管理学课件第四章计划

4.3 目标与目标管理
第4章
4．3．1 目标的类型
• 1）主要目标和次要目标。 • 2）控制性目标和突破性目标。 • 3）长期目标和短期目标。 • 4）明确目标和模糊目标。 • 5）定量目标和定性目标。
4．3．2 目标管理
1）目标管理的含义 • 概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统
4）目标管理的问题
• 偏重操作而忽视原理。 • 制定目标的困难。 • 过多强调短期目标。 • 缺乏灵活性。
4.4 计划的工具与技术
第4章
4．4．1 预测
• 预测是面向未来，是对未来事物及其发展变化趋势预先 作出的推断。预测既基对未来的估计，也是对以前实现 的总结，是一个完整的管理活动过程。预测的结果是在 对所预测的事物进行一系列科学的分析后作出的。
助我们比较清楚、直观地了解这一过程。 • 从目标管理的过程来看，大致可分为四个步骤：
第一步：建立目标体系。 第二步：明确责任。 第三步：组织实施。 第四步：考评和反馈。 下面我们用表4.1概括MBO计划的典型步骤。
表 4.1
MBO 计划的典型步骤
1． 制定组织的整体目标和战略 2． 对下属单位和部门分配主要的目标 3． 下级部门管理人员与上级一起议定本部门的目标 4． 部门的所有成员设定自己的具体目标 5． 上级与下级共商实现目标的行动方案 6． 组织实施行动方案 7． 定期检察实现目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈 8． 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
6）按计划的期限划分
• 按计划的期限可分为长期计划、中期计划和短期计 划。长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长 时期的目标以及实现目标的总的方法。
7）按计划的表现形式划分
• 计划的不同表现形式是计划多样性的重要方面，确 定计划形式对于发挥计划职能有着重大意义。不同 的计划形式可描述为一个等级层次，如图4-1所示。

3）目标管理的原理与特点
• 目标管理的产生及概念 • 目标管理的本质及过程 • 对目标管理的评价 • 如何推行目标管理
（1）、目标管理的产生及概念
• 传统的目标设定方法：
• 最高管理当局：我们需要改进公司的绩效 • 事业部经理：我希望看到我们事业部利润显著增长 • 部门管理者：增加利润，不管用什么方法 • 雇员个人：不必担心质量，只管快干
整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。
滚动计划
本期五年计划（2004－2008）
2004 2005 2006 2007 2008
很细 较细 一般 较粗 很粗
2004年实际完成情况 计划与实际之间的差异
计划修正因素 差异分析 环境变化 组织方针变化
修订计划
本期五年计划（2005－2009）
缺点： • 对目标管理的原理和方法阐明得不够 • 给予目标制定者的指导不够 • 目标难以确定 • 目标一般是短期的 • 不灵活的危险
讨论题
• 计划不能适应环境的变化会导致什么结果？
• 你所在的组织中，存在着指导性计划和指令性计划吗？ • 组织目标和个人目标之间是否总能保持一致？ • 目标管理是否适用于任何场合？
例3：使命、目标、战略
使命：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”， 并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽 土地的人们 目标：以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙 头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技 术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创 新、制度创新、技术创新，在2010年把霍煤 集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经 营的现代大型企业集团。 战略：拉长产业链战略，相关多元化战略
• 举例
（6）规则
• 规则通常是一种简单形式的计划，它为组织的具体工作作出一系列限制和规定， 详细阐明哪些是必需的行动、或者非必需的行动，并且没有酌情处理的余地。比 赛规则

第二节
目标管理
9、目标管理的缺点 ⑴目标商定很费时间 ⑵强调短期目标
⑶目标设置的困难
⑷哲学假设不一定成立
第二节
目标管理
10、实施目标管理经常出现的一些问题
⑴反向式控制 ⑵单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业 ⑶制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业 ⑷定额违反客观规律损害公司利益
案例：
上个世纪八十年代美国银行目标管理的结果 上个世纪八十年代年代美国纽约交通警察局目标管理的结果 2002年北京一家著名房地产企业目标管理的后果
目标管理的实质是反向式控制管理， 大多数的反向式管理就是从利润开始，反 向推导获利润的方法，先从结局开始，然 后做一切必需的事为达成结局而努力。理 论上是先进的，甚至在八十、九十年代被 众多企业家所接受与认同。毫无疑问，对 多数企业转型初期，发挥了一定的历史作 用。
但是，在生产、经营实践中发现，目标管理也确实存在着需要 我们去思考与完善的诸多问题。一是目标管理绩效考核与领导 力和团队协作不相容，使每一个职工与其主管之间，都有个别 绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员 之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降，就会 使自己的工资奖金不如被帮助者，故而为了争夺同一个客户， 职工之间争斗得你死我活的现象时有发生；二是绩效考核反映 出领导对职工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使 组织失去温暖，喜欢怪罪别人，职工士气低落；三是绩效考核 就是以找罪犯为主的解决方式，它鼓励表面化，鼓动人们问 “谁？”而不问“为什么”；四是人们在设法实现目标时，就 会有“移山”的精神，就会出现“亩产万斤粮的田”的问题；
马拉松运动员的故事
案例点评 目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标， 比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时 间内成绩提高多少。 最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个 具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩 提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比 如在第一个月内提高0.03秒等。 当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们 实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励， 这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!

自然状态 方 案 销路好
损益值 销路一般 销路差
A：新建生产线 B：改进生产线 C：与其他单位合作
300 220 120
140 160 80
-80 -30 10
小中取大法——悲观法
采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出
现最差的自然状态。决策时，首先计算各方案在不同自然状 态下的收益值，并找出各方案的最小收益值；然后进行比较， 从这些最小的收益值中再挑选出一个收益最大或损失最小的 收益值作为决策的最优方案。
自然 状态 方 案 A B C
损益值 销路好 销路一般 销路差
最大损 益值 300 220 120
300 220 120
140 160 80
-80 -30 10
最小最大后悔值法——后悔值法
选择了某方案后，如将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，
那他会为自己的选择而后悔。这种方法就是使后悔值最小的方法.决策 时，先计算各方案在自然状态下的后悔值，并找出各方案的最大后悔值， 然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为最优的决策方案。 自然 状态 方 案 A B C 损益值 销路好 300 (300-300=0） 销路一般 140


各级管理人员只有通过这些目标对下级进行领导，并以目标 来衡量每个人贡献大小，才能保证一个组织的总目标实现。
如果没有一定的目标来指导每个人的工作，则组织的规模越 大，人员越多，发生冲突及浪费的可能性就越大。 因此，他提出，让每个员工根据总目标要求自己制定个人目


标，并努力达到个人目标，就能使总目标的实现更有把握。

3.头脑风暴法（P105）

按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来，有人提出 设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上 几把大扫帚，乘直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐 飞机扫雪”的想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会 上也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不得其解 时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种 简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪 过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠调整旋转 的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。