艾迪思咨询法——《把握变革》.pptx

• 三、 与媒体、社会、政府机构保持联系，间接促进开发市场来源渠道。
• 四、 市场拜访，争取提案机会。
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A． 联系拜访市场→确定拜访时间、对象
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B． 拜访前信息资料查询准备，研讨演炼打击策略
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C． 拜访→争取提案机会→拜访业务技术分析报告
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D． 拜访中发挥较好的，不好之处，改进办法
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E． 市场需求分析（提案写作前）访谈计划安排，访谈提纲编写
职务
电话
手机
备注
公司介绍 对客户的初步分析（包括行业排名、资金实力、公司现状、行业现状等）
拜访是合作的开始
• 1、如果——你的客户同意你去拜访，恭喜你！这个案子已经有成功 的希望了！
• 2、如果有必要，请在拜访前发一份拜访事宜函——因为你的客户有 很多的事情去做，小心他忘记了这件事
• 3、在拜访之前，问自己三个问题：A、我去的目的是什么？B、我 准备的充分吗？C、我能让客户对我感兴趣吗？
• 4、在离开公司前，给自己1分钟的时间照照镜子，你一定会发现有 很多需要修正的地方——按照顾问的形象标准
• 5、如果当你遇上堵车，可能会误点时，请提前10分钟告诉你的客户 • 6、在你快到客户那里时，请提前5分钟电话通知他——他会把时间
留给你——不会在和你交流的时候，一分钟有5个人来请示工作 • 7、拜访后回到公司，不要忘记写一封感谢信给客户——你可能会有
下一步工作计划：
被联络人：
职位：
被联络人：
职位：
被联络人：
职位：
编写提案的建议
• 如果你的方案非常的优秀，并且得到客户的认同——这个合 同签定了
• 不要在方案中去讲什么大道理，只是需要深入的分析——再 分析

实施和持续改变
紧迫感
团队 正确的愿景 沟通 完整最授新版权课行件动 短期成效
巩固
稳定9
客户愤怒的录像带
目睹 在录像带里，员工们看到了一位非常重要的客户在发火。把这 盘录像带交给员工的人是一位非常可信的人，他并没有直接向 下属发火（没有说“看看这个，你们这些混蛋！”)。
感受 大多数员工都感到非常惊讶。有些人则感到恐惧，甚至发疯。 许多人心里自满情绪开始下降，一种紧迫感在慢慢地增强—— “我们必须做些什么。”
变革领导力的八个步骤
8-Steps for Leading Change
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8 Steps of Change 变革的8个步骤
8.稳定 7.巩固成果
6.创造短期成效 5.授权员工行动
4.沟通愿景，达成共识
3.形成愿景和战略
2.成立指导团队(联盟)
1.建立紧迫感
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8 Steps of Change 变革的8个步骤
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实践练习：成功变革的八个步骤
2014年进行的变革领域
工作上
1、确定需要变革的领域：
发动者
2、形成团队：
赞助者
拥护者
3、改革的目标和长期愿景：
4、沟通策略（如何选择诉诸武力的变革, 理性 上了解，和诉诸情感的变革
5、授权及其分工计划：
6、短期目标及其达成策略：
7、如何巩固成果：
8、维持和稳定措施，形成习惯、文化和流程：

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三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
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（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
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。
二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
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二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
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（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。

• 以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合作精 神。
• 为指导小组会议安排合理的结构，最大限度地降低挫折感， 并增加团队成员之间的相互信任。
• 如果你不能适应步骤2挑战，如果不能吸收到适当有人员 参加指导团队的话，我建议你应该在步骤1（提高人们的 紧迫感）上多加努力。
行不通的方式
• 以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结构或者支 离破碎的高级团队来领导变革。
• 不能直接面对土气低落和权力中心分散所带来的团队建设 问题。
• 由于担心遇到反对，所以在开展工作的时候忽视或绕过部 门领导。
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步骤3 接下来，指导团队会为自己的组织变革，确立合理、 明确、简单而振奋人心的愿景和相关战略。而在那些不大 成功的组织当中，领导者们列出的只是详细的计划和预算， 这些虽然是进行变革的必要条件，但还远远不够。或者制 定的愿景不符合当今世界及企业的实际情况，或者制定的 愿景没有得到指导团队的认同。而在另外一些不大成功的 企业当中，领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于谨慎， 以至于无法跟上时代的步伐。
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检查“组织水肿”的德鲁克测试法
当出现以下情况时，一个组织就“生病了”： ——对组织的人而言，获得提升比完成工作更重要 ——更关心如何避免出错，而不是关心如何大胆做事 ——组织更关心的是如何中和其成员的缺点，而不是 如何去发挥他们的优点 ——良好的人际关系比业绩和成就更重要 ——“当人们开始谈及‘贯彻’而不是‘开展’，谈及 ‘收尾’而不是‘完成’时，组织就已经处于发烧状态了。”
作积极性 ②重视管理而不重视创新 ③分工过细，既淡化了整体利益，又造成低效率
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企业竞争优势的新来源
1 ．速度/时间（Speed /Time） 2 ．灵活性（Flexibility） 3 ．质量/设计（Quality/Design） 4 ．信息技术（Information Technology） 5 ．联盟/网络（Alliances/Network） 6 ．快速创新改进（Fast Innovation Iprovement） 7 ．技能更新（Skill Upgrading） 8 ．服务增值（Service Added） 9 ．大企业内部的中小业化（Small Within Big） 10 ．分包（Subcontracting） 11 ．全球化（Globalizating） ——James A.F. Stoner等：《管理学》（1995）

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• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
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组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
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• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
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• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
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• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
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• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加

• [4]群体间发展：使不202同1 群体能良好合作。 7-10
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
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图 7-2
变革三部曲
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
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7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
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7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
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Inc.
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7.3.3 产生压力的原因
和合作，包括如下四个方面：