[VIP专享]维基经济学三个案例

案例分析一：黄金公司: 发动全世界找黄金

启发：即使在一个保守、讲求保密性的产业中, 创新的研究方法也是有效的

维基经济学的得名，缘于维基百科全书网站的巨大成功，它向世界证明：

如果有一种方法充分利用组织里每一个人的智慧，它的能量将无比惊人。维基

经济学所揭示的四个新法则——开放（Openness）、对等（Peering）、分享

（Sharing）以及全球运作（Acting Globally）——正在取代一些旧的商业教条，

许多成熟的传统公司正在从这种新的商务范式中受益。人们所熟知的企业如Google、亚马逊、宝洁、IBM、乐高、英特尔、宝马、波音、百思买、

Youtube、MySpace等，都已经从维基经济中获得巨大的成功

在加拿大寒冷冬天的一个傍晚, 黄金公司(Goldcorp Inc.)的首席执行官罗

伯·麦克欧文难抑沮丧。这家多伦多小型金矿采矿公司被罢工、拖延的债务和

极高的生产成本等问题所困绕, 导致公司停止金矿生产。黄金市场正在萎缩, 多

数分析家认为该公司50 年来采自安大略红湖的矿产即将消失, 如果难以找到大

量的新黄金矿藏,黄金公司可能会宣告倒闭。

麦克欧文没有开采金矿的经验, 几乎无人相信他能够拯救黄金公司。然而

他给地质学家们开出了1000 万美金的支票作为探矿费, 派他们前往北安大略省。

几个星期后, 地质学家有了一个惊人的发现: 钻矿测试证实了那里蕴藏着丰富的

黄金矿产,是黄金公司现在开采量的30 倍。但令麦克欧文极度沮丧的是, 地质学

家们还难以提供黄金的准确位置。他极需让这个缓慢的旧行业能够适应市场的

紧迫性。

1999 年, 当麦克欧文参加的麻省理工学院青年总裁研讨会即将结束时,

Linux 突然成为讨论的话题。麦克欧文坐在演讲厅中, 全神贯注倾听这个非凡

的故事。演说者讲述托瓦尔兹怎样向全世界公开了自己的软件代码, 允许成千

上万的匿名程序员检视自己的系统, 并加入自己的一份力。麦克欧文听后大受

启发: 如果黄金公司的地质学家不能找到红湖的金矿, 也许其他人可以。找到这些人的关键是公开探矿的信息,就像托瓦尔兹为了Linux 而公开代码。

麦克欧文迅速回到多伦多, 向公司资深的地质学家们说明了自己的想法。他

说:“我想拿出我们所有的地质学研究以及1948 年以来的所有数据, 整理成一个

文档与全世界的人共享。然后, 我们请求全世界的人告诉我们, 在哪里可以找到

新的600 万盎司的黄金。”麦克欧文认为, 这次机会可以发动黄金行业那些最

具才智的人参与。然而, 会议室里的地质学家却满腹狐疑。

采矿业是一个极度需要保守机密的产业, 除开矿产本身, 地质数据是最宝贵、

最需要严加看守的资源, 公司不可能拿去四处散布。黄金公司的员工不知道全

球地质学界是否会像软件开发员响应托瓦尔兹那样回应公司的这一做法。他们

更担心的是,这场竞争会怎样影响自己, 参赛者会怎样看他们找不到金矿的无能。

麦克欧文承认这个决策充满了争议和风险。“我们挑战的是最基本的观念—

——专有数据是不可能被散发出去的。”但他再一次决定坚持己见。2000 年3

月, 黄金公司发起了“黄金公司挑战赛”, 宣布能够提出最优估计和最佳方法的

参赛者将获得高达57.5 万美元的奖金。有关55000 英亩矿区的一切信息都在黄

金公司的网站上发布。

比赛的消息通过互联网迅速传播, 来自50个国家的1000 多个虚拟勘探者都

在忙于挖掘和利用这些数据。

几个星期之内, 来自全世界的方案雪片般地飞向黄金公司总部。参赛者的

来源很奇特, 有大学本科生、咨询顾问、数学家和军官, 他们都试图一展拳脚。

麦克欧文说:“人们应用数学、高等物理、智能系统、电脑绘图以及有机的方法

来解决无机问题。很多技能是我在业内闻所未闻的。当我看到电脑绘图时, 差

点从椅子上摔下来。”

