联合利华战略与组织结构变革共17页

2011年3月28日，联合利华在香港发行3年期的离 岸人民币“点心债券”，总值为3亿人民币，利率 为1.5%。这是继2009年麦当劳和卡特比勒发行 “点心债券”后，第一家欧洲的外企，也是第一家 快消品企业。
抛砖引玉
联合利华资金充足（为租赁品牌中华牙膏1亿广告 宣传一年）
年收入上百亿元 为探测中国证监局的动向，为登陆股票市场而抛砖
金融战争
股票市场
1989年股市成立，宗旨为帮助本土企业融资，更 好地投入生产。
2001年，联合利华申请在华发放新股 2009年，联合利华协同和记黄埔，申请在国际板
上市
筹资扩大再生产？
常规的原因： 与在华竞争对手宝洁抗衡 本土化与扩大再生产 需要大量资金 But 联合利华在世界各地都有上市融资，其品牌资本
原因，只需发行债券利率略高过银行存款利率，那么拥有人民 币的投资者还是趋之若鹜的。
在华金融战的目的
资金用途-人民币回流投资 （1）税率调控 （2）政府管控严格，审批过程复杂。据资料统计
成功案例很少。 （3）涉及利益层面较为复杂 （4）3亿资金香港投资绰绰有余
股票市场抢滩登陆，利用债券市场暗度陈仓，目的 是加速本土化流程，侵蚀中国快消日化市场。
文化的渗透
美白牙齿 西方文化的进入
高露洁、佳 洁士
购买外国产品
中华牙膏 购买“本土”产品
成功收购京华茶叶
1999年8月，拥有全球最大茶品牌“立顿”的联
合利华在进军中国市场时，从“猴王”和“京华” 两个茶叶品牌中进行筛选之后，最终确定将“京 华”作为其并购目标。同年，京华茶叶以2.5亿元 的价格被联合利华收购。
收购的走向
第一种是与外资企业自有品牌定位重合，被收购 品牌雪藏，以至销声匿迹，以美加净牙膏为代表； 第二种是被收购后经过外资企业投资重整，但重 整结果并不理想，以京华茶叶为代表； 第三种就是被收购的品牌被重新塑造，品牌不断 增值，进而有可能取代外资企业某些在中国并不 成功的品牌，以中华牙膏为代表。

2 准备行动时; 要知道谁是对象:
店主 店内的主管 采购 经理 人员 其他
我能做什么
集中精力在主要成功要素
分销
陈列 货架 终端要点
商店覆盖率 永久行程计划 分销商投资回报率 市场价格控制
位置 质量 标示
位置 堆头次数 陈列面 有竞争力的价格 标示 辅助销售材料POSM
促销
自己计划; 自己动手
you tobe the best
商店覆盖率 永久行程计划 分销商投资回报率 市场价格控制
位置 质量 标示
位置 陈列面 标示
堆头次数 有竞争力的价格 辅助销售材料POSM 促销
任何时间; 任何地方; 随处有售; 陈列最佳; 创造利润
战略
我能做什么
1 了解; 掌握自己的市场货物流状况 2 组织自己的信息系统 3 集中精力在主要成功要素
4.6%
DT
85.2%
14.8%
RMB 2.6 Billion NPS UNILEVER H P C CHINA
4.0%
6.2%
2002 DA est. 830 c 1897 s +1500 cvs
我能做什么
组织自己的信息系统
预测 历史销售数据及销售
:
销售分析:
哪种货品销售额最大有何威胁
哪种货品销售额最小有何机会
Our BOSS
Distributors stores
Consumer
The Game
Consumer
Stores
Central manage & BIG
Stores
Large &
key at local
small stores
small stores

成功
四、是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工 进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击 ，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们 手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此 联合利华可以顺势调整产品价格；不断拓宽产品种类，增强产品创新力。
6、品牌本土化
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当 地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广 方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。
（二）集中化战略
原因：90年代初，业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华，销售及
利润增长日益放缓，此时如何提高企业发展速度，解决销售与增长中 存在的问题，成为联合利华当务之急。 基于此，1999年联合利华提出了全球瘦身战略，主要包括：集中优势 品牌、与消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级 的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，希望用5年的 时间完成瘦身，到2004年公司的年销售额增长率达到6％，利润率达 到16％。 品牌层面的瘦身与集中是整个瘦身战略中重要的组成之一，伊利莎白 雅顿是联合利华80年代购买的品牌，当时联合利华希望进入高级香水 市场，在最近的5年中，雅顿虽然有6％的业务增长，但是雅顿继续发 展已有一些困难，所以出路只有：重组或是卖掉。联合利华的品牌重 组很大程度表现在对区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上， 尽显跨国企业的风范，以至重“中华”轻“洁诺”的结果让人惊讶不已。
这种组织和战略转变的优势是有利于在全球 范围内合理配置有限的生产资源，实现全球 范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、 有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利 于促进各产品进行国际性的产品规划与产品 决策，在世界范围内有效合理地安排生产， 全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营 成本。

联合利华的战略性人力资源管理：创新与转型摘要：本文深入探讨了联合利华如何通过战略性人力资源管理实现组织的创新与转型。

自2005年起，联合利华开始了一系列的组织结构改革，包括取消双董事长制度，重新划分全球业务集团，并简化和集中组织结构。

这些改革提高了组织的灵活性，加速了对市场变化的响应。

文章分析了联合利华在员工招聘、培训与发展、激励、福利以及绩效管理等方面的具体实践，以及这些实践如何支持企业的战略目标，为企业的长期成功和市场竞争力的提升打下了坚实基础。

关键词：联合利华、人力资源管理、组织改革、员工发展、战略执行在当今快速变化的商业环境中，战略性人力资源管理已成为推动企业成长和保持竞争力的关键。

联合利华公司的例子提供了一个深刻的洞察，展示了如何通过创新的人力资源策略和组织结构改革来应对市场挑战和抓住新机遇。

自2005年起，联合利华开始实施一系列战略性改革，不仅在人力资源管理方面取得了显著成果，也对企业文化和整体业务运营产生了深远影响。

本文将探讨联合利华在员工招聘、培训、激励、福利和绩效管理等方面的具体做法，以及这些措施如何协助公司实现其长期战略目标。

一、人力资源管理对于组织的功能和价值：1）员工招聘和选拔：在人力资源管理中，员工招聘和选拔是一项关键的任务，其目的是确保组织能够吸引并选择最合适的人才。

有效的招聘策略首先需要明确所需的角色和职位要求，这包括确定必要的技能、经验、教育背景以及与组织文化的契合度。

招聘过程通常涵盖多种方法和渠道，如在线招聘平台、社交媒体、专业招聘会和校园招聘等，以达到更广泛的候选人群。

选拔过程则包括面试、技能测试和背景调查等多个环节，以全面评估候选人的能力和潜力。

通过这一系列细致的步骤，组织可以确保招聘到既符合职位要求又能融入组织文化的最佳人选。

2）员工培训和发展：员工培训和发展是组织中极为关键的一环，它旨在通过各种培训项目和职业发展机会来增强员工的专业技能和知识。

这些项目可能包括内部研讨会、外部培训课程、在线学习模块和导师制度等。