论工作(岗位)标准化对压铸企业管理提升的作用

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李富友

2017年2月22日 中国●重庆

论工作（岗位）标准化对压铸企业管理提升的作用 【摘要】 标准化是现代企业管理的重要技术基础，是企业组织生产、经营、管理的一项基础工作。对于压铸企业，由于影响产品的变化点多导致技术性强，温度高导致危险性大，对每一个岗位的要求高。岗位采用什么样的标准？采用的标准是否合理？是否严格执行了标准？标准的有效性如何？提交的工作结果怎样才算是合格?这些问题需要在系统层面得到有效解决。

关键词：压铸企业；岗位标准化；工作标准化 2 / 8

工作标准化的背景及目的 标准化是现代企业管理的重要技术基础，是企业组织生产、经营、管理的一项基础工作。企业标准化分为技术标准化、管理标准化与工作标准化三大模块，技术标准化解决公司产品生产过程，管理标准化解决公司运营流程，工作标准化承接技术标准化与管理标准化制定的流程与办法实施落地。但是目前压铸及其他各行业企业常见的标准体系依然侧重整体的技术分类或管理流程模块，公司内部关注和使用更多的是标准化管理部门、体系归口部门和标准使用率较高的技术人员，而对于大量的中层管理岗位，基层管理岗位以及基层操作岗位，标准却没有得到足够的重视。对公司每一个岗位而言，采用什么样的标准？采用的标准是否合理？是否严格执行了标准？标准的有效性如何？提交怎样的结果才算是工作合格?这些问题并没有在系统层面得到有效解决。针对这些问题，我们公司从长期推动精益生产的进程中，探索出了企业标准体系的一种新的模式，从“岗位职责”入手，改变传统岗位说明书的随意性、模糊性，建立方便实施、培训和考核的“企业岗位职责及工作指引标准体系”，把岗位标准化工作落到实处，从基础层面提升企业标准化管理水平。

压铸企业特点：1、产品受设备、模具、温度、压力、铝水等因素影响，影响产品质量的变化点多，技术性强；2、铝水温度高，机床压力大，危险性大，对管理人员及操作人员要求高。传统管理方式依靠人为管理，老员工经验丰富，样样精通，但是如果老员工离职，一身经验随人离开而带走，无人能接替工作。新员工入职培训费用高，培训时间长，通过岗位职责及工作指引体系建设，把岗位职责要求的比较抽象的能力、知识和素质转化成具体化、可操作、易实施的标准条款，落实岗位标准的职责要求，梳理出岗位职责清单，以实现企业岗位标准化、规范化管理和对人员工作内容的规范，将管理落到实处。实施标准化操作并形成经验体系以传承是提高工作效率，降低重复犯错率和人工成本的有效措施。对提升公司管理水平，提升产品质量与稳定性，提高生产效率，降低生产成本具有较大的意义。

 岗位标准化的现状

1、我国现状 我国标准化体系推动之于欧美发达国家相对较晚，但是近年来，国内很多企业已紧随国际步伐，根据体系认证标准、客户要求、三方审核要求并结合企业自身特点与经营目标，设计适合企业自身的标准体系结构。各公司主要涉及的体系有ISO14000环境管理体系认证，IATF16949汽车工业质量管理体系认证，ISO9001质量管理体系与OHSA18000安全与卫生管理体系国际标准体系认证，更多的是对于技术标准以及企业运 3 / 8

行流程的一个建设。对于具体每个岗位如何落实，缺少相应的体系架构与文件说明。 重庆属于我国六大老工业基地之一，工业发达，机械配套范围广，压铸产品需求大，改革开放初期，重庆像潮水般的涌现出大批的压铸企业，企业水平参差不齐，规模大小不一，多为摩托车厂配套供应商，质量要求相对较低，压铸企业一时出现供大于求的现象。由于压铸产品多为机械零部件，作为配套厂商，缺少产品定价权，销售单价低，设备成本高，企业规模小。大多企业属于创始人跟风建厂，文化水平低，对体系建设缺乏长远见识，只关注当前盈利，未建立健全体系架构。以此，在社会进步的今天，汽车占据交通市场主导地位，汽车产品质量要求高，为了保证高标准且稳定的产品质量，压铸企业必须全员参与，建立完善的TQM全员质量管理体系。对于大批文化水平较低的压铸企业，缺乏完善体系建设的认识及能力，在长期的恶性低端产品竞争中慢慢的消失。小批企业在转型升级的过程中，建立了环境管理体系、质量管理体系及客户特殊要求管理架构。但是多属于建立了纸质层面标准以迎接外部审核，执行环节相对较弱或只有体系归口部门和标准使用率较高的技术人员使用。对于岗位(工作)标准化体系建设缺乏，公司层级分配部门主要工作职责及权限，部门层级管理随意，职责模糊不清，工作标准不清晰，体系执行较弱。

