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财务共享模式与传统模式的比较
作者：于莉
来源：《经济视野》2016年第09期
摘要：共享服务是跨国企业集团一种新的管理模武，可以降低集团日常事务的处理成本，提高效率，并支持企业集团战略的有效执行，它是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，相较传统模式有其独特的优势，本文对财务共享模式与传统模式进行了简单的对比，以期更好地为推行财务共享模式提出借鉴性建议。
关键词：财务共享模式传统模式
共享服务是兴起于国外跨国公司的一种资源整合管理模式，它通过建立共享中心，优化组织结构，把集团内部原本分散的业务集中到一个单元进行统一管理。这种模式可以降低集团日常运行的管理成本，提高工作质量和更好的创造价值并支持集团发展战略的执行。
同时，它能有效保障集团总部与下属公司战略目标的协同一致。如有名的杜邦集团、福特公司就是最开始成功运用这种模式的例子。实践证明，它有着传统模式不曾拥有的优势，所以有必要对该模式深入了解。
财务共享模式的特点
财务共享服务是借助于财务管理流程再造而形成的，也是应用最广泛、最典型的一种共享服务。根据国际财务共享服务管理协会的权威定义：“所谓财务共享服务，是以流程化处理财务业务为基础，依托信息技术，目的是规范流程、提升流程效率、优化组织结构、降低运营成本，并以市场化的视角为内外部客户提供专业化生产式服务的管理模式。”
共享模式的最大的特点在于能够让企业的组织和流程实现翻新，让各个部门摆脱传统的繁琐作业形式，让客户自由选用满意的产品。
共享模式的特点：①专业性。在财务共享中心，都会配有相应的专业化人才，对客户的需求提供更为专业化和针对性的服务。②技术性。中心的正常运行需要有高效的软件设备来支撑，高新技术的使用是中心正常运行的有力保障。③规模性。共享服务中心将分散的业务集中到一个单元进行处理，促进规模经济的形成，为降低运营成本创造了新途径。④服务性。以客户的需求为导向，提供优质化的专业服务是财务共享中心建立的宗旨，⑤效益性。通过规范企业财务业务流程，提升服务质量，从而获得规模效应，带来新价值。
财务传统模式的特点
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/f213400059.html, 基于财务共享模式下的资金管控体系研究 作者：郭高路 来源：《经济视野》2016年第06期 随着我国经济的飞速发展，市场经济深入推进，国家之间的联系愈加紧密，航空运输企业作为国际交流的主要渠道，在社会中的作用越来越重要，财务管理成为了管理内容的常态。现如今，行业之间的竞争异常激烈，由于人们生活水平的提高，选择航空旅行变成了许多人首选的出行方式，因此很多航空公司在我国异军突起，彼此之间的竞争非常激烈。从本质上而言，航空企业比拼的实质就在于经济效益，与财务管理水平息息相关。航空运输企业在实际工作中会涉及到汇率、材料引进等各种资金问题，企业必须严格加强管理，做好制度、流程和人员的控制，基于财务共享模式实施资金管理，从而促进企业更好的发展。 财务共享模式的概述 共享服务管理模式出现于20世纪90年代，首先在国际上流行开来，受到了各个国家的推崇，它能够将现有的一种经济职能结合到新的发展战略领域，并通过设立专门的管理机构实施管理和服务。共享服务的种类多样，包括财务、人力、资源、法律等的共享，也是企业管理的一种创新办法。 进入21世纪以来，市场经济全面开放，企业之间的竞争非常激烈，财务共享模式作为一种全新的财务管理办法，在企业管理中起到了十分重要的作用。该共享中心资金管理方法主要能够实现标准化服务、集中化管理，通过竞争机制的引入降低企业的成本，为企业创造更多的价值。 财务共享模式在实际应用中受到的制约因素 虽然近年来我国的财务管理水平有了明显的提升，财务共享的能力也变得更加突出，但是受到传统观念的束缚以及能力条件的影响，使得航空运输企业在实施财务共享管理过程中还会受到很多因素的限制。 第一，法律因素。财务管理、财务共享、资金管理都与法律工作有着非常密切的关系，完善的法律规定能够规范财务共享的模式和方法，让企业根据切实可行的法规开展工作，并在遇到纠纷的时候通过法律渠道解决问题。 第二，现代企业制度因素。航空运输企业随着社会经济的发展和行业的深入推进，也需要进行革新。现代企业制度是以完善的法人制度为基础的企业经营形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但是很多航空企业将其视为与自己无关的内容，还无法理解法人的概念，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。
