信息系统流程再造_医药卫生_专业资料.ppt

亿五千万并涉及到了 26个国家而且花了好几年才 完成。 工程的影响是很宏伟的和复杂的,但是目标 是简单和清楚的, "让世界人民的交流和联系更加的 快速和容易吧". Alcoa反映了在现实生活中使用策略 的高新科技.今天, 高新科技的焦点被逐渐地扩大受 雇人员之间的连结,在整个功能, 藉由客户, 和在数 据之间和决策人之间。
用为人们减少了付款的时间和现金追踪货物的人力 使用.高新科技可以随时让客户知道产品的库存情 况,并可以减少货物的损坏和成为废品的几率.
当要做决定时,也可以做命令.高新科技的能力在再 生工程和它对于组织的影响可
概述为下列的表格:
表1.capabilities的，它在重构（ h.托马斯达文波特 和詹姆斯体育总之， 1990年，斯隆管理审查）
它提供了项目管理的技能和经验，这是一个关键因 素成功地实施再造。资讯科技集团，该公司已经在 大型项目管理，因为他们接触到的很多大规模项目。 再造一个公司，并应作为一个项目，这个时候，项 目管理的专业知识，资讯科技集团成为关键成分成 功再造。
下面由刘青楠同学继续演讲
IT在商业流程中的重要性
在项目重组前，我们要分析信息技术在商业流程中 的重要性;否则就会有一种还没来得及重组工作就 用IT来进行商业流程自动化的趋势，这就不是重组 了。IT为发展创造了条件，这将简化业务流程，减 少周期时间，并验证并改善性能.IT有利于规范和简 化业务流程带来时间上和金钱效率的提高.更重要 的是，它通过使用一个数据库来帮助对这一重要领 域的知识的管理，
Broadbent Weill 和ST Clair(1999) 说高新科技在被任 一促成或强迫成功的 BPR中扮演重要角色。 高新科 技也能变成抑制再生工程如果组织的高新科技系统 内各部分是不充分或不屈曲的抑制剂。 高新科技

四、重新设计企业的业务流程
在一个企业中，业务流程的设计决定着企业 的运行效率以及企业产品和服务的效益。在传统 的企业组织中，分工理论决定着企业业务流程的 构造方式。依托于分工理论的组织结构模式在促 进组织发展的同时，也给企业组织的发展带来了 一系列弊端，诸如分工过细过窄、员工技能单一、 组织机构庞大、组织效率低下、管理费用增多等 等。这些都严重背离了“分工出效率”的初衷。 正是由于原有的业务流程作怪，才造成了企业百 病缠身。因此，再造要从重新设计企业的业务流 程入手。
以往的组织结构往往在集权和分权上争执不
休，而信息技术可以使组织同时获得集权和分权
的好处，集权和分权的矛盾将不复存在。在强大 的信息系统支持下，高度集权和高度分权可以在 同一时空出现。在这种全新的组织结构中，决策 变成了所有组织成员的份内工作，而不再是经理
的专利。公司最基层和最高层之间的距离被大大
缩短，甚至可以零距离运作。因此，流程再造必 须创造性地利用信息技术，通过再造转换管理模 式，使先进的信息技术真正发挥管理效益。
在组织结构方面，流程再造集中于结构设计和工作 设计，尤其中的工作团队或流程小组，强调工作设 计中的工作内容丰富，强调结构设计化，凭借组织 结构的变化来促进员工从专才向通才的转化。 但在组织行为方面，流程再造似乎力图避开难点， 打算以业绩评价为突破口来调整组织行为，主张按 工作结果来定薪，按能力来晋升。 可以说，流程再造继承和发展了组织管理中的结构 理论和思想，并把组织结构的改善与流程管理结合 起来。 但是，组织行为研究的薄弱以及组织文化研究的缺 失，使哈默和钱皮的流程再造隐含了潜在的危险。 后来不少公司流程再造项目的失败，同这一不足有 密切关系。
业务流程再造（BPR）在20世纪90年代被 首次提出，但流程再造所包含的概念和观点并 非全新，它是在许多前人的管理思想和技术方 法的基础上发展起来的，这些基础包括流程管 理思想、组织管理思想、信息技术引发的管理 观念变化等等。业务流程再造，实际上包含了 对各种管理思想和观念的“集成”加工。

