(200209)要不要全球化

两年来，DataClear公司一直独霸美国的数据分析市场。但现在，英国的一家新兴公司正步步进逼。DataClear应继续关注它在国内市场强劲的增长势头，还是应进军海外，将国际市场上的各种威胁扼杀在萌芽之中?

要不要全球化？ ■沃尔特·屈默勒(Walter Kuemmerle) “为什么鱼儿还不咬钩?”格雷戈·麦克纳里(Greg McNally)再次奋力把飞蝇钓线抛入水中，心中纳闷不已，他正在挪威的阿尔塔(Alta)钓鱼。这里有他平生见过的最美的景致，而且相传是斯堪的纳维亚半岛最名贵的鲑鱼的故乡。此时，他尽可以不慌不忙地看风景，鱼儿还没什么动静。 几个星期前，格雷戈曾在加拿大蒙大拿州尼尔森的春溪(Spring Creek)钓过一次鱼，运气可比这次好多了，当时他们正在蒙大拿召开一个为期两天的会议，一来是为了庆祝已有的成绩，二来也是为了对将来做出规划。虽然这事过去没多久，但格雷戈却觉着仿佛已经过了很长时间。 公司的确该庆祝一下了。第一个软件产品——云朗(ClearCloud)的大获成功，把DataClear公司推人了运行轨道。在1999年，也就是第一个完整的经营年度，DataClear公司的销售额就达到了220万美元。根据现在——第二年9月的销售情况预测，2000年的 销售额可以轻松达到530万美元。会议之前的那个周五，公司召开了全体员工大会。会上，格雷戈宣布，公司聘请到了两位优秀的高层主管，使员工总数达到38人。他踌躇满志地说道：“我对实现我们的目标比以前更有信心了，2001年我们的销售额要达到2000万，2002年6000万!” 风云突变 格雷戈生于新泽西州，从罗格斯(Rutgers)大学获得理学硕士学位后来到美国西部，在加州大学伯克利分校(UC Berkeley)获得了计算机博士学位。他在Borland公司和甲骨文公司(Oracle)先后待了15年，起先是软件开发工程师，后来担任高级产品经理。1998年春，他在加州的Palo Alto创办丁DataClear公司。当时，格雷戈发觉各家公司收集信息的速度比分析信息要快，而数据分析正是软件业中一个有待开发的领域。在西北大学的一次研讨会上，他看到了自己的机会。有两位研究人员开发出了一套算法，分析员运用这一高效工具，无需编程人员的帮助便可对繁冗的原始数据进行筛选。于是，格雷戈把自己在甲骨文公司的股票期权套现，与这两位研究人员合伙创办了 DataClear公司，以此算法为基础开发应用软件。 他的两个合伙人负责产品开发，各得到20％的发起人股份；格雷戈出资50万美元，得到60％的股份，并担任首席执行官一职。一年后，格雷戈把公司股份的30％给了DL风险投资公司的创办人——甲骨文公司的一位前任高层主管大卫·莱斯特(David Lester)，以此换取了后者500万美元的出资。 技术人员组成的团队就像是嘶嘶冒泡的汽水，活跃、喧闹，但格雷戈一直是驾驭技术队伍的高手。在他的率领下，他的两位搭档开发出一套先进的数据分析软件。因为该软件能拨云散雾一般使庞杂的数据变得井然有序，因此他们给它取名叫云朗。公司于1998年9月正式推出了该软件的两个版本，一个适用于电信行业，另一个则适用于金融服务业。云朗具有很多应用功能，可以很快地为企业带来经济效益。例如，该软件可以帮助信用卡公司从每天发生的数百万笔交易中更快地搜寻出各种花样的欺诈行为。据格雷戈的保守估计，美国电信业和金融服务业对该软件的需求量每年约为6亿美元。目前，公司的问题在于如何提高该产品在潜在用户中的知名度。 云朗软件在市场上一炮打响，推出不到一个月，格雷戈就开始招兵买马，共招聘了十多位销售和服务人员。