目前，很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径，并将其与金融等相关产业实行了协同发展，促进地方新型服务业的体系化建设。但是，财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点，导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此，对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。 共享服务中心近来成为组织设计、管理控制理论、实务探讨的热点，频繁出现于我们的视野中。在各类共享服务中心中，发展最快的当属财务共享服务中心。目前，很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径，并将其与金融等相关产业实行了协同发展，促进地方新型服务业的体系化建设。但是，财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点，导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此，对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。 一、财务共享服务中心的概念及优势 共享服务中心是大型企业内部相对独立的、为各个业务部门和地区提供标准化共享服务支持的实体，相当于企业的服务内包中心。共享服务中心主要包括信息技术共享服务中心、人力资源共享服务中心、财务共享服务中心等。目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，是指通过在一个特定的地点和平台来集中完成企业分布于世界各地的各种财务流程。从操作层面而言，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。
财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，财务日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展。财务共享服务，并不是简单合并重复性的日常工作，也不是把人员集中在一起办公，提供服务。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，把工作重心转到高价值的决策支持上来，更好实现财务职能，满足核心职能的需要。具体来说，与传统分散式财务管理相比，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面： 1．运作成本降低，工作效率提高 通过建立财务共享服务中心对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。同时，在企业整体业务量保持不变的情况下，运用财务共享信息平台，可以减少财务人员和中间管理层的数量，降低了企业的人工成本。 2．提升管理水平，实现对标管理 通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表。同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理，更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供工具平台。
企业财务集中管理的问题及措施 【摘要】财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。本文论述了财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素，提出了企业集团实施财务集中管理的措施。 【关键词】财务集中管理；问题；因素；措施 企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。 实现财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。 实行财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。 一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题 1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。
