作业指引3：经营计划管理作业指引

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经营计划编制作业指引 1.0 目的 1.1 规范和明确公司经营目标及计划的制订、平衡、执行和总结的管理过程，确保公司年度目标符

合中长期发展战略的要求，明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，将计划作为指导公司的

整体行为、考核员工绩效的有力工具，来提升公司整体管理的运作效率和效果； 1.2 公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，由目标出发又回到目标，按照计划编制、执行和监督、考核四个环节实现闭环式管理，保证公司年度目标的实现。 2.0 适用范围 2.1 适用于公司所有计划和相应工作目标的编制、执行和监督，具体包括以下类别： 2.1.1 时间维度：中长期发展规划、年度的经营计划、季度工作计划、月度工作计划等； 2.1.2 组织维度：公司经营计划、部门行动计划、项目 ( 专项) 工作计划、员工个人作业计划等；

2.1.3 专项维度：项目经营计划、竞争力培育计划等；专项维度计划通过分解到各年度及月度计划中去实现，从而纳入年度全面预算管理体系。

2.2 本流程上接企业战略管理流程，是将企业战略和战略目标落实到年度经营管理的过程。 2.3 本流程下接预算管理流程 ( 具体为全面预算启动会议作业指引 ) ，各类计划是编制预算的前提，没有计划就没有预算，预算以计划为基础编制。当预算不能平衡时，首先应考虑调整计划，调整计划仍然无法平衡，则向董事会申请调整经营目标。 2.4 如果计划管理部门与预算管理部门统一，可以将本流程与预算管理流程相结合，形成统一的从年度经营目标开始的全面预算管理流程，否则应将计划作业指引与预算作业指引分开。 3.0 经营计划的制定原则 3.1 以战略为指导，以市场为导向； 3.2 沟通协调，滚动调整：年度经营计划目标的确定是上下结合过程中产生的，对年度经营计划目标的确定应按照挑战性与现实性相结合的原则来进行。经营计划的总体目标和各部门的分解目标都应有充分的支持理由和依据。 3.3 与预算相一致，满足预算平衡需要； 3.4 目标刚性：年度经营目标一经确定后，就应严格执行，各部门必须按照最终确定的目标确定本部门的工作计划、努力目标和相应预算。；

3.5 目标分层原则：对每一个经营目标，在经营计划中一定要制定分阶段子目标，同时还要制定分阶段实施方案；

3.6 评估考核原则：目标、计划、执行、监察、考核是一个闭环管理流程。 3.7 SMARTS则：计划管理以目标管理为主要手段之一，因此计划的编制也必须遵循目标管理的SMARTS则。

3.7.1 S代表具体(Specific)，指计划编制要切中特定的工作指标，不能笼统，包含时间、地点、参与人员、所需资源、关键控制点等核心信息；

3.7.2 M代表可度量(Measurable)，指计划的目标是数量化或者行为化的，验证这些目标实现的数据或者信息是可以获得的；

3.7.3 A代表可实现(Atta in able)，指计划在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

3.7.4 R代表现实性(Realistic)，指计划是实实在在的，可以证明和验证的； 3.7.5 T 代表有时限 (Time bound) ，指计划是有期限和进度要求的。

4.0 经营计划和全面预算的关系 4.1 经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。 4.2 经营计划是全面预算管理的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。经过财务部门按照财务核算的原则处理后，可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标和现金流量目标。 4.3 预算一方面产生于经营计划，另一方面又要限制经营计划的制定，即经营计划必须满足预算的投入产出和资金平衡约束。

