人才机制灵活有效 企业文化凝聚人心
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人才机制灵活有效企业文化凝聚人心
摘要：近几年，某集团下属公司以优质、高效、诚信的经营理念铸造了精品工程、树立了品牌，赢得了集团内部、甲方的高度认同。
该公司的发展壮大得益于灵活有效、适应市场的人才机制，为此本文作者通过深入调研试图为集团人力资源管理与开发工作提供思
路和借鉴。
关键词：人才机制灵活有效工作研究
中图分类号： c29 文献标识码： a 文章编号：
近几年，某集团下属公司（以下简称该公司）始终以一种快速、稳定、健康的发展态势，不断地做强做大。
该公司灵活有效的人才引育用留机制为其发展壮大提供了重要保障。
为此，笔者就该公司人力资源培养与开发工作情况进行了深入的调研，从总体上掌握了该公司人才队伍的基本情况、灵活有效的人才引育用留机制。
一、人力资源现状
1、人员数量持续增长，结构趋于稳定。
三年来，高层管理、中层管理、一般经营管理人员和专业技术人员所占比例基本维持在10%、8%、30%、52%，结构相对稳定，一般经营管理人员和专业技术人员合计占到80%以上，人员结构呈金字塔形状分布。
2、年龄结构趋于年轻化，人力资源后劲充足。
该公司44%的高层管理人员、87%的中层管理人员，70%的基层管理技术人员年龄都在40岁以下，这些人是企业发展不可或缺的中
坚力量，同时也是企业发展的后备力量。
3、学历结构注重使用实际，管理层知识层次较高。
该公司高层管理人员大专以上学历人数占88%，中层管理人员大专以上学历人数占73%，硕士研究生在中层以上人员中占60%。
大专以下在基层管理技术人员中占93%，其中工长居多。
4、招聘讲求策略，员工流失率低。
近三年员工流动情况统计显示，一是关键岗位人才以内部培养选拔为主、基层管理人员以社会招聘为主的特点。
二是员工相对稳定，流失率较低。
通过调查发现近三年流入员工70-80%来源于环北京圈，就近选才的招聘策略对降低员工流失率有一定保障作用。
二、灵活有效的人才引育用留机制
1、科学制定需求计划，选择多样化的招聘渠道引才。
（1）关键岗位人才队伍，实施校园招聘引才。
该公司的关键岗位中有80%都是由青年学生培养而成。
该公司关键岗位（包括项目经理、技术负责人、生产经理、商务经理等）人才队伍建设，实施以校园招聘为主，社会引进成熟人才为辅的模式。
（2）基层经营技术人员，实行员工推荐引才。
该公司对于工长等具体操作层面人员，要求一是具有实践操作经验，二是能很快融入开展工作。
为了降低招聘成本、提高招聘的成功率，降低试用风险，该公司鼓励员工推荐合适人选。
从具体操作上，内部推荐人和被推荐人不安排在同一个项目。
（3）灵活调整招聘策略，近北京地域性引才。
成立之初，招聘区域以四川、湖北等较远省份为主，学生能吃苦，工作任劳任怨。
但有些员工因为在北京生存发展面临婚育困难、子女上学难等现实问题，选择回家发展。
基于此，该公司适时地对招聘地域做了调整，侧重点转向了环“北京圈”的周边省市，比如河北省等，大大降低了员工流失率。
2、个人发展和企业目标相结合，提供针对性的培养方式育才。
（1）建立培养档案。
该公司为员工建立并动态完善培养档案，每年年底将一年来个人的工作业绩、考核、评价记入档案。
（2）推行导师带徒。
该公司引进的青年学生每人都要指定师傅，组织“拜师会”，师傅在工作、生活等方面给予全面的指导，在企业发展战略的执行、企业经营和企业文化的传承发挥他们的“传、帮、带”作用，对年轻人员的快速成长有很大帮助。
（3）基层岗位实践。