2、我公司的现状 通过转型升级成功，我司已成为重庆乃至全国压铸行业排名靠前的大型压铸企业。作为世界500强企业的核心供应商，质量体系、环境体系、安全体系以及客户特殊要求等各项体系健全。但是也存在以纸质流程迎接审核，具体落地执行依然面临着诸多困难，在外审以及内审的过程中依然发现很多程序执行不到位，存在两张皮的现象。一方面是公司高层管理者以及基层管理人员依然习惯人治为主，未建立法制的系统思想观，管理随意性，未按照公司流程执行；另一方面是我们的流程文件只注重管理思路的梳理，事件每个节点的职责只规划到部门，未细化到岗位，导致在本就管理混乱的部门层级未把具体执行标准落实到岗位并形成规范的要求及体系文件。 公司人力资源管理薄弱，对于岗位的设定及职责规划多为部门根据工作需要自行命名并交人力资源管理部门备案，缺少公司层面整体设计与规划。岗位设置不规范，对于岗位（工作）内容标准不明确，根据工艺、设备种类及工作类别设置了各种各样的名称，数量多，存在部分工作重复做的现象；人员分配不合理，存在忙闲不均，工作不平衡的状态，造成工作协调及管理困难。公司每年更新岗位说明书，说明书对岗位职能进行了简要的描述，未说明具体做什么事项?怎么做，需要的输入是什么？标准是什么，用什 4 / 8

么表单以及记录等表现形式。导致新人入手的时候不能快速的进入工作，必须有师傅长期的引导。缺少经验体系传承，每一位在岗位上的新人都会犯师傅当年犯下的错误，以作为积累经验的代价。 对于经验体系传承，一方面由于激励机制不健全，对经验的积累缺乏相应的激励，导致有经验的老员工不愿意将毕生累积的经验传承下来或者是花时间形成公司经验体系。另一方面,老工业企业，老员工文化水平偏低，是工作中的一把好手，但是对于如何将自身经验更好的传授给新人缺乏技巧，缺乏将自身经验转化为标准体系的能力。对于经验体系的建立，多依赖于公司标准化管理部门的强力推动，其他部门属于被动接受单位，实施过程中带有抵触的情绪，推动难度较大。作为大型压铸企业，岗位设置专一，岗位数量多，推进工作量大，进度缓慢。

 工作（岗位）标准化实施

项目具体实施方案 为了有效推进企业工作（岗位）标准化，承接技术标准化、管理标准化的结果以实施落地，明确每个岗位每个员工在公司的职责及任务，提升公司管理水平，可以从以下几方面进行。

1、岗位现状调研 压铸企业，从接收客户订单-产品设计-生产制造-成品输出整体流程，由生产单位、生产辅助单位及后勤辅助单位共同协作完成产品交付。生产单位负责产品（汽车及通信压铸零件）的制造，从原材料（铝锭）的投入到产品成品的输出，涉及压铸、清理、机加三大工艺车间，每个车间根据工艺及职能的不同，设置不同的岗位。生产辅助单位以及后勤辅助单位，根据功能与职责范围的不同，分为不同的部门下设不同的岗位。每个部门就像一个小团体，为了团体利益，部门与部门之间互相竞争，趋于利益，推卸责任，所以设置部门越多，管理协调难度越大。 对于每一个岗位，没有谁比在本岗位工作多年的人员更能了解实际的工作内容，包括公司领导。对于文化水平较低的人员，标准化推进项目组需要深入岗位，与岗位人员交流，记录岗位职责及工作内容。对于文化水平较高的岗位人员，可以设定一个调研表，被调研人员根据自己时间安排对表格内容进行填写。 调研内容的设定，为了全面的了解岗位各人员工作内容，以便于对岗位进行识别与分析，调研内容包括：1、岗位基本信息：岗位学历要求、专业要求、培训要求、经验 5 / 8

要求、技能要求；2、职责及责任；3、工作内容：工作任务、工作输出形式、输出内容、工作指导流程与文件、对接部门及职位、工作频次与每次工作量；4、最后收集本岗位涉及的流程文件与表格表单，以便于分析。工作梳理表格式实例如下表： 工作梳理表 工作任务 活动描述 所属业务名称 参考流程/文件 频次（每月） （分钟）/次 业务量预算 工作接口 输出记录 输出样本

班前会 传达公司及部门、生产、安全、质量等内容 综合管理 交接班 26 10 260 工段长 口头传达

日常事务 人员安排、上下模辅助、生产异常处置、现场6S整理、资源协调 生产管理 6S管理办法 26 360 9360 生产管理部 设备部

检查

清单

压铸大会 每周组织质量提升、设备TPM组织大会 设备管理 相关PPT 4 60 240 压铸分厂 质量提升PPT

危险识别 现场危险源识别 安全管理 安全环保管理 4 60 240 压铸分厂 记录整改表

品质会议 质量分析会、新品量产会 质量管理 8 60 480 品质、技术

质量培训 质量投诉培训（外、内投诉） 质量管理 质量管理 4 60 240 压铸分厂 员工培训记录

2、对管理标准化及技术标准化结果进行翻译 公司制定原版流程文件及体系文件，只描述主流程节点，规定了每个部门该做什么，谁去做未规定，由部门自行发挥进行安排。在流程执行协调中，由于未定岗位而给领导带来了不必要的协调工作，员工每项工作都咨询领导应该与谁对接。为保证公司生产流程及管理流程顺利实施，将流程中的每一个节点落实到部门并细化至岗位是流程顺利实施的保障。流程细化至岗位，减少工作协调困难，提高工作效率。 对此，在开始制定岗位职责及工作指引之前，应对公司制度及流程进行识别，对文件中涉及的制度进行识别细分至具体的岗位，最好是制定相应的操作规程。流程文件识别工作量大，可组织协调文件编制者协作完成。流程内容细分得到岗位工作内容，流程中的输出为岗位输出标准，将流程中输出的表格表单等内容作为岗位的输出，通过整理识别基本完成岗位的部分工作内容。流程输出加上管理输出与客户特殊要求，再加上岗位责任的日常要求汇总得出岗位工作内容。