旭辉集团工程与材料设备采购管理流程
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工程及材料设备采购
管理流程 编号：CIFI-SY-OP-CG-001
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工程及材料设备采购管理流程
（事业部）
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工程及材料采购管理流程--招标采购确定采购方式招标准备招标过程评标过程定标、约谈合同签约集团工程管理部集团领导集团成本管理部工程部招标领导小组事业部领导支持性文件项目部成本部设计部估计采购金额
提供采购用图纸及招标样板≤10万元发标招标图纸发放成本部负责组织招标答疑回标《经济标书》发放《技术标书》发放技术标评审并形成《技术标评审报告》经济标评审并形成《经济标评审报告》审核《技术标评审报告》汇总，形成评标报告按定标意见与投标单位约谈，形成《约谈记录》发内部公示及《中标通知书》N发放发放需约谈发中标单位盖章合同签署合同履约招标过程文件归档，及信息发布编制招标文件参与装修、园建类投标样板评审战略采购招标采购不需约谈判断采购方式> 10万元议标采购编制《项目招标计划》项目开发总体计划Y实施议标采购工程及材料供方管理作业指引选择邀标单位月度采购计划技术标评审报告经济标评审报告定标书合同条件约谈记录中标通知书审核100万以下审批审批YN供方履约评估配合参与技术标的评审审核评标报告并判断是否进行约谈备案招标过程文件及合同审批审核权限外注：中标金额在200万以上的，必须报集团审批参见《工程及材料供方管理作业指引》提出采购方式建议组织评审审批N注：下属公司成本部、工程部及高层领导、集团工程管理部等参与评审召集定标会NY注：项目开发总体计划中包含工程、材料设备进场计划及工程采购计划，并每月更新。注：技术及经济标评审报告作为《定标书》的附件组织定标，填报《定标书》注：如需进行约谈，则确定谈判目标集团成本管理部、工程管理部备案审批审核实施战略采购注：参见《战略采购管理流程》推荐入围单位100万以上合同的招标文件审核注：一、二类采购项目的入围单位必须报集团审批；其他类采购事业部总经理审批注：即明确哪些属于招标、议标、直接委托或战略采购直接采购审核审批审核审批一、二类采购项目的供方编制《经济标编制要求》及《工程量清单》编制《工程采购技术要求及质量要求表》N注：1、100万以上合同的招标文件需报集团成本管理部审核；2、招标文件在事业部总经理审批之前还需法务人员审核。审核审批权限外注：1、合同金额在200万以上的，必须报集团审批；2、合同在审批之前还需法务审核审批组织合同拟稿注：参见《合同管理作业指引》合同管理作业指引
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工程及材料采购管理流程--议标采购和直接采购议标采购直接采购事业部总经理成本部工程部支持性文件事业部分管领导计划外的紧急采购，无法保证采购过程所需时间成本部估价组织与供方约谈，形成《约谈记录》（三人以上，经理级一人）评审供方方案推荐议标中标单位审批>10万≤10万通过不通过招标采购1、政府垄断工程；2、因技术、市场原因造成实质性垄断，且标的无替代性的工程；推荐直接委托单位工程议标采购报告约谈记录工程采购技术要求及质量要求约谈记录编制《工程采购技术要求及质量要求》编制《工程议标采购报告》组织审核审核N审核NY签订合同签订合同Y审批Y合格供方信息库注：成本部组织约谈，工程部、法务人员必须参与（如无法务人员，则行政人事部派人参与）；视项目需要可邀请项目部、设计部、财务部等参与。直接委托组织商务价格摸底，并提出建议审批合格供方信息库注：对于紧急采购的项目，如事业部总经理认为议标结果不合理，也可采用招标方式进行
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1 目的
1.1 按时按量完成采购，确保项目开发总体计划达成；
1.2 选择合格、优质的工程、材料设备供方，有效控制建设工程的成本。
2 适用范围
2.1 本公司用于工程的材料、设备、以及监理、施工服务的采购管理工作。
3 术语和定义
3.1 无
4 职责
4.1 招标领导小组
4.1.1 负责采购决策。
4.1.2 小组成员至少包括：总经理、工程及成本分管领导、成本部经理、工程部经理、项目部经理（设计部经理）、财务部经理等。招标领导小组可对招标项目按额度授权分管领导或部门经理确定。
4.2 成本部
4.2.1 负责编制《项目招标计划》；
4.2.2 负责编制经济标书报价要求、工程量清单；
4.2.3 负责招标图纸的发放及回收；
4.2.4 负责评审招标文件；
4.2.5 负责组织评审经济标；
4.2.6 负责经办招标采购及合同签署；
4.2.7 负责经办垄断工程的议标采购及合同签署；
4.2.8 负责经办计划外紧急采购的议标采购及合同签署。
4.2.9 负责经办单笔金额小于等于十万元的工程采购。
4.3 设计部
4.3.1 负责提供工程采购用图纸；
4.3.2 负责确认材料设备样板及投标样板的建筑性能、效果。
4.4 工程部
4.4.1 组织投标单位资质预审和供方考察工作；
4.4.2 负责编制《工程采购技术要求及质量要求表》；
