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公司绩效考核体系的基本原则

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55 / 1 绩效考核体系 第一章 总则 第一条 为了促进公司治理现代化，建立科学的治理制度，充

分发挥公司每位职员的积极性和制造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条 推行绩效考核的原则 1． 建立全员参与、全员负责的治理模式； 2． 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3． 绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的

方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4． 以正激励为主，负激励为辅。 第三条 绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为职员晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为职员教育培训工作提供支持。 第四条 绩效考核对象为公司全体在岗职员。 第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条 绩效考核过程采纳横向评价、上下级评价相结合，定

量考核与定性考核相结合的方式进行。 55 / 1

第七条 绩效考核时刻 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时刻安排如下： （一） 第一季度绩效考核：4月1日—7日； （二） 第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三） 第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条 绩效考核的组织治理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。

第二章 绩效考核要素设立的原则 第九条 工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值阻碍较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标能够达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以 55 / 1

分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条 工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司进展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、以后市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2． 公司年度总体目标确立后，各级部门负责人依照本人所

在部门、岗位职 责，分不与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3． 非项目组人员依照本人所在部门，结合岗位职责，经与

上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4． 项目组成员依照本人所在项目组，经与项目经理协商后

确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条 工作态度目标设立的要求 55 / 1

要紧针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条 工作能力目标设立的要求 要紧针对职员个人在工作中体现的知识学习能力、理解推断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。

第三章 绩效考核的实施细则 第十三条 每季度首月1-7日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。 公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级治理人员针对上一时期绩效完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的要紧缘故，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。 第十四条 绩效考核体系考核过程采纳横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。 1． 上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考

核因素完成情况进行考评。考核要紧要素是工作业绩、工作态度和工作能力。 55 / 1

2． 横向考评：依照岗位职责，选择相关部门或同事进行考

评，考评重点是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，职员的横向考核由其同部门的同事参与考评。 3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重 点是沟通能力、监督能力和关心指导能力。 4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。 5． 工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和

《考核指标 权重表》。 6．考评结果送交人力资源部审核备案。 第十五条 各绩效考核人权重比例的调整 依照公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重表》。 第十六条 绩效考核要素权重比例的调整 依照岗位的不同、公司的进展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核 55 / 1

指标和工作能力考核指标所占比例。 第十七条 绩效考核等级 考核等级分为：S、A、B、C四个等级。 85分以上为S（优），70—85分为A（良），60分—70分为B（合格），60分以下为C（不合格）。 依照考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。 考核分数的等级比例可依照公司的不同情况进行调整。 第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严峻程度与阻碍大小，按下列情况酌情处理： 1． 该问题仅属个不问题，与其它工作关联度不大，由绩效

目标执行人与其直接负责人商定解决。 2． 该问题将阻碍其他工作绩效目标的完成时，由直接负责

人协调有关单位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。 3． 由于客观环境因素阻碍而使工作绩效目标执行发生困

难，无法解决时，可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。 55 / 1

第四章 绩效考核的评价 第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。 （一）评定工作绩效 工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两 种不同的评定方法。 1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按S、A、B、C四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对比各部门的定量指标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。 2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观推断进行评定，并按以下四个等级进行考核。 S 等：在考核期内，按时完成目标打算，并达到预期效果。 A等：在考核期内，按时完成目标打算，但实际效果与预期目标存在一定差距。 B 等：在考核期内，只完成目标打算的一半以上。 C等：在考核期结束时，目标仍处于起步时期。 (二) 评定工作态度 55 / 1

依照个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结 果按S、A、B、C划分等级。 （三）评定工作能力 通过工作行为，观看、分析和评价职员具有的能力，依照个人的知识学习力、理解推断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导能力等进行考评，结果按S、A、B、C划分等级。 第二十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良（A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级不是指对每种类型再划分级次，采纳在字母后标注“+、-”号的方式表示。 优（S） ：综合评价得分达到85分以上（含85分） 良（A） ：综合评价得分达到70分-85分（含70分） 合格（B） ：综合评价得分达到60分-70分（含60分） 不合格（C）：综合评价得分达到60以下 每种评价类型再划分级不，分不是： 优 ：S++、S+、S 良 ：A+、A、A - 55 / 1