一、财务共享服务概述财务共享服务是共享服务在财务领域的应用，财务共享服务中心本质是一个信息化的平台。企业通过建立和运行财务共享平台，使财务组织和财务流程得以再造，使一些简单的、易于流程化和标准化的财务工作，包括核算、费用控制、支付等，集中到统一的信息化平台上来进行处理。二、财务共享在我国应用现状根据调查，目前我国境内已超过500家共享服务中心，其中，已有近百家中国本土企业开始走上财务共享之路。就我国目前已建立的财务共享服务中心而言，大部分选址在大城市及其周边地区，而最近几年的地域分布呈现出从东部环渤海地区、长三角地区以及珠三角地区向中西部内陆地区转移的重要趋势。内部地区，特别是省会城市，已渐渐变成财务共享服务中心建设选址的重要 地区。总体来看，目前我国财务共享服务中心的发展尚且处于 发展的初级阶段。大多数企业建立的财务共享服务中心，核心 是对财务会计工作的集中处理，其模式可以概括为核算共享、报销共享和资金共享和共享平台运营的3+1模式。在这个阶段，财务共享服务中心只是交易层面的共享，并没有延伸到其他环节。只有少数企业集团在会计工作集中式处理的基础上，开始进入财务共享发展的中级阶段。他们尝试将财务共享向业务延伸，打通业务 与财务核算的壁垒，以共享平台支撑共享服务向资产管理、项目分包、合同管理等相关业务领域进行深度延伸。三、与传统财务管理模式的区别基于财务共享服务的新型财务管理模式改变了传统的财 务业务工作处理模式，与传统财务管理模式有明显区别。新型
财务管理模式通过建立类似流水线作业这样的方式，通过精确分工， 统一标准，借助新的技术手段，达到规模效应，总结下来有以下几个 方面典型特性第一，规模性。通过合并统一原有分散差异化的财务活动形成规模效应，以此提高工作效率，降低整个运行成本；第二，统一性。对共享中心负责处理的工作进行标准化和统一的 执行规范，这样不仅提高管理效果，也能支持后续拓展；第三，专业性。共享服务中心通过更精确的分工，实现人员专业技能和知 识的培育，通过专业分工提供更市场化的服务；第四，技术性。共享服务中心依赖于高效率的能覆盖整个公司范围的高度集成的财务 信息系统平台，借助统一的信息化平台、硬件设施和网络条件；第五，协议约束。共享服务中心与服务对象之间通过签订协议界定双 方关系和责任界面，在协议中明确共享服务中心提供的服务、质量要求、费用标准等；第六，强调服务。共享服务中心立足于服务，以提高客户满意度为目标。传统财务管理模式中存在集中核算模式，这与财务共享服务中心相类似。会计集中核算是指企业的主要会计工作集中在会计部门进行的一种组织形式。在这种形式下，与财务共享服务中心相同，企业内部各单位不进行单独核算，而只是对所发生的经济业务进行原始记录，以减少核算层次，精简会计人员。但是，财务共享不等同于会计集中核算，也可以说， 财务共享是会计集中核算的高级阶段。会计集中核算是一种企业发展战略，注重企业资源的集中管控和成本降低。而财务共享服务则侧重于将企业分散的、重复的、同质性的、易于标准化的、
集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论 打印|收藏| 字号 分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业
财务共享中心解决方案 篇一：财务共享中心IT系统解决方案研究 财务共享中心IT系统解决方案研究 ［摘要］财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的问题。它的运行离不开一套完整的信息系统作为支撑和保障。本文从财务共享中心IT 系统主要模块功能和系统业务流程两方面研究系统建设思路。 ［关键词］财务共享中心；解决方案；业务流程 共享服务中心（ＳｈａｒｅｄＳｅｒｖｉｃｅＣｅｎｔｅｒ，ＳＳＣ）的概念起源于２０世纪９０年代后期。为了降低成本、提高效率，跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，实施统一的共享服务，这个组织被称为共享服务中心。财务共享中心作为一种新的财务管理模式，其价值已为很多世界知名企业所证实，也越来越受到国内企业的推行和推崇。目前，许多世界级的跨国企业都已经运用财务共享管理模式，并获得了巨大收益。据统计，目前已有半数以上的世界500强企业建立了共享服务的组织机构。财务共享管理模式作为实现公司内部
财务流程标准化和简约化的一种创新手段，已经演变成为现代企业发展的独特竞争优势。 1 ＳＳＣ系统解决方案 财务共享中心作为独立的实体运行后，需要一套完整的信息平台为其支撑和保障。信息平台主要由财务基础核算系统、财务辅助系统、影像管理系统、银企直联系统等子系统构成（如图１所示）。下面对解决方案中各系统的功能分别进行描述。 １.1基础核算系统接口改造 一般大型企业都已建立财务系统，主要包括总账模块、应收模块、应付模块、资产管理模块、报表模块等，大部分财务软件原理都一样。实施ＳＳＣ以后，需要对原有系统进行接口改造，实现影像调阅、支付信息送银企直联、财辅报账自动生成凭证等接口。 1.２建设财务辅助系统 这个系统是建设财务共享中心以后最重要的一个系统，是辅助共享中心进行日常的业务管理不可或缺的系统，主要功能包括预算管理、网上报账、ＳＳＣ日 篇二：金蝶EAS财务共享服务中心解决方案 金蝶EAS集团管控解决方案系列之 财务共享服务中心 解决方案