4.4 根据经营计划和预算统一编制的原则，在编制经营计划的同时编制各项预算，详见《 ****** 集团预算管理制度》及其指引。 5.0 术语和定义： 5.1 公司管理层即公司高层，具体指总裁、常务副总裁、副总裁、财务总监、人力资源总监、营销总监、设计总监、审计总监、副总经理、总建筑师、总工程师等副总监及以上管理人员，其议事决策机构为办公例会。对于子公司层面管理层指以总经理为首的经营班子。 5.2 计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。中长期发展规划的计划期一般为战略规划覆盖的年度，年度经营计划的计划期为每年的 1月1日至 12 月 31日，月度计划为每月的 1 日到日后一日。 5.3 中长期发展规划是集团为了适应市场竞争，对未来发展方向做出的全局性、战略性计划，它根据公司愿景、使命和战略目标指定，并具体指导制订公司的各年的经营目标和经营计划；

5.4 经营计划是公司根据年度经营目标，对实施过程中的各项活动进行规划和安排。它是公司年度经营目标的具体分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资源的行动指南，也是考核各级管理者的依据； 5.5 部门工作计划是为保证公司经营计划完成的各项子计划，是对具体某项工作进行的资源组织和安排；

5.6 个人作业计划是为保证部门工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成，靠各员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。

6.0 职责

6.1 董事会 6.1.1 负责审定公司长远发展战略； 6.1.2 负责提出和审定年度经营目标，批准公司年度经营计划，并和中高层管理者签订业绩合同；

6.1.3 负责审查经营层的季度、月度工作计划、工作总结； 6.1.4 负责召集年度述职会议，审议经营层的年度工作； 6.1.5 负责对经营层进行考核； 6.1.6 董事会可以授权预算委员会行使部分职权。 6.2 公司管理层 6.2.1 对年度经营目标提出调整建议。 6.2.2 负责组织编制公司年度经营计划和月度工作计划 , 对计划编制质量和进度负责。 6.2.3 对计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标。

6.2.4 负责对董事会汇报计划完成情况。 6.3 人力资源及企管中心

6.3.1 负责组织指导各部门编制部门年度行动计划和月度工作计划； 6.3.2 汇总、平衡各部门工作计划，形成公司年度经营计划草案和月度行动计划草案； 6.3.3 负责各部门计划的协调和推进； 6.3.4 负责计划执行的考核。 6.4 财务管理中心 6.4.1 协助企管部编制年度经营计划； 6.4.2 审核各项计划是否与预算相一致，对与预算不一致的进行质询和修改； 6.5 审计监察中心 6.5.1 进行经营计划执行和遵守情况监察。 6.6 其他部门 6.6.1 在计划编制前进行企业评估，提供计划编制的基础数据； 6.6.2 对公司年度计划提出审核建议； 6.6.3 负责编制和执行本部门的工作计划，接受计划管理部门和预算管理部门及公司高层领导的质询，根据质询意见调整计划；

6.6.4 负责提供部门工作计划的执行情况分析和总结。 7.0工程流程及要点 ① 公司战略 ② 内外环境发展趋势预测

③ 董事会的经营意图

④ 顾客、市场要求指标

① 企业中长期发展规划

② 企业发展需^<

③ 本年计划和预算执行情况 ④ 市场预测 ⑤ 总经理经营意图

未审批的年度经营计划已审批的年度经营计划企业年度经营计划制订企业中长期发展规划编制企业年度经营目标及业务计 ------ 划 ----- 年度经营计划的发放与接收 A 营销、财务、企管、董事会企管、总经理董事会企管部各部门各部门负责人各部门 1、企管组织资源盘点和经营分析 2、营销提供市场环境调研结果及竞争楼盘信息； 3、财务提供上一年度经营状况指标。 4、根据分析情况制定企业的中长期的经营目标，详见附件1 对年度经营目标进行分解, 年度经营计划中必须包含平衡计分卡四个维度指标。企业年度经营计划审批 1、下发公司年度经营计划 2、接收公司年度经营计划部门负责人在编制部门年度行动计划中必须明确具体的工作目标、完成时间、所需资源、横向协作要求、任务执行者、责任承担者以及考核方法。每月初部门负责人按附件 1 的要求统计上月份本部门计划完成情况，并于3日前交企管部门附件1 公司经营目标（平衡计分卡）公文管理制度和流程企业中长期发展规划年度经营计划草案已审批的年度经营计划