合格 ：B 不合格：C 当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准，每高出5分（含5分），提高一个级不；当综合评价得分属于“合格”、“不合格”类型，不分级不，一律用“B”、“C”表示。 第二十一条 评价等级与得分系数的对应关系见下表 评价等级

S （优） A （良） B （合格） C

（不合格） S++ S+ S A+ A A- B C 考核得分 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 70-60 60以下

得分系数 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3

第二十二条 绩效考核等级达优的职员不超过考核单位总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀职员比例。 绩效考核等级的其他比例依照公司每年的实际情况和进展的要求，在当年年初灵活制订。 第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核

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绩效考核的五大原则，你知道吗？

绩效考核的五大原则，你知道吗？

绩效考核的五大原则，你知道吗？绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。

绩效考核是一项系统工程。

绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。

它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

做好绩效考核需要知道的五大原则：体系化、公开化、强调团队精神、相互制衡、不做竞争性的考核。

1、体系化展开剩余77%绩效考核要不不做，如果要做，就得有个完善绩效体系，否则，轻则绩效成绩没有任何作用，重则，可能让人觉得不公平。

要建立体系，就需要先考虑许多内容。

首先，绩效的目的是什么。

然后围绕这个目的去做体系的建立。

其次，绩效成绩出来后，如何奖优，如何罚劣。

再次，要计算成绩，有什么数据支撑，如果数据不够，是不是要重构管理流程，引进管理软件以支持绩效考核。

另外，这些数据是如何获得的，如何保证数据的合理性，如何保证绩效成绩的可比性等。

2、公开化所有加分、减分的原因，计算方式，最终的成果等，一切公开。

让所有成员都明白，自己或别人因为做对了什么获得加分，因为做错了什么而被减分。

特别是对一些非成果性的考核，如工作态度，团队精神等，公开这种加减分的原则，并且每一次加分的具体理由，尤其来得重要。

希望通过这种公开的非常明确的标准以及不断增长的案例，使大家对部门的价值取向有越来越深刻的理解。

如果不公开，对考核者来说，可能显得更容易些，但是对被考核者来说，可能总不容易进步，因为不知道自己究竟哪里做得不足。

公司绩效考核管理制度及要求

公司绩效考核管理制度及要求

公司绩效考核管理制度及要求公司绩效考核管理制度及要求一、目的为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束、权力与责任相结合的管理机制，确保公司经营计划目标的实现，全面、真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，鼓励先进，鞭策后进，实现员工绩效与公司经营效益持续改进，特制订本制度。

二、适用范围本制度适用于公司全体员工。

三、考核原则（一）客观原则：对被考核者的任何评价都应明确其评价标准，以事实为依据，客观地反映员工实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

（二）自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标。

（三）公开原则：各级考核指标的制定与过程调整对员工公开。

（四）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

（五）改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司或部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。

四、权责（一）总经办：负责公司绩效考核方案和绩效考核指标的批准，绩效考核结果的审批，部门绩效的考核，部门负责人的绩效考核、反馈面谈以及绩效考核相关问题调解。

（二）行政管理部：全面负责绩效考核管理方案和初始指标的设计和培训工作，组织绩效考核工作的推进，绩效考核结果的统计及绩效工资的核定，督促绩效考核反馈面谈工作的进行，根据实际发展情况进行相关修订等工作。

（三）各部门：负责本部门绩效考核管理的贯彻和实施，每年6月及每年12月，部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点，重新确定匹配部门各岗位的考核指标，对员工的业绩进行客观公正的评价，将考核结果及时反馈给员工，帮助员工提高工作绩效。