CMIC：共享服务中心互联网推动管理模式创新 【CMIC讯】在“互联网+”背景下，不仅是各个传统行业在互联网化，企业管理也同样在互联网化。共享服务中心的出现，正好适应了“互联网+”管理这一转变的迫切需求。共享服务中心是一种新的管理模式，它以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。共享服务中心通过服务创造价值，其本质是由互联网推动的运作管理模式变革和创新。 共享服务中心可以在诸多方面提供专业的服务,包括财务管理、人力资源管理、信息服务、集采集销、客户服务、法律事务服务等。共享服务的优势体现在以下几方面： 更强的市场适应能力：通过资源的集中与共享，可以更好地匹配资源的供应与需求，缩短变革的实施时间。 更高的服务质量：通过建立标准化的服务流程以及面向用户的服务协议的考核，提升服务质量。 有效的成本控制：通过资源集中与共享以及优化配置，提高资源共享度，利用规模效益降低总体拥有成本。 有效的风险控制：通过统一的制度和标准化的流程，可以强化总部管控能力，有利于降低企业整体的运营风险。 对于企业而言，若想成功建立共享服务中心需要注意以下这五个关键的方面： 一、以企业战略为导向 共享服务中心要确保自身的战略方向符合公司业务的战略、行业的动态性和公司的核心竞争力，同时将以客户为导向纳入共享服务中心的愿景。优秀的共享服务中心从一开始就对客户密切关注，并始终注意逐步缩小与客户期望目标之间的差距。 二、以流程再造为基础 共享服务中心需要重新定义及整合核心流程并以便符合新的服务传递模式。根据最佳实践再造和规范流程，减少重复和多样化的工作，利用信息技术协调流程使共享服务中心能够将服务标准化、统一化、最优化，从而降低成本，提高服务质量。 三、搭建互联网信息平台 企业是一个产业链协作，是一个生态圈，它不仅面向企业员工，还要面向全产业链，包括客户、经销商、供应商。搭建基于互联网的信息平台，共享服务中心可以跨越地理距离的
浅析财务共享常见的几种运营模式 财务共享是一种全新的、更有效率的、更为综合的、较低成本的财务管理模式创新。近几年，财务共享服务在中国蓬勃发展，越来越多的企业尤其是央企、世界500强、国企、民营头部企业等大型企业集团，选择将财务共享服务作为财务转型的契机，采用虚拟或现实会计工厂化运作模式，提高基础财务处理效率，规范财务管理水平，并释放更多财务人员去履行业务经营、管理会计、决策支持、预算管理、税务筹划等业务财务或战略财务相关的价值创造型职能。 财务共享中心建立，并非只是财务共享系统的建设，而是包括组织、人员、流程、系统的再造变革以及观念的改变，是利用信息技术、流程工具等手段，将复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程化的事情信息化的过程。但由于各个企业集团所面临的约束条件千差万别，因而在财务共享中心建设中面临各类决策时所依据的前提要素和判断准则甚至执行效果都各有特色。 作为国内财务共享系统的发轫者与实践者，久其软件基于百余家大型企业集团财务共享承建经验，总结了财务共享常见的几种运营模式以供参考。 财务共享中心运营模式的分类与对比
通常，我们看到的财务共享运营组织主要有两种:物理集中的财务共享中心、虚拟的财务共享中心。 1.物理集中的财务共享中心 首先我们谈谈物理集中的财务共享中心，这是将原有企业集团内分布在不同地点、不同财务组织中的财务人员集中到一个或多个特定地点，建立物理的共享中心。通过集中的财务共享组织、优化的业务财务流程、统一的财务核算标准、高效的财务共享平台，帮助企业集团完成财务数字化、合规化、标准化、专业化转型，降本增效。这是实现财务共享的常用方法，也是目前国内外大多数财务共享中心所采用的运营模式。 物理集中的财务共享中心一般划分为“单中心”、“多中心”两种模式，模式的选择要与企业集团实际的管理架构、财务共享中心运营实际情况相匹配。两种模式对比如下:
“财务共享服务模式”国内首次成功应用2007年4月6日，用友软件股份有限公司在上海召开“盈利与风险博弈下 的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”。100多家证券、 保险与集团企业高管、管理专家、学者、研究机构代表参加了本次论坛。用友 软件发布了财务共享服务管理解决方案，该方案已经在国泰君安证券股份有限 公司得到成功实践，这是中国管理软件供应商在国内首次实现“财务共享服务 管理模式”的应用。 用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生指出，2007年用友开始进 入新的三年规划发展阶段，公司发展目标是成就世界级管理软件与移动商务提 供商。就在上个月29日，用友在北京发布了“盈利与风险博弈下的业绩管理”的管理理念，发布了用友高端业务商业模式，以及18个集团管理和行业解决方案。