文件发放记录文件接收记录

部门年度行动计划

部门计划完成月报表备注：平衡计分卡（年度经营目标）四个维度： 1）财务维度：经营业绩、成果要达到的目标，销售收入、禾U润率、投资回报率、现金流量等各项指标。 2）内部流程维度：管控体系的构建与调整，内部管理制度的发布和修订数、流程的规范化建设与推进目标、等。 3）学习与成长维度：项目开发量、公司可持续发展所需积累与培育的竞争力驱动因素，包括人力资源规划，人才梯队建设，培训及知识管理体系推进等方面的目标。 4）客户维度：在产品开发与运作，市场占有率、面向客户的营销活动、客户服务、营销目标等各个方面要实施的目标与计划。四个维度相辅相成，互相推动，能较为全面履盖战略实施的各个领域。

支持性文件输出（表单）

企管、人力资源及企管中心总监、各部门

1. 企管在每月5日前收齐各部门上月度经营计划完成情况一览表，并加以汇总、分析, 由企管部编制，人力资源及企管中心总监复核后，报总经理。 2. 对完成情况差距较大的项目应组织有关人员进行分析，采取措施，必要时修改月度指标，报总经理。

月度经营计划完成情况一览表

企管、总经理

企管部 1.每年的12月对年度经营计划完成情况进行汇总，提交总经理签发上报董事会。 2•作为管理评审和制定下一年度计划的输入。对整套经营计划资料进行入档、保存，包括企业和部门年度经营计划、企业经营计划月度、季度及年度完成情况报告等。

管理评审程序

质量记录管理程序

年度经营情况总结、计划执行分析报告等

集团财务内部审计作业指引

1．目的通过本工作指引书,明确财务内部审计师的工作职责和相关作业程序，使财务内部审计更有成效，降低企业的风险.2．适用范围集团公司及各下属公司财务内部审计范围.3．内部审计职责3。

1。

1 负责编制和提交审计计划；3。

1。

2 负责组织编制审计方案；3。

1.3 负责组建审计工作组；3。

1。

4 负责跟踪审计和完成现场审计;3。

1。

5 负责编写审计报告，并控制审计质量，并向管理层报告审计结果；3.1。

6 负责后续审计工作，报告审计整改结果;3.1.7 负责审计资料归档；3.1.8 负责联系外部审计专家或其他专家。

4．财务内部审计程序4.1 审计准备阶段4.1。

1 编写审计计划；4。

1.2 确定审计对象；4.1.3 组建审计小组 ;4.1。

4 编写审计方案：确定审计范围和重点,确定审计时间,确定审计单位准备的资料.4.2 发出审计通知书：通知被审计单位负责人和部门，准备审计资料.4.3 审计实施阶段4.3.1 财务日常及专项审计程序4。

3。

1.1付款管理1)收集付款管理办法及授权文件2)列示制度中的控制要点，分析与集团有无不一致的地方，对授权制度各项目临界点列表,编制<〈付款内控环境评价底稿>〉。

3)现场访谈相关人员，对制度不明确的地方加以了解透彻。

4)抽查付款记录(凭证单据)，确认审批流程是否符合公司规定的审批流程,检查单据是否完整有限，是否与签订的合同付款进度一致.5)检查付款记录是否与银行存款的记录一致，付款明细账与总账是否记录正确（成本对象、成本明细）.4.3.1.2营业(销售)管理1)收集收款制度(包括第三方付款控制制度、票据收款控制制度、按揭控制制度、合同管理控制制度）及审批控制流程，催款控制制度，退订退房制度及审批流程销售收款作业指引.2)收集营业（销售)基础资料台账、按揭台账(地产类）、合同统计明细账（中行监理）、管理收入台帐(物业公司)。