苏珊‘莫斯考斯基(Susan Moskowski)是最早被聘用的员工之一，她以前是银行数据系统公司 (Banking Data Systems，BDS)的销售代表，曾与格雷戈合作，成功地拿下过几个同金融机构有关的项目。她在BDS的新加坡分公司工作过两年，为很多重要合同的签定奠定了基础。后来。她离开了BDS，去斯坦福大学念工商管理硕士 (MBA)，毕业后旋即加入了Data Clear公司，担任这家新公司的销售主管。上任不久，她就初战告捷，跟西海岸的一家大型金融集团签定了DataClear公司的第一份重要合同。 格雷戈意识到云朗软件在电信和金融服务之外的行业也有着巨大的潜力。事实上，他和合伙人都相信，只要稍微进行一些产品开发，云朗软件就能运用于化工、石化以及医药行业。这些行业的客户需求每年可高达9亿美元。 但是，要了解这些领域的客户并为其提供服务，必须建立专门的销售和服务体系。就在两个月前，格雷戈聘请了一位在化工行业摸爬滚打了20年的人——汤姆·伯明翰 (Tom Birmingham)出任公司的业务发展经理，希望他能带领大家打开局面。曾任杜邦公司(DuPont)高级研发经理的汤姆为云朗软件在美国市场的巨大潜力激动不已。“各家公司的数据库只会越来越庞大，我们的产品有的是用武之地。”他对格雷戈和苏珊如是说。格雷戈让汤姆为在蒙大拿举行的会议准备一个发言，谈谈云朗在这些新领域的拓展前景。 不曾想，会议前两周的一天，苏珊冲进格雷戈的办公室，递给他一篇刊载在某家主流商业杂志上的文章。这篇文章重点报道了一个名叫VisiDat的英国新公司，文中称该公司正在对一套数据分析软件进行 (第二版)测试，几周后将推出这一产品。“没有多久，我们就不是独此一家了。”她对格雷戈说，“我们得商议出一个战略，看看怎么应对这类竞争。如果他们开始全球化发展，而我们仍死守在美国，被打败的将是我们。这种事我不是没见过。”格雷戈听到这消息，倒不是很惊讶。“是应该制定一个战略。”他赞同地说道，“在这次会议上，我们可以把有关国内扩张的讨论放一放，先来探讨一下你说的这件事，也好听听大家的意见。你和我们不一样，你好歹也算有点海外工作的经验，我看就由你来主持这个讨论。汤姆那边的工作我来做。” 外出钓鱼 在蒙大拿，苏珊主持了第一阶段的会议。她一上来就给大家讲了一个GulfSoft公司的故事。这是一个以她原先所在公司为素材并稍作修改的案例。该公司开发了一套供石油和天然气行业使用的软件，该产品仅在美国推出。几乎与此同时，一家法国公司也推出了类似的产品，并在全球大张旗鼓地展开营销攻势。一年后，法国公司的产品在全球的销售数量大大超过GulfSoft公司，并开始大举进攻GulfSoft在美国的市场。故事收尾时，苏珊停顿了一下，语调里透出几分不安：“目前，我们的云朗软件在美国以外的市场只卖出了20套，15套在英国，5套在日本，而且都是美国客户为它们在海外的子公司买的。” 苏珊示意关灯，整个屋子暗了下来。她开始用投影仪一张接一张地放映胶片，那是一份市场调查报告，用来说明美国以外的市场对云朗有着巨大的潜在需求。从报告中可以看出，国外电信业和金融服务业对云朗的需求丝毫不亚于美国同类行业，也可以达到6亿美元；而医药、石化和化工行业的潜在需求估计在6．6亿美元左右。这也就意味着，国内和国外的潜在市场需求分别是 15亿美元和12．6亿美元。 最后，苏珊归纳出一个浅显的道理：“很清楚，对付这类威胁的惟一办法就是以攻为守。今天把大家叫到这儿，就是为了尽快地找到这样一个跨国销售战略。” 她朝格雷戈瞄了一眼，没看出他有什么反对的表情，于是接着讲道：“大家都知道，我们在美国可以卖掉很多软件，但如果诸位希望 DataClear常胜不衰，就必须在竞争中夺取主动权，展开全球攻略。为此，我们需要尽快建立一个庞大的客户群。” “我提议今天下午分两组分别讨论有关公司进一步发展的两个方案。