本次论坛所发布的财务共享服务解决方案，是用友软件面向大型服务业的 专业化解决方案。 共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管 理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESS FUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的 企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及 提高对内部客户的服务质量。 共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是 实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业传统管理模式造 成了极大冲击，具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、 更小的管理风险，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门展业束缚的 最新管理模式，是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。 据介绍，全球领先的企业已经开始采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为亚太本土最大的管理软件供应商，用 友软件敏锐而准确地意识到共享服务管理模式将是中国企业管理变革的主要趋势，针对中国大型服务企业特有的管理需求，提出中国企业财务共享服务模式 的解决方案，并在国泰君安证券股份有限公司得以成功应用。
如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。 记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。 记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权
财务共享服务项目可行性研究报告 结合财务共享基本原理，总结财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 1 引言 随着xx企业集团的扩张，加强财务控制和提高运营效率越来越重要。为提高财务控制能力、减少运营成本、集团公司引入了一种全新的企业集团财务管控模式，即财务共享。美国《财富》世界500强有80%左右的企业已经或正在构建财务共享服务中心，共享服务的相互交流和深入研究也逐渐被推广[1]。近年来，我国的许多企业集团也开始尝试建立财务共享服务中心，诸如中石油、中兴通讯、宝钢集团、中国平安、中国移动等企业集团都相继进入了财务管理模式转型的新时期。论文以Z集团为例，结合财务共享基本原理，总结Z集团财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 2 财务共享概述 2.1 财务共享内涵 共享服务是在拥有多个经营单位的企业集团的组织管理方式，是以顾客的需求为导向，通过将企业集团各分支机构的重复性业务，包括财务、人力资源管理、IT技术服务、采购、市场营销、新技术研发等集中整合到共享服务中心进行处理，使企业集团能够将更多的资源和精力集中于自身的核心业务，不断保持与加强长期的竞争优势，达
到优化资源配置、降低运营成本、提高管理效率、提升客户满意度、强化企业核心竞争力的新型企业集团管理模式。 财务共享服务是依托信息技术，以流程化处理业务为基础，以优化组织内部结构、规范业务流程、降低运营成本、提升流程效率，创造企业价值为目的，从市场的不同角度为内外客户提供专业化生产服务的管理模式。 财务共享服务将业务处理流程进行整合与集中，再进行流程再造和标准化流程管理。把原本分散在各个业务单位的重复性财务核算工作集中到财务共享服务中心处理，从而达到降低企业成本，提高运营效率的目的，这是对企业集团财务管理模式的创新，也是对财务管理组织职能的变革。财务共享服务一般适用于跨区域、跨行业的大型企业集团，对各业务单元重复且易于标准化的非核心业务进行集中处理，对企业集团人工成本、运营效率、服务质量等方面产生显著效益。 2.2 财务共享的运作模式 财务共享服务的运作模式主要分为：基本模式、市场模式和独立经营模式，这些模式体现了财务共享的发展阶段。在基本模式下，实现了会计编码、会计数据、财务流程、财务制度的统一；随着集团内部职能部门的运营权和决策权被分离，财务共享服务中心可根据内部客户自身的特殊需求量身定做专业的咨询服务，并形成市场模式运作；在进一步的发展中，财务共享服务中心通过不断提高专业知识技能、升级更新产品和服务，从成本中心转变为利润中心，成为独立的运营体，服务对象除内部的固有客户，还包括外部客户。