的顺序
二级架构 中的顺序
三级架构 中的顺序
四级架构 中的顺序
第二十九页，共221页。
3.1 企业(qǐyè)管理变革
(3) 流程(liúchéng)的分类
① 不同的分类标准 按价值划分：增值流程(liúchéng)，非增值流程
(liúchéng) 按重要程度划分：核心流程(liúchéng)，非核心流程
获取发票
发票
开发票
提货信息
第十一页，共221页。
3.1 企业管理(guǎnlǐ)变革
流程(liúchéng)说明
销售员 销售员签订合同以后及时把合同录入数据库。
客户
客户请求提货。对于没有合同的客户，数据库 设立销售窗口，使客户需求能够以最方便最迅 速的方式处理。
仓库 根据数据库中未提货的销售合同及客户资金情 况。给予提货处理。
顾客
订单
研究 生产 销售
销售 研究 生产 …
运营(yùnyíng)机••制追职求能局导部向优，化流程分割于不同职能部门
员工(yuángōn•g)要按求职能进行专业分工
• 各司其职
沟通(gōutōng)方式• 垂直沟通
绩效衡量
• 以各自职能履行程度来衡量
• 面向客户的流程导向
• 追求全局优化
• 按流程进行分工，多面手 • 跨职能的团队合作
经营(jīngyíng)流程 Operational Processes
支持(zhīchí)流程 Enabling Processes
第三十一页，共221页。
3.1 企业管理(guǎnlǐ)变革
② APQC流程(liúchéng)分类 美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center, APQC）于1991年开始研究开发流程分类框架 （Process Classification Framework, PCF），1992年发布了该 框架的1.0版，目前最新的版本(bǎnběn)是5.0版本(bǎnběn)。 2008年，APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架 ，将一 个企业的流程分成两大组十二个流程分类。一组是运营流程 组：分为1.0-5.0五个流程类，另一组是管理和支持流程组：分 为6.0-12.0七个流程类。

定性评估 评估准则包括:潜在效益、对企业的影响、投入使用的迫切
性等等
数据 类
功能
经营 计划
经营计划 财务计划 资产规模
产品预测
技术 产品设计开发 准备
产品工艺
库存控制
调度
生产 制造
生产能力计划
材料需求
操作顺序
销售区域管理
销售区域管理
销售 订货服务
发运
财会 通用会计
成本会计
人事 人员计划
人员考核
体方案 和可行 性研究
协助提出各种方案 选择最适宜的方案
决定是否开发
与用户一起讨论 各方案的优劣
作出开发的费用 估计和时间估计
第12章 信息系统建设的方法
12.1 系统的概念与系统集成 12.2 信息系统建设策略 12.3 信息系统开发方法
案例11.2:BOM贷款业务流程再造
原业务流程
再造后的业务流程
11.2.3 业务流程再造的步骤
(1) 拓展业务视野和目标。 (2) 确定再造的业务过程。 (3) 理解并评价已有业务流程的执行效果。 (4) 找到利用信息的机会。 (5) 建立新业务过程的原型。
11.3 价值链分析
价值链模型把组织看成是由一系列环节组成的链条或过程，链条 中的每个环节都是为顾客的产品和服务增加价值的。 价值链是由主要价值和支持价值组成，即组织的主要活动和支持 活动。
示的材料表、零件规格、计划数据类是由多个处理产生的)，需要 调查产生这种情况的原因。产生这种情况有两种可能性：一是数 据汇总有错，误将起他引用数据当成数据元；二是数据类分类需 要细化。 ② 每列至少有一个“U”。如果没有“U”(如表11-3所示的零件规 格一列)，一定是调查数据或建立U/C矩阵时有误。 ③ 不能有空行和空列。如果出现空行空列，则可能是两种情况：一 是数据项或业务过程的划分是多余的；二是在调查或建立U/C矩 阵过程中漏掉了它们之间的数据联系。 (3) 确定信息系统的结构 (4) 确定信息资源分布