3)分析资料，编制《销售财务内控评价底稿》。

房地产项目EVA值计算作业指引

房地产项目EVA值计算作业指引1.目的减少对集团资源的占用和依靠，促进经营负责人积极拓展资源，培养企业家精神，合理分配集团资源，提高资源的使用效率。

2.适用范围适用于集团各房地产开发项目经营业绩的评价、考核。

3.术语和定义3.1EVA ：经济增加值，指公司税后净利润中减去投入资本的成本后的净值，是衡量为股东创造财富能力的重要指标。

3.2资本成本：指集团投入资本所能获得的最低报酬率，也是项目公司因占用资金而需付出的代价。

4.项目EVA计算的基本要求4.1计算对象EVA计算以项目为单位，同一个公司开发多个项目的，按单个项目进行EVA 值计算；一个项目分多期开发的，按项目整体进行EVA值计算。

4.2EVA计算的起止时间自集团为项目提供资金金额累计达到或超过500万元的第一笔付款当月起，至项目竣工验收交房当月且销售率达到95%以上。

4.3EVA值的计算方式项目EVA值 = 项目税后净利润 - 资本成本 + 资金利息收入当项目使用集团资金时，计算资本成本，为“-”当集团使用项目资金时，计算资金利息收入，为“+”4.4资本成本率/利息率4.4.1项目使用集团资金的年资本成本率统一设定为25%，按年计算复利。

4.4.2集团使用项目资金的年利息率为12%，按年计算复利。

项目从集团外部取得资金的实际利率超过12%的，经集团同意，其向集团提供的资金中不超过该笔融资余额的部分，可按取得资金的实际利率计算利息。

4.5资本投入方式集团向项目投入资本的方式包括注册资本金和股东借款。

集团投入资本金额包括土地价款、契税以及项目启动资金，启动资金视项目规模而定，一般在1000万元--5000万元之间。

5.EVA计算的一般工作程序5.1项目EVA值以会计年度为一个计算周期，即从每年1月1日起至12月31日止。

项目启动或竣工当年，实际经营时间不足一年的，按实际经营时间计算。

项目整体EVA值为各计算周期EVA值累加之和。

5.2项目公司年度税后净利润以经过审计的会计报表数字为准。

管理会计应用指引第 —成本管理相关应用指引

附件3：管理会计应用指引第300号——成本管理第一章总则第一条为了促进企业加强成本管理，提高企业成本管理水平，提升竞争能力，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。

第二条成本管理，是指企业在营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。

第三条企业进行成本管理，一般应遵循以下原则：（一）融合性原则。

成本管理应以企业业务模式为基础，将成本管理嵌入业务的各领域、各层次、各环节，实现成本管理责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。

（二）适应性原则。

成本管理应与企业生产经营特点和目标相适应，尤其要与企业发展战略或竞争战略相适应。

（三）成本效益原则。

成本管理应用相关工具方法时，应权衡其为企业带来的收益和付出的成本，避免获得的收益小于其投入的成本。

（四）重要性原则。

成本管理应重点关注对成本具有重大影响的项目，对于不具有重要性的项目可以适当简化处理。

第四条成本管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括目标成本法、标准成本法、变动成本法、作业成本法等。

第五条企业应结合自身的成本管理目标和实际情况，在保证产品的功能和质量的前提下，选择应用适合企业的成本管理工具方法或综合应用不同成本管理工具方法，以更好地实现成本管理的目标。

综合应用不同成本管理工具方法时，应以各成本管理工具方法具体目标的兼容性、资源的共享性、适用对象的差异性、方法的协调性和互补性为前提，通过综合运用成本管理的工具方法实现最大效益。

第二章应用环境第六条企业应根据其内外部环境选择适合的成本管理工具方法。

第七条企业应建立健全成本管理的制度体系，一般包括费用审报制度、定额管理制度、责任成本制度等。

第八条企业应建立健全成本相关原始记录，加强和完善成本数据的收集、记录、传递、汇总和整理工作，确保成本基础信息记录真实、完整。

第九条企业应加强存货的计量验收管理，建立存货的计量、验收、领退及清查制度。

第十条企业应充分利用现代信息技术，规范成本管理流程，提高成本管理的效率。

管理会计应用指引第300-304号—成本管理相关应用指引