企业集团财务共享后财务管理体制与模式 构建 一、前言 随着中石化企业集团的发展壮大，企业的人力资源、财务管理成本等也在不断增加，成为影响企业经营成本居高不下的成本之一，这必然会对公司的发展造成一定的影响。同时伴随着企业集团与各子（分）公司之间的财务管理问题的凸显和经营风险的增加，企业集团迫切需要将财务管理工作进行统一协调与整合，而此时财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式，正在许多跨国公司和国内中大型集团公司中兴起与推广，它是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。因此，在此背景下中石化企业集团引进财务共享服务中心，并将企业集团的会计核算职能全部迁移到财务共享服务中心中。企业集团由此也产生了财务部门工作职能转变及财务管理体制与模式的重建，而财务管理体制与模式的有效建立关系着企业集团整体战略目标的实现及所有者的利益情况。研究企业集团财务管理体制与模式的构建是企业财务管理部门的重要工作，具有重大的研究价值。 二、材料背景简介 随着中石化集团公司的不断发展壮大，中石化集团已经成为中国最
大的一体化能源化工公司之一，其现有的全资子公司、分公司、控股和参股子公司共80余家，最大的股东是中国石油化工集团。在企业集团拥有众多子公司、分公司的同时，企业的财务管理成本也在不断增加，成为影响企业经营成本居高不下的成本之一，这势必会对公司的发展造成一定的影响。另外，企业集团在各个地区均设有子（分）公司，而不同地区的子（分）公司的财务管理、人力资源管理、资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，处在不同地域的子（分）公司财务、绩效得不到正确反映，股东无法预测投资结果，不愿意盲目投资，使企业扩张受阻，且集团公司旗下某一个分子公司出现问题，可能会牵涉到其他分子公司并产生连锁反应，企业集团的经营利润受到严重损失。在此种情况下，企业集团于2014年7月实施了财务共享服务模式上线试点运行，企业集团财务的会计核算职能统一迁移到财务共享服务中心，原企业集团财务仅保留财务管理职能。而面对新形式、新挑战和新常态，企业集团的财务管理人员必须对集团公司财务共享后所带来的财务管理体制机制的变化和工作职能转型的调整进行深入研究和探讨，认真面对新形势下财务管理工作的新机遇和新挑战，为企业财务管理实践和管理创新提供理论和实务支持。 三、集团公司财会管理模式特征分析 1、直接管理与间接管理相结合的财会管理模式 集团公司对旗下股份公司财会管理工作实行间接管理，对资产管理公司和直属非上市企业财会管理工作实行直接管理。集团母公司对股
大型集团企业资金管理概论 前言 随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。 管理现状 资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控； 资金账外循环，流向不清，信息失真； 集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析； 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 管理目标 通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。 集中资金 证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 降低费用 合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 加强监控 加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 提高效率
财务共享服务模式定义 财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。 财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。 适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业； 目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。 共享服务作用 作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键: (一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。 (二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。 (三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。 管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。