引进的青年学生要统一安排到工程项目一线进行培养，经过半年到一年的见习期，实现学生迈入社会的角色转变，通过至少2-3个项目的锻炼，将知识应用于实践，提高专业技能，积累管理经验。
（4）进行岗位轮换。
该公司从个人意愿和企业实际需要相结合的角度，尽可能多的给员工提供岗位轮换的机会。
这种方式利于员工工作内容的丰富化，便于通过多方位的协作关系尽快融入组织，同时也易于该公司和员工本人找到最适合发挥潜能的岗位。
3、不拘一格、灵活调配，营造开放式的环境用才。
（1）坚持“四不唯”，不拘一格选拔和启用新人。
该公司在选“苗”上，坚持“不惟年龄、不惟学历、不唯资历、不唯身份”的“四不唯”原则，把品质、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。
既敢于对有发展潜力的青年学生压担子、挖掘潜能，提高技能；又敢于对经培养较为成熟的青年人大胆启用。
（2）统一配置、灵活调剂，追求人力资本最大化。
该公司核心人员统一由人力资源部调配，根据各项目不同的施工阶段，配置不同岗位人员。
（3）关键岗位的空缺，注重内部选拔。
对于关键岗位的空缺，该公司主张把眼光放在内部，首先考虑内部员工的提拔，让内部符合条件的员工从较低级的岗位晋升到较高级的岗位，让员工都能看到成长的机会。
4、以保证员工利益为根本，满足不同层次人员需求留才。
该公司秉承“任何时候都不能牺牲员工的利益去实现企业发展”的思想，在施工任务不足时，仍把员工的利益放在首位。
同时关注不同层次员工的需求，着重根据个体需求，制定不同的留才方案。
（1）施工任务不足，保证员工利益来留住人才。
如何在施工任务不足时留住核心人才，该公司的核心思想是企业再难，也要保证员工利益不受损失。
2009年底，该公司全年仅有一个2.6万㎡的项目在正常运转，一个产值仅6000万的工程，需要养活一个140多人的企业，仍为员工大幅增长了工资。
（2）满足项目一线人员、新入职员工衣食住行等基本生活需求。
该公司为未婚青年职工提供集体宿舍，解决了青年学生的后顾之
忧；成立了青年人才购房基金，对于优秀员工购房给予一定的购房补贴；对项目一线人员的伙食进行问卷调查，以满足大多数人的饮食习惯；准备冬季取暖专门费用以保证一线人员的住宿环境；为未婚青年搭桥引线并帮助青年职工策划、筹办婚礼。
（3）关注项目施工人员健康状况满足安全需要。
项目人员由于施工任务重、压力大，该公司对这些人员的身体健康关心惦念，每年组织体检一次。
对于长期合作劳务队伍的主要管理人员，也纳入体检范围。
（4）工作之余，关注职工的社交文化需要。
为满足员工社交文化方面的需求，在施工淡季，该公司积极开展职工业余文化活动，举办一年一度的职工体育运动会，组织优秀员工外出参观、考察等。
（5）对关键人才满足更高层次的尊重需求。
该公司认可并尊重关键人才成绩、地位和晋升机会。
对于一步步成长起来的项目关键人才，该公司员工维护其成为领导的权威性，充分信任他们有能力，能胜任工作，帮助他们树立信心。
（6）为年轻人提供施展才华的舞台，满足自我实现需求。
该公司有长远的发展思路，积极拓展市场，不断创造新的工作岗位，对成就动机较高的青年员工，给他们自我实现、充分施展才华的平台。
只要想干事、干实事，在该公司就能找到自己的位置。
5、以能力建设为导向的薪酬考核发挥激励人才作用。
该公司在自身不断发展壮大的同时，牢记与之同甘共苦奋斗的职
工的利益。
近几年，该公司的薪酬水平每年均以10%的速度增长，即便是在2008、2009年金融危机期间，该公司也依然给职工增调工资，保证职工收入有所增长。
该公司每年12月份开展全员考核，领导亲自反馈考核情况，对于考核结果员工有与该公司领导直接申诉和沟通的机会。