4.4.3 主持评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。
4.5 项目部
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4.5.1 负责组织编制、更新项目开发总体计划；
4.5.2 全程参与招标工作；
4.5.3 参与评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。
4.5.4 负责合同履行。
4.6 财务部
4.6.1 收取投标单位保证金。
5 工作程序
5.1 采购方式
5.1.1 集团成本管理部根据公司领导的意见及各下属公司的实际情况提出工程及材料设备采购方式建议（即明确哪些是招标、议标、直接采购和战略采购等），并组织下属公司成本部、工程部、下属公司高层领导（成本分管领导和总经理）、集团工程管理部及集团分管领导等对采购方式建议进行评审，经集团总裁审批。
5.1.2 工程采购方式概述
1) 集团战略采购：集团规定的战略采购项目
2) 大于20万的工程、材料设备（包含甲指乙供）、工程服务类（如监理等）必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。
3) 10万到20万的工程、材料设备采购可以采用议标或招标采购。
4) 小于等于10万元的施工承包、设备材料采购由成本部直接办理委托或议标。
5) 下述情况时：a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程，c、紧急情况下的工程，下属公司提出申请，经集团审批后可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。零星工程宜采用集中定点采购方式进行招标，以项目或年度为单位签订协议，发挥规模效应，降低成本。
6) 下属公司如有特殊情况，想改变采购方式（注：主要指将招标改为议标，议标改为直接委托等），则需提出申请，报集团成本管理部审核，集团总裁审批后执行。
5.1.3 下属公司成本部执行采购范围界定参见《工程采购类别作业指引》执行。
5.2 战略采购见《战略采购管理流程》
5.3 招标采购流程
5.3.1 招标原则
a） 透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。
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b） 充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。
c） 廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。
d） 维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。
e） 保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。
f） 可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、供方考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、询标记录、相关会议纪要等须及时收集、整理、归档、保管。
g） 尽量招标原则：除涉及政府垄断项目，如：供电、供水、供气、有线电视等，以及10万元以下的工程外，所有工作均进行招标或议标，所有合同必须报集团成本管理部备份。对于特殊原因不能招标的，需向集团成本管理部提前申报不能招标的具体项目及原因。批准后须在合同上传时将所有招、投标文件提交集团成本管理部。
5.3.2 采购计划的编制
a） 项目部负责编制、更新《项目开发总体计划》，其中包括项目工程采购计划，按公司计划发布程序，以行政人事部正式发布为准。
b） 项目开工前3个月项目部提交本项目的《项目开发总体计划》，成本部根据各项目的《项目开发总体计划》编制公司的《项目招标计划》，并组织项目部、工程部进行月度招标计划调整。
5.3.3 邀标单位选择
a） 对于一、二类工程、材料设备的招标，拟邀标单位必须不少于5家，且必须从公司合格供方信息库中选择，如公司没有合格供方信息库，则集团工程管理部推荐3家入围单位；对于三、四、五类工程，拟邀标单位必须不少于3家，且必须从公司合格供方信息库中选择，如公司没有合格供方信息库，则集团工程管理部推荐2家入围单位。
b） 2个标段同时发标时，总包工程投标单位不少于7家；二类工程投标单位不少于6家，其余工程投标单位不少于5家。
c） 2个以上标段同时发标时，投标单位数量不得低于以上标准，总体中标率不得高于40%（注：总体中标率=中标单位数量/总体投标单位数量）。
d） 多标段同时发标时，原则上要求投标单位投所有标段。
e） 公司各部门都可以推荐供方，所有推荐供方都汇总到工程部（如集团需推荐的，则集团层面汇总到集团工程管理部），必须写清楚推荐供方的来源（即是谁推荐的）。
f） 如有新供方单位，则根据《工程及材料设备供方管理作业指引》进行选择。
g） 选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类供