集中式财务管理模式 篇一：企业集团研究 企业集团研究 —以内蒙古蒙牛乳业集团为例 【摘要】随着国内市场经济体制的不断完善，国家相关优惠政策的推行，使得很多企业不断发展壮大起来，也逐渐走向集团管理模式。本研究通过对内蒙古蒙牛乳业集团为例，来探讨了其采用集中式财务管理的具体情况以及存在的缺陷、问题，通过针对性的分析，以找到有效的解决措施，进一步完善管理模式，为其他集团企业财务管理模式的选择提供借鉴。 【关键词】集团企业；集中式财务管理；财务管理模式；蒙牛乳业 一、企业集团概述 （一）的含义和特征 1.的含义 主要是指集团性企业在经营管理活动中产生的各类财务决策都是由集团总公司来执行的，这个决策权集中在总公司，它主要是集中管理、控制子公司内部的经营以及财务，并在此基础上做出决策，而子公司要严格执行这一决策。从其含义可以看出集中式财务管理属于一种组织形式，是高度集中财务决策权的，是集团母公司对子公司的相关财务事宜
有着绝对性的决策权，进行相对严格的管控，比如统一管理旗下子公司的资产、成本、内部控制、会计核算、投资等。 2.该模式的特征 （1）管理集中。集中式的财务管理并不只是针对集团企业的财务，也会管理企业的经营生产活动、销售活动、库存等； （2）直接管理的方式。集团企业主要是通过网络信息技术来管理财务，在一定程度上降低了基于传统管理模式的财务流程复杂性，也就是缩减了很多中间环节，使得集团高层能够直接管理底层工作人员； （3）管理比较迅速。集团母公司的财务负责人能够结合会计的动态信息，做出及时、合适的财务安排，并借助网络信息技术来传达，进而实现财务管理的网络化。 （二）的可行性和必要性 1.必要性 （1）实现集中式的财务管理模式是集团企业走向战略发展道路的重要基础，其中“集”不仅仅是将权利集中，更是需要将人力、财物力等都集中起来，“约”就是指在集中的基础上需要树立节约的理念，合二为一，将相关要素集合起来，优化资源的配置，实现集团企业的战略性发展。 （2）集团企业实施财务集中管理模式，有助于使该企业的资金得到最优化的分配。实际上，财务管理活动就是以
摘要：二十一世纪是一个挑战与机遇并存的世纪，当代各企业在激烈竞争中取得成功的关键是在迅速发展的整体大环境中把握机会、思想创新、合理分配资源。伴随着企业集团化、全球化、精益化管理的需求，变革转型成为了集团财务管理的必然趋势，财务共享应运而生。本文从财务共享模式的优势入手，阐述了财务共享模式的价值。 关键词：竞争优势；管理；财务共享 1 关于财务共享财务模式所存在的优势 财务共享，是赖于信息技术以财务业务流程处理为基础，以规范流程、整合组织结构、提高流程效率、减少运营成本或者创造价值为目标，从市场的立足点为客户提供专业生产服务的管理形式。减少成本、提升服务质量和处理业务的能力、提高客户满意程度、提升业务处理效率目的的天然优势。面对外部环境的激烈竞争，需要财务人员提供更多关于公司运营数据、预算管理、业绩分析、绩效管控等方面的决策支持，需要财务管理从传统的价值守护转向价值创造，推动财务参与战略的制定与推进，从而使财务管理工作也变成一种市场竞争力，为公司和客户增值，助力企业快速成长。财务共享服务是财务转型的先行军，更是价值守护与创造的奠基者。建立财务共享的目的是把财务人员分散到业务中去，分散到经营中去，一方面把真实、完整的数据收集上来，另一方面，把财务理念带到经营中去，所以，财务共享模式具有为企业价值增值的优势。 2 财务共享模式的价值 财务部门虽是信息的提供者，但不是信息的制造者，它只是信息的加工者，当不能及时掌握真实完整的一手信息时，财务所提供信息的价值将大打折扣。财务共享中心的建立，将财务职能大大前移，一方面为前端业务提供更有针对性的服务与支持，从而在经营环节控制风险，另外也为后台的财务决策提供更有价值的报告，实施管理提升和风险管控。财务共享中心的成立，对于企业的发展，具有无可替代的价值。 2.1 有利于信息集成化 信息集成化是财务共享价值形成的基础。随着数据处理技术由关系型数据库发展为数据仓库，再到关联化分析、数据利用和可视化处理，信息集成化的技术手段越来越丰富，发挥着越来越重要的作用。此外，财务共享服务中心结合集成化信息能够对自己的工作范围完成一次质变。财务共享服务中心拥有了信息集成化基础和技术手段之后，让预算分析、绩效分析、盈利分析等都变得简单。财务共享服务中心从这种模式下为更多的企业运营提供预算管理、业绩分析、绩效管控甚至质量管理等方面的决策支持信息，以发掘财务更大的价值。财务共享服务中心同时获取的影像资料，积累了海量的非结构化数据。数据的集聚达到了一定程度之后，可以实现量变到质变的转变，直指信息集成化的本源，可以从非结构化数据中找到关联性，进而让企业得到更多有价值的商业信息。 2.2 有利于流程标准化 流程标准化是建设财务共享中心的核心。