公司核心能力的持续发展分析

公司核心能力的持续进展分析 假如我们评选近3年来使用率最高的10个治理术语，“核心能力”无疑榜上有名，1990年，《哈佛商业评论》刊登的Prahalad／Hamel关于《公司核心能力》的文章，确立了核心能力在治理理论与实践上的地位。在以后的十余年，得到了业界、学术界人士的广泛响应，关于核心能力的著述也层出不穷。在对核心能力进行理论阐述的同时，部分学者也对一些相关企业的核心能力进行了实证分析。分析的结论包括：拥有长期竞争优势的公司必定拥有一项或几项核心能力，反之亦然。同时，这些公司实际上为维系保持自身的核心能力采取了各种方法与手段。然而更多的是从企业核心能力的构建、培育等方面来研究，而没有从保持、提高和进展企业核心能力的角度动身，没有从进一步让企业核心能力的持续进展角度动身。核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，而是企业开发新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现企业战略重心转移、寻求不断进展的战略手段。尽管核心能力具有难以模仿性，但并非不能模仿。也确实是讲，公司即使建立了核心能力，假如不注重维系保持，也会将其丢失。施乐公司败给佳能公司确实是一个最好的例证。那么，不断进展和提高企业核心能力已成为企业现今乃至以后追求的战略核心和制胜之本。那么，关于差不多建立核心能力的公司，如何维系保持其核心能力？如何样使企业核心能力在竞争激烈地市场上进行保持、增值及可持续进展呢？笔者认为，从以下五方面来不断进展和提高企业核心能力。 一、建立核心能力的动态治理 在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接阻碍核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态治理能力。因此对企业核心能力的有效治理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态治理，核心能力的动态治理要紧包括三方面内容： 1、治理过程的连续性。一个完整的合理的核心能力治理过程应包括四个时期：核心能力的确定、培育、应用、评价与进展等时期。核心能力的确定是指依照企业的战略展望等确定出为支撑企业进展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划 在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何查找核心能力 的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续进展；核心能力的评价与进展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。 2、治理的循环性。对核心能力的动态治理绝不是在评价完成之后便告结束，而是依照评价的结果再返回培育、确定或应用时期，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的治理过程。 3、治理的实时性。对核心能力的四个时期的治理可能同时存在，由于治理的循环性和实时性存在于各治理时期中，对动态治理的治理手段就应该依照不同的情况进行有针对性的治理，并进行实时、动态治理进行操作。 二、对公司的核心能力进行爱护 关于公司核心能力的可持续，首先要做的确实是对它进行充分有效的爱护。所谓对公司的核心能力的有效爱护，是指公司通过运用一定的治理方法或手段提高竞争对手的“模仿门槛”，使公司的核心能力保持对竞争对手的一定的领先距离，为公司的核心能力“制造”出一块隔离带或安全区。 1、核心技术的保密与垄断。拥有核心能力的公司对其核心技术都特不注重保密，因为他们深知核心技术一旦被竞争对手轻而易举地掌握则意味着竞争优势的丧失。因此，他们在核心技术的保密方面会坚持如此的原则，即输出产品不输出技术；输出非核心技术不输出核心技术。如可口可乐公司在全世界有许多合资厂，也尽管其配方99％的成分都已被研究分析出来，确实是剩余的1％（可称为核心配方），可口可乐公司对外界从不公开。另外，许多拥有核心能力的公司，还通过注册专利以使核心技术获得垄断地位来实现对其的有效爱护。同时，制定大量的保密规则，对公司内部职员特不是掌握公司核心技术的人员的保密行为实行有效的约束，已成为这些公司的惯例。 2、核心技术的慎重推出。拥有核心能力的公司在制定市场战略时注重在客户需求和核心技术爱护方面寻求平衡。对其核心技术的推出是慎重的，并非一下子把核心技术都拿出来到市场上推广。如IBM公司、微软公司等都有一套完整的技术战略。