是控制成本。其他的都不要做。”的确如此，销售和控制成本这两件事已包含了企业所有要做的事。 当然，你可能会说你要干的可不只这些，还有许多重要的事情要做。比如你必须领导雇员、激励雇员、培训雇员，规划你的产品或服务，搞市场策划，还要确保你的产品或服务的效率和质量……但是，你要搞清楚所有这些都是为增加收入（开源）和削减成本（节流）这两件事服务的。你更应该搞清楚，只有获得利润的企业，才有钱奖励员工、激励员工、培训员工，帮助他们建立令人激动的职业生涯；才有钱投资新产品、新项目、新业务和新技术等等。简而言之：有了利润才能生存，才有发展。 如果你不能创造利润，就会造成资金缺乏，此时无论你有多大的抱负和远景，都会感到心有余而力不足。反之，你想做的其他事情也就迎刃而解了。 树立节流观念，实施成本管理 上文我们已知道了企业的生存法则，在这条法则下，企业既要增加销售的收入，以追求多创造利润的目标，即开源；又要千方百计地降低成本，节能降耗，即节流。当企业与竞争对手的市场销售收入相差不大时，成本的控制则成为企业取得竞争优势的关键。 在市场经济条件下，追求利润最大化是企业的主要经营目标，如何以最小的投入获得最大的产出，是企业管理的永恒主题。一些企业提出大营销的观念，就是要通过加强企业内部管理，降低成本、降低费用，支援市场建设，增强竞争能力。现代企业生存的动力和最终的目的是为了赢利，即获得利润。作为企业的劳动者，无论是有意识或无意识地，你的工作时刻都在围绕着降低成本（节流）这一目的。 现在有很多企业竞争力不强，成本居高不下是一个重要原因。成本居高不下，有冗员过多、技术落后、管理不到位等原因。而企业员工的思想认识还没有真正转变过来，对于市场竞争认识不足，缺少节流的观念，也是一个重要原因。 节流，即降低成本，关系到企业经济效益的提高，关系到企业产品竞争力的增强，关系到企业的生存发展，关系到企业员工的根本利益。企业的方方面面、上上下下都要围绕成本的降低下工夫、做文章，从身边的小事做起，从节约一张纸、一度电做起，成本就在每一位员工的手中。如今企业都在紧紧抓住成本这个“牛鼻子”，加强各项管理，增强市场竞争力。降低成本才能增强产品的竞争力。抓住部分装置老化、物耗能耗高等问题，不断强化员工的成本意识，完善了以“降本增效”为中心的管理体系，