建立财务共享，首先要做的就是将传统企业单元中个性化的流程、制度进行标准化锤炼。财务流程经过再造，形成统一的任务管理，统一的流程管理，统一的岗位角色管理，进一步提高流程标准化水平，通过标准化提升降低成本和复杂性，降低成本提高效益，防范风险。如果说业务流程再造是一次革命，那么财务共享中心的使命就是去推动改革，以相对稳妥的方式在风险可控的前提下不断优化流程，推动整个企业的管理水平的提升。为了进一步提高服务质量，提升运作效率，有必要在降低成本环节的基础上，统一附件标准，对附件信息进行筛选、整合，消除多余信息，做到凭证附件的标准化，简洁化，提高附件信息的有用性，消除资源的浪费和舞弊的风险。 2.3 有利于服务专业化 财务共享中心为集团内其他企业提供会计处理、资金结算、档案管理、费用报销等服务
资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！ 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规 划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。 贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单 独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员
企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用 金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。 在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、 金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理 办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的 信息反馈中心。 企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事 业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管
财务共享模式下财务人员转型思考 摘要：财务共享服务中心的出现，顺应了当前财务组织变革的需要，是当今市场激烈竞争、时代发展的产物。本文通过介绍当前财务共享模式的发展现状，再进行财务人员的转型以及转型类型的分析，最终为在转型中的财务人员素质的提升提出具有一定价值得建议，从而促进财务共享模式的顺利运行。 关键词：财务共享模式；财务人员；转型路径 大型跨国企业发展中，正不断接受着成本加大、分子公司管控难度增加、企业发展股东的知情权受到调整、经营风险和财务风险不断增加等一系列的问题，在此背景下，共享服务应运而生，共享服务可以保障企业在全球范围内充分运用各种能力，与此同时，财务共享模式下财务人员的转型是在这种背景下所亟待解决和探讨的问题，不但需要管理者转变观念和管理方式，还需要财务人员及时提升自身综合素质。 一、财务共享模式的发展现状 随着世界经济的发展，国际市场已经是众多国外公司争相抢占的重要市场。企业不断增强自身的影响力，将自身的业务和产品带到世界各地，并成立子公司等。但是，当分散式的财务管理与核算方式运用到众多跨国公司身上，会出现效率低下，企业的运营成本较大，为
企业更好更快的发展增加了难度。财务共享模式的运用，能够将分散管理的弊端予以集中管理。在信息技术日渐发达的今天，注重集中管理、强化流程管理，能够大大提升效率，降低人工成本以及系统运行成本。 财务共享模式为财务核算以及基础财务分析带来了极大的便利，相关核算内容包括应收账款、应付账款、总账、明细账、资金管理、财务分析报告等方面。财务共享服务为企业带来了更为优化的组织结构，对于财务核算等方面提供了便利的条件，流程更为优化，效率也随之提升，为减少企业成本支出，实现企业价值最大化，做出了很大的贡献。 财务职能应当顺应时代变化，从交易处理向决策支持转变，从财务管控向价值创造转变，这不但是企业自我提升的重要契机，还是顺应“互联网+”和大数据时代发展趋势重要选择。 然而，有些财务人员对财务共享的认知只是局限于费用审核报销层面，但对财务共享会直接影响到企业的发展、财务人员的转型等方面却没有足够的认识和理解。所以，在当今财务职能不断转变、财务共享服务模式逐步兴起的大环境下，财务人员应当及时转变理念，提升素质和能力，树立新型的职业目标与标准，从而确保企业能够利用新型的财务模式，创造出更加高效的资源配置，提升企业价值。 二、财务共享模式下财务人员转型分类 财务共享模式下，基础核算职能集中程度高，这就可能导致之前从事相关分析工作的财务人员调整工作内容和工作重心，面临着改变