华为绩效考核案例

华为内部绩效管理分析一、绩效考核到底需不需要？1.什么是绩效？常言道：先有理念，再有实践；理念不对，一切白费。

我认为绩效的根本，是树立合理的绩效管理理念。

我根据华为绩效管理研究心得并结合多年的绩效管理经验和思考，梳理了绩效管理核心心法，供各位一起探讨，希望对大家有思想上的启发。

① 关于“绩”“绩”是成绩、业绩，是可以用来比较的结果。

业绩的好坏，需要有参照点，有了参照点才知道成绩或者业绩究竟如何。

举个例子:一次我的小外甥回到家，对他妈妈说，今天英文考了50分。

他妈妈很不开心，觉得孩子不争气，枉费了几万元的培训班。

小外甥很委屈，我问他班其他小朋友考得怎么样，他说我应该是最好的，大部分都是三四十分。

他妈妈一听马上逐笑颜开。

就像华为的绩效，有“四比”：与行业比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。

只有可衡量的成果，才能拿出来比较。

通过比较，才能确定所处的位置，进而确定上升空间，明确努力方向，最终保持组织的持续竞争力。

作为企业和组织，天天在市场中赛跑，你不比，市场或竞争对手就替你比；作为个人，比不比或者如何比，就要回归到你的绩效目的是什么了。

② 关于“效”“效”就是效率、效果。

如何在效率最高的情况下取得绩效或成果？找准正确方向，做正确的事。

有时候快就是慢，慢就是快。

一旦方向错了，那执行力越强，效率越高，就死得越快。

意同南辕北辙。

这也就要求企业战略的正确性和领导力的高水准。

如果遇到比较LOW的领导，经常会有很多错误或者模糊不清的决策，导致团队内耗比较大。

2.企业要不要做绩效管理？管理是个手艺活，就绩效管理对象而言，我们通常分为组织和个人，所以在谈绩效管理的过程中,首先要分清对象。

对于组织绩效而言，企业发展的最终是盈利，所以组织绩效是每个企业、每个组织无论何时都不可绕开的话题。

对于个人绩效管理，要根据企业所处的发展阶段、企业文化、企业所采用的经营策略和企业性质而定。

日本企业讲究终身雇佣制、国企事业单位，讲究和谐发展，绩效考核没有那么重，有的民营企业，产品价格萎缩，为了生存和发展更好，激励大家冲锋，强考核也未必不好。

2.薪酬的风险管理欠佳;华为的薪酬领先 政策极易产生较重的薪酬成本压力;应该更多 注重薪酬风险管理&
3. 内在薪酬激励不足;华为主要注重外在 的货币激励;对培训机会、工作满意度、工作 环境改善等等的内在激励不足
华为战略性薪酬管理建议:
1.改善薪酬结构：
华为已经不再是以前的高速增长的 成长期了;更多的是进入了成熟期;企业 资本收益率增幅减缓&因此这个时期的 华为战略性薪酬管理应该更多的关注绩 效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成; 适当降低薪酬成本的压力&特别是在华 为股权等长期激励效益降低的时候更应 更多的考虑可变薪酬的激励效应&
五.薪酬成本有效性:
薪资成本的控管;是企业人力资源部 最大的挑战&华为在进行薪酬调研时数据 将是以如何赢得同业经验丰富、技能娴熟 人才的竞争性人才价格为依据.
六.薪酬管理系统:
华为的薪酬体系与绩效和任职 资格紧密结合.即三位一体的形态;即 绩效管理体系、薪酬分配体系和任职 资格评价体系;三者三维一体;互通互 联;形成动态的结构&这套标准的优越 性在于;华为对员工的评价、待遇和职 位不一定具有必然的关联性;
华为公司战略薪酬管理 案例分析
战略性薪酬管理的内涵
战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管 理职能的新理念;其核心内容是企业为了保持竞争 优势而做出的一系列战略决策&
表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：
战略性薪酬管理体系
传统的薪酬管理体系
目标
吸引、保留和激励优秀员工； 为员工管理提供支持；促进企业 实现组织目标与个人目标的协 发展 调发展
试用期7－8折 3个月转正可加500－1000;
转正不涨工资;
每个月800－1000补助;