五、考核对象（一）部门：由总经办根据部门的整体工作成绩、部门协作进行考核。

（二）员工个人：由上级根据个人的工作成绩、工作能力以及工作态度等方面进行考核。

公司总经理的绩效考核指标体系构建

公司总经理的绩效考核指标体系构建

公司总经理的绩效考核指标体系构建公司总经理是企业的核心管理者，其工作业绩和表现直接影响着整个公司的运营和发展。

为了全面、客观地评估总经理的工作成效，构建一个科学合理的绩效考核指标体系至关重要。

本文将探讨公司总经理的绩效考核指标体系构建的相关要点和步骤。

一、指标体系构建的背景与意义绩效考核指标体系是根据公司战略目标和业务特点，结合总经理的职责和角色，设计出的一套用于评价总经理绩效的标准和方法。

它可以客观地衡量总经理在战略制定、资源配置、团队管理、风险控制等方面的绩效，帮助企业管理层更好地了解总经理的工作表现，制定更科学的激励措施和发展规划。

二、指标体系构建的基本原则1. 公正公平原则：指标体系要公正、公平，不偏袒任何一方，能够客观、全面地评估总经理的绩效，避免主观性评价的干扰。

2. 量化可衡量原则：指标体系需要具备可衡量性，即指标应当是可以量化的，能够通过数据和具体事实进行测量和验证。

3. 激励导向原则：指标体系应当能够与激励机制相衔接，能够有效激励总经理在工作中发挥积极性和创造力。

4. 实用可操作原则：指标体系的设计应当具备实用性和可操作性，考虑到数据采集的成本和难度，简化指标设置，使其便于应用和执行。

三、指标体系构建的步骤1.明确总经理的工作职责和角色公司总经理的工作职责和角色在不同的企业可能存在差异，需要根据具体情况进行明确。

通过与总经理沟通和思考，理解其日常工作中所承担的责任和任务。

2.分析公司的战略目标和业务特点了解公司的战略目标和业务特点对指标体系的构建至关重要。

总经理的绩效要与公司的战略发展紧密相连，因此需要分析公司战略规划，明确考核的重点和重要指标。

3.确定关键绩效指标在明确总经理的职责和公司战略目标的基础上，确定关键绩效指标。

这些指标应当是能够衡量总经理绩效的重要因素，如公司的市场份额、销售额增长率、利润增长率等。

4.设计绩效考核方法和评分标准根据关键绩效指标，设计相应的绩效考核方法和评分标准。

企业绩效考核的设计原则

企业绩效考核的设计原则

企业绩效考核的设计原则企业绩效考核是管理者制定战略发展方向、衡量企业绩效和激励员工的重要工具之一。

良好的考核机制可以促进企业战略目标的实现，而不良的考核机制则可能带来不利的后果。

因此，设计一个科学、合理、有效的绩效考核机制对于企业的发展具有重要的意义。

在本文中，将从内容、方法、制度三个方面探讨企业绩效考核的设计原则。

一、内容设计原则企业绩效考核需要确定其具体的内容和指标。

因此，在设计时需要遵循以下原则：1. 目标导向原则绩效考核必须与企业战略目标保持一致。

考核内容和指标应该与企业长期战略目标和短期目标相匹配。

考核结果应该能反映出公司整体战略执行的情况，并为企业决策提供支持和参考。

2. 全面性原则绩效考核需要全面反映企业的绩效，而不是局限于某一方面的绩效。

因此，考核指标应该涵盖企业运营、市场发展、人力资源、财务管理、创新能力等多个方面，以全面衡量企业的绩效。

3. 可操作性原则设计考核指标时需要确保其具有可操作性，指标必须具备可度量性、可比性、可控性和可激励性。

建立目标清晰、量化明确的指标，让员工在执行过程中更容易理解，从而确保绩效考核结果的客观性和准确性。

二、方法设计原则绩效考核方法指的是评价员工或部门绩效的方式和手段。

在设计时需要遵循以下原则：1. 客观性原则绩效考核应该以数据为基础，注重考核结果的客观性。

采用量化、标准化的指标去衡量，减少主观性干扰，提高绩效考核的公正性和客观性。

2. 公平性原则绩效考核要尊重员工的工作贡献，不能存在人为的歧视和偏见。

考核过程要公开透明，让员工有权知晓和参与。

3. 及时性原则绩效考核的周期和频率要在一定的时间内完成，及时发现问题和改进措施。

同时，考核过程要避免一年考核一次的模式，可以采用季度考核、月度考核的方式来加强反馈。

三、制度设计原则绩效考核制度包括考核标准、过程、结果、奖惩等方面。

在设计时需要遵循以下原则：1. 衔接性原则绩效考核制度需要与其他管理制度相衔接，例如绩效管理、薪酬管理、晋升制度等相互协调。