他们以雄厚的人力、财力、研发能力等，贮备几个档次的新技术，但只推出比其他公司先进半步的技术，以保持技术领先和对核心技术的垄断地位。关于尚未利用的技术或一时专门难转化为商品的技术，则让技术保持原有的状态加以储存，绝不拿出来推广或出售。 3、围绕核心技术的经济威慑。拥有核心能力的公司通常是抢在竞争对手之前对一项资产大规模投资。竞争对手尽管同样能够使用这种资产，因为市场规模较小，以现在的盈利水平无法支持两家厂商。显然，通过围绕核心技术的经济威慑可能使潜在的竞争对手驻足不前，从而达到核心技术的可持续性。因此，我们经常能够观看到核心能力与大公司，特不与跨国公司是紧密相联的。这是因为，大公司的进展需要核心能力的支持，而围绕核心能力进行大规模的投资又通常具有安全的收益。中小公司在某个时段上也不是没有核心能力。然而，因其资源配置的规模较小，使其面临竞争对手的“模仿式冲击”所带来的风险较大，因而中小公司的核心能力容易呈现出不稳定性. 三、对公司的核心能力进行投资 鉴于所有资源都会贬值，核心能力作为公司最具竞争力的资源也是如此。假如不保持对核心能力的持续投资，核心能力的丧失只是一个时刻问题。因此，有效的公司战略需要不断地对其核心能力保持高强度的投资。对公司的核心能力进行投资大体有三个方向： 1、对核心技术进行投资。公司核心能力在实体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施并推进第四代R&D战略治理。实际上，品牌是以给企业带来超额利润的战略性无形资产，它是企业核心技术的结晶，是消费者获得高消费者剩余的产品的“身份证”。顾客能够从名牌获得中意，并同时幸免了一系列消费风险。毫无疑问，实施品牌战略、核心能力机制的打造及其整个新型战略治理体系的构造，关乎整个现代社会生产价值链条，从产品设计开发、做成样品、零部件生产、半成品组装，到成品组装、包装、运输、分销，再到售后服务等所有环节。然而，这一整条价值链上的不同环节，不同部分对产品的价值增值功能是不同的。而最能增大价值的两大环节之一确实是上游的核心技术开发。 2、对人力资源特不是核心职员进行投资。公司核心能力的人格载体必须以知识资本化为主导。另一方面，以知识资本化为差不多线索而具体实施的人力资本化战略治理，将使公司战略的有效推进获得更深厚的人力资源基础和保障。随着整个经济社会由传统经济向知识经济演进步伐的加快，人力资本的社会经济地位日益提高。知识正在成为要紧的生产要素，知识工作者的生产力正在成为主导生产力，知识工作者正在成为资本。因此，对人力资源进行投资较之传统经济更为必要。核心能力理念最伟大的贡献在于它认识到在具有传统部门结构的公司，对公司的核心能力进行投资是特不必要的。因此，核心能力确定了公司行政机构的关键角色应该是充当公司核心能力的爱护人。有时，为做好爱护工作，甚至能够指定一位治理人员，负责对核心能力的投资。公司对人力资源进行投资时，尤其要注重对核心职员的投资。因为，核心职员的丧失或其人力资本价值的下降，将意味着公司核心能力的丧失或下降。在这方面，必须关注的重点是：①从客户层面考察，核心职员能为客户、公司制造巨大价值。这种价值制造分不来源于核心职员的预见力与执行力。②相对竞争对手，专家能够出高薪聘请，但忠诚的核心职员无法用高薪招聘。拥有卓越预见力与执行力，又忠诚于企业的职员是公司最重要的资产，是竞争对手难以模仿的。但问题在于要时刻爱护职员的忠诚。③核心职员能力是公司自学习积存的结果，教育与培训导致人力资源的不断丰厚。公司必须建立基于“能本治理”的职员预见力、执行力开发机制。④为了使公司的命运不掌握在个不职员手里，必须倡导并实现人力资本向组织资本的转化。通过结构化的知识平台，构筑合理有效的知识分享机制与公司制度安排。 3、对核心营销能力进行投资。核心能力的调整轨迹一般是以生产环节为起点向价值链两端延伸，即向研发和营销延伸。公司拥有核心技术不是目的所在，目的在于优化公司的利润。而公司的营销能力正是把“技术变为财宝”的最后一站，因此，对公司的核心营销能力进行投资也就成为必要。从为客户制造新生活这一核心能力本质内涵的视角动身，公司核心能力亦即公司核心价值追求的最高目标确实是获得顾客的忠诚度，这是全部营销治理的聚拢点，也是公司核心能力的最本质内涵。营销确实是要使传统的公司销售经营化，在深刻认识和了解顾客的基础上，使产品或服务完全适应客户的需要，形成产品自我销售。 四、对公司的核心能力进行升级 假如一家公司的核心能力正在被竞争对手所效仿，那么该如何保持维系公司的核心能力？一个有效的方法确实是对公司的核心能力进行升级。 1、将核心能力升级到结构上更有吸引力的行业。夏普公司的做法为如何针对技术和产品的连续升级形成一个良性循环提供了专门好的示