季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
年度考核
培训需求分析 基本工资调整 奖金发放
为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短，只要认为合适，随时都可以进行。
华为高层人员考核机制
述职+KPI考核
采用年终（年中）述职的方式，全面检查上 一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一 年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部 门达成KPI的策略与措施.
06 耐心与坚定
3-5个指标
由员工参与制 定的OKR应占 50%左右
如果大环境发 生变化，即时 修改甚至放弃
兼具挑战性和 可行性
鼓励员工勇于 承担风险
一个组织通常 需要4-5个季度 才能适应
典型的OKR时间轴
针对全年及第一季度 OKR进行头脑风暴
讨论、沟通团队第一 层面第一季度的OKR
员工分享第一 季度OKR
绩效目标
绩效管理组织与责任体系
绩效 管理
绩效辅导
PBC绩效循环
绩效反馈
高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层员工绩效考核
绩效评价
结果应用
KPIs在管理体系循环中的应用
KPIs建立基于： •愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算的绩效目标
KPIs提供了行动的基础： •流程 •职务描述 •组织架构
字节跳动OKR结果应用
01 重新定级定薪
02 奖惩透明
03 制定挑战性目标
字节跳动的员工将每一次绩效考核都看做 一次新的招聘，原因是公司的绩效考核结 果可以充分应用到职位评级和薪酬涨跌。 这完全依托于充分透明的OKR，员工都能 非常清楚的知道，自己和他人是如何支持 公司发展的，对公司的贡献度是多少。基 于此形成的“能上能下、能进能出”的职 位发展机制，可以为每个人提供相对更为 公平的发展平台。

华为公司平衡计分卡案例分析华为公司平衡计分卡管理是一项系统工程，实际操作面临诸多问题，且理论层面难以解决。

本世纪初华为践行平衡计分卡的理念，在华为公司（地区部）平衡计分卡管理工作中有较成功的经验。

本文抽象出平衡计分卡选择、权重设置、目标制定、绩效考核四个环节中的典型问题，参照华为的经验，给出了针对性的解决建议。

基于信息不对称，母公司对华为公司平衡计分卡设计与考核是比较复杂的问题，复杂的原因在于：第一，选择哪些平衡计分卡；第二，平衡计分卡的权重如何设置；第三，平衡计分卡目标的确定；第四，平衡计分卡绩效考核。

平衡计分卡选择与权重设置会体现上级特定时期对特定目标的偏好，“艺术成份”和强压原则随处可见。

实际工作中，有时好的思路受制于客观条件（如数据支持），不能落地；有些思路定性易，量化难；有些思路即便落地，能否经得住检验也有诸多未知。

有如此多主、客观的制约，自然不会存在完全科学的平衡计分卡考评体系。

本文旨在将华为公司平衡计分卡选取、权重设置、目标制定、绩效考核时出现的典型问题抽象出来，结合华为实践，给出相应的建议和对策。

很多人碰到过这类问题，某子公司各产品毛利率都据前列，但整体销售毛利率却是后进水平。

原因出在销售结构，低毛利产品销售权重过大。

从商务能力看，该子公司是出色的，我们是评价它盈利好还是差呢？如果能将毛利率按产品（线／族）考核，这种尴尬就不会有了，评价将会更客观。

这一案例也说明，不同的平衡计分卡考核角度是有差异的，如净利润额着眼于综合盈利能力，销售毛利率则着眼商务谈判水平，对盈利评价反倒是次要功能。

对于多事业部、多产品线、多客户群的子公司，如果平衡计分卡笼统为之，考核效果会大打折扣。

将考核标的细化到各独立业务单元，考核的牵引作用会更有效。