参赛者在红湖矿床上发现了110 个目标,其中50% 是公司从来没有发现的。80% 多的新目标后来证实确实有大量黄金。自挑战赛开始以来, 已经发现了

800 万盎司的黄金。麦克欧文估计, 这一尝试将探矿时间缩短了两到三年。

如今, 黄金公司从开源式勘测中收获了丰硕的果实。这次比赛不但得到了

大量的黄金, 还把一个价值1 亿美元的低绩效公司改造成具有90 亿美元价值的

大企业,并将北安大略一个落后的采矿点转变成最有利可图的矿产地之一。“黄

金公司挑战赛”计划对后来者最具价值的地方或许就是———它证明了即使在

一个保守、讲求保密性的产业中, 创新的研究方法也是有效的。通过共享公司

的专有数据, 麦克欧文将蠢笨的勘测流程转化为一个融合了业内最聪明脑瓜的

现代化分布式黄金勘探引擎,这就是维基经济的新世界。

案例二：波音公司：像搭积木一样造飞机

一些企业通过合并和收购实现全球化——他们购买企业以获得自身所需要

的资源并使那些企业的创新内部化。但即使是最完美的并购也会遭遇整合问题

及运作成本上升。波音公司正相反，它放弃非核心资产，通过松散的价值创造

网络进行全球性的协作。

波音的这种转变是一个长期和极度痛苦的过程。面对“9•11”后商用飞机

产业增长不稳定和市场销售份额急剧下降的双重阴影，波音被迫调整其商业经

营方式。通过大规模合作——交给大供应商去控制成千上万的零部件和特性，

波音得以控制飞机成本，加快创新，使新机型上市更快。波音利用最先进的合

作技术将传统供应商的集合转变为一个全球性紧密合作的体系。最终研制出具

有开创性的“787梦幻”飞机（787 Dreamline），其初期的销售额和低成本、

高效率，给一度苦苦挣扎的波音带来了光明。

在研制787过程中，波音所扮演的角色是下一阶段系统的集成者：有来自6

个不同国家的100多家供应商参与制造下一代飞机，这是一种真正的合作方式而

不单单是外包。波音已经建立起一个广泛的水平型的合作网络，实时合作、分

担风险、共享知识，以达到更高水平的绩效。过去，波音的合作者们和供应商没有加入研发团队，直到最后阶段才会参

与细节的设计。波音设计产品的规格，供应商的工作是按规格生产。所有零部

件运送到波音在华盛顿的工厂，如果各个部件不能兼容，那么他们需要重新制

造。波音新的模式把供应商当成真正的合作者甚至是同等的企业，使供应商参

与早期的生产过程。“我们有大量的合作者和工程人员参与到飞机设计中来。

”波音787项目的负责人迈克•拜尔说，“通过这种方式，我们从每一个人身上

获取最好的想法。”在开发777（787的前身）时，波音发给其电子部件供应商

的规格说明文件有2500页之长，这样就没有给他们留下想象的余地。而波音787

的同类文件只有20页。

波音已经意识到，到当负责制造的人参与策划时，效率会更高。因为他们

更清楚工厂的运作，他们设计的部件不仅是满足波音的需要，而且对于他们的

生产也是最有效率的，而不只是按波音的设计去臆测。比如，飞机引擎是通用

电气和Rolls-Royce合作研发的，有超过20家国际系统的供应商与波音的队伍一

起研发技术，并为不同的系统和次组装的产品进行设计。当设计和研发工作结

束，相同企业将通过竞争成为项目的供应商。甚至潜在的乘客也加入了全球性

的设计队伍。波音开通了一个网站来宣传787，为航空爱好者和其他感兴趣的参