A组探讨一下如何建立我们自己的组织为欧洲市场服务；B组考虑如何跟那些已经运转多年的公司进行联盟。明天我们将根据大家的讨论结果最后定夺。” 灯光亮了起来，格雷戈眨了眨眼睛，感到有些头晕目眩。不过他还算清醒，意识到自己需要找个地方好好思考一下。于是吃过午饭，当两个小组都开始了各自的讨论时。格雷戈独自来到了尼尔森的春溪，他在及膝深的水中费力地趟行着，陷入深深的思考。鱼儿似乎跃上了鱼钩，但他的思绪却更加游移不定。 钱，钱，钱 格雷戈决定将公司的现状在脑子里梳理一遍。当晚，他打电话给大卫·莱斯特，与他一道回顾白天的讨论。莱斯特一时也给不出很多建议。事实上，他本人也心存疑问。“如果我们不把精力用在开拓云朗在国外电信和金融服务的市场上，而是用于云朗在国内医药、化工和石化行业的应用开发上，拿到在美国市场的9亿美元，那会怎么样?”莱斯特问道，“这样做的成本是多少?”格雷戈认为，如果做得好，只须增加200万美元的软件开发成本，但他对营销和销售费用心里还没有底，因为那些行业毕竟与DataClear公司目前所关注的行业有很大差异。“不管最终花多少钱，我们都得进行新一轮的融资。”格雷戈坦言，“眼下我们尽量在不另筹资金的情况下产生正现金流，但如果公司要向核心行业之外发展，光靠这些资金是不够的。” “我想要的不仅仅是这个，”莱斯特答道，“我们是否有可能筹一笔钱，既增加产品种类，同时也扩大销售区域呢?” 格雷戈用力咽了一下嗓子，以往每次面对挑战时他从不畏缩，但是，同时向两个方向扩张的想法的确令人有些胆战心惊。他不由得想起创立DataClear公司之初，自己贴在电脑屏幕边上的一张字条。这张字条至今还贴在那里，上面只写着两个宇——“专注”。 莱斯特觉察到了格雷戈的迟疑．便说道，“我们并不是非得今晚就做决定。事实上，最后主意还得由你来拿。格雷戈，你一直做得都很好，再接再厉。”挂断电话，格雷戈对莱斯特这种不干涉的态度感到很欣慰。这时，一个从没有过的想法冒了出来：如果自己遇到一个爱插手、或许还有一些全球化扩张经验的风险资本家作为投资人，会是怎样一幅情形? 与此同时，格雷戈也体会到自己太缺乏跨国管理的经验了。8年前，在甲骨文公司，曾让他率领一个由 50名开发工程师组成的团队到日本工作，但他因为不愿意在东京连续待两年时间，就委婉地拒绝了这个机会。当时的老板告诫他：“格雷戈，软件业是一个全球化的行业，如果你不趁早积累点跨国管理方面的经验，将来你会有吃不完的苦头。” 面临抉择 第二天上午10点，A组首先发言，他们开门见山地提出了自己的建议：DataClear公司应立即在英国设立办事处，并聘用4至6名销售人员。公司应把英国作为进军整个欧洲的滩头阵地，不过最终还须在欧洲大陆的某个地方再设一个销售点，比如布鲁塞尔。他们甚至还起草了一份欧洲销售主管的职位描述。 格雷戈虽然没有被他们的发言完全说服，但至少有些心动。“大家初步估算一下，如果这么做，我们第一年的工资和费用是多少?”他问道。 “保守一点，一年大约50万美元，也可能会高一些。”A组的组长回答道，“但成本不是最要紧的。如果再不采取行动，我们就会被VisiDat甚至还不知名的其他对手打败。试想 一下，如果SAP也推出同类产品，凭他们强大的营销实力，我们肯定要被挤垮。” 汤姆·伯明翰表示反对。“我们到哪儿去找人来负责当地的产品安装和技术支持呢?”他问道，“我的意思是说，我们要做的不仅仅是建一个销售点卖产品。云朗是一个复杂的产品，它需要有一个服务体系与之配套。我们必须把界面软件译成当地语言，至少，也得把操作手册翻译出来。要做到这些，就必须在业务发展和产品支持方面增加投入。我看，在欧洲销售云朗的成本每年远不止50万美元。” 苏珊立即插了进来：“算你说对了，汤姆，我们所需要的远不止这些。我们还得在亚洲