与者提供了一个场所，在那里他们可以描述自己所希望看到的飞机的样子。

制造也同样采用了合作的方式。当波音制造777时，项目最后共聚集了1万

个零部件，在其坐落于华盛顿的Everett工厂里组装。而这一次，波音员工是像

搭积木一样组装大的零件和局部装配线，而不是铆接和焊接完整的铝制飞机。

模块化的方式将波音的最后组装过程从13～17天减少为3天。这是怎样实现的？

因为大量的局部装配——占据新飞机的70％到80％——是由来自全球不同

地区的合作者设计和生产的。垂直的尾翼来自波音华盛顿Frederickson工厂；

固定的和可移动的机翼前缘来自俄克拉何马州的Tulsa；飞机的舱面和机身前部

分来自堪萨斯州的Wichita；可移动的尾缘来自澳大利亚的工厂；机身和机翼的

整流罩来自加拿大的Winnipeg；日本的合作者Fuji, Kawasaki和Mitsubishi承

担了787全部构造中的35%，集中于机翼和机身中部；达拉斯的Vought Aircraft

Industries和意大利的Alenia Aeronautica组建了一家合资公司来生产尾翼。

要将多样的、分散于全球的设计者和制造商团队整合进入高度复杂和组织严密的研发项目，这是一个很大的挑战。组织这个复杂网络的实时合作系统由

波音和Dassault Systemes创造，称为“全球合作环境”。在这个平台上，工程

和设计小组之间不再需要来回寄工程图。团队中的成员在任何时间、任何地点

都可以访问、检阅和修订同一张设计图并通过软件追踪修订来进行模拟，非工

程方面的管理者也可以加入其中。轻便的浏览器使得从营销经理到成本会计的

每个人在他们的计划需要改进时，都可以对计划进行回顾和评论，确保最终计

划是在信息最充分的背景下完成的。

除了技术问题，知识产权和知识管理也对有效合作提出了考验。“为了成

功，这个项目需要更高水平的合作。” Dassault公司的总裁马塞洛•莱默斯说，

“我们已经发现正确的分配比例，多少知识必须是专有的，多少用来分享。”

企业保护自己设计和工艺所有权是可以理解的，但在这个项目中，设计和工艺

的信息的充分分享直接决定着项目的成功。“在我们的体系中，持有数据而不

坦白你现在的处境和你将来的发展方向是不可以接受的行为。一切都是公开的，

我们分享一切。”知识泄漏是任何合作关系中都存在的风险，公司必须权衡获

得专业化和合作化的得失。“我们每一部分都只保留很少的专门知识。” 拜尔

说。例如，波音选择保留垂直尾翼的设计和建造。

2005年，波音获得354份订单，价值超过460亿美元，这也是2000年以来，

波音新飞机的订单第一次超过空中客车。但波音最大的回报在于证实了一个新

的商业模式，这个模式是围绕全球合作建立的。

案例三 电脑特工：让员工分享和主宰

在安装完家用网络以后，电脑往往遭遇病毒和黑客的袭击，越来越多的消费者愿意花

钱请技术人员来维修系统。罗伯特•史蒂文斯因此创立了电脑特工（Geek Squad）。如今，

电脑特工拥有12000名员工，分布于整个北美地区，共700多家分支机构，它们在服务领域

的收入将近10亿美元。

电脑特工的员工使用维客、视频游戏、还有其他非传统的合作方式来不断更新思维方

式、处理工作方案、交换服务意见，同时也会参加有同行出席的社交活动，他们甚至参与

产品创新和市场营销环节。所有这一切都使得电脑特工公司形成了良好的工作氛围。电脑