国有企业CEO权力寻租的原因剖析与治理对策
作者：张洽
来源：《商业会计》2020年第10期
【摘要】 近年来，国有企业CEO权力寻租案件不断曝光，影响恶劣。文章分析了国有企业CEO权力寻租的特点及原因，并基于控制权配置理论对国有企业CEO权力寻租问题提出治理对策。研究结论有利于在深化改革背景下优化企业控制权配置机制，建立健全社会监督机制，改善国有企业CEO权力寻租问题。
【关键词】 国有企业;CEO;权力寻租
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1002-5812（2020）10-0027-04
一、引言 党的十九大以来，我国的反腐力度不减，持续保持高压态势。加强反腐倡廉建设是发展中国特色社会主义的必然要求。国有企业在国民经济中发挥着主导作用，是市场的中坚力量。但是随着国有企业的发展壮大，权力寻租问题日渐突出。近年来，国有企业一把手权力寻租案件接连曝光，不乏一些知名企业牵涉其中。国有企业CEO权力寻租问题，一方面造成了国有资产的流失，另一方面加剧了社会矛盾，可以说，治理国有企业CEO权力寻租问题已刻不容缓。
本文对国有企业CEO权力寻租的原因进行了剖析，除了主观因素外，主要原因是国有企业所有权主体缺位，CEO权力过大而又缺乏监管。在这一层面上，本文立足于控制权配置角度对国有企业CEO权力寻租问题和治理对策进行了探讨。
二、文献综述
Jensen和Ruback（1983）从决策的角度把控制权分为“决策管理权”和“决策控制权”。潘清（2010）认为企业控制权是指为满足控制、治理、经营管理企业的需要，对企业可支配的资产及资源进行决策。黄惠（2014）认为企业控制权的配置取决于股东、董事会、經理层这三大主体之间的权力分配与制衡。控制权配置对于企业经营管理来说很重要，不完善的控制权配置会诱发企业权力寻租问题（颜玉婷，2017）。可见，研究控制权配置问题对于治理权力寻租很有帮助。CEO控制权本应作为一种有效的激励手段，但是某些CEO却将权力看作攫取控制权私利的工具，进而引发权力寻租现象（代彬，2011）。CEO权力的集中会引发权力的滥用，进而造成权力寻租现象（徐细雄，2012）。国有企业CEO的权力较为集中，其获取的私有收益越多，会更倾向于利用盈余管理操纵来获取额外收入（权小锋、吴世农、文芳，2010）。同时，在职消费也成为货币激励的替代选择（王晓文，2014）。
为什么有些身价不菲的CEO被频频调换
成功企业和一般公司的差别在哪？一个成功的ceo和一个常遭受挫败的ceo的差别在哪？一句话，执行。
查兰，这位世界排名第二的商业“教练”，也是顾问中排名第一的大师。他的排名尤在迈克尔-波特，约翰-波特之上却淡泊名利，在《执行》书出版之前，鲜为大众所知，但在全球大企业的董事会圈子里享有盛名。他亲眼目睹了各种各样公司的上层运作，其中既包括新兴公司也包括行业巨头，当然他看到的并不是一片大好风光。他给公司的高级执行官、董事会作顾问，他的客户包括通用电器，福特，杜邦的首席执行官们，如杰克-韦尔奇。他和larry bossidy完成的著作书就取名叫《执行：完成任务的学问》。在《商务战略》杂志的访谈中，查兰与大家分享了执行的真正含义及如何把执行融入到公司策略中去。
“一些商业管理的名记者们曾认为，商业环境如此瞬息万变，战略计划几乎成了空谈。变化如此快速，您是不是也认为“做”比“制定计划”更重要呢？”
我并不认为说制定战略计划是毫无意义的，但现在更重要的的确在于这个计划是不是一个“行动计划“。如果你的设想不正确，再辉煌的战略计划也将无法实现，尤其当你不确定是否选择了合适的人在合适的地方来实现计划。除非你能看到了公司执行某个计划可能性，否则你制定的所谓计划写都没必要写下来。一旦路线正确，你必须使公司及员工能立刻适应这种变化。
关于所谓战略计划，我们听到的最多的批评是会议沉闷冗长，报告又长篇万语、再加上内部的官僚作风。这样的现象在美国企业中是否还是很多？
这样的事太多了。LOcaLhoSt很多看上去的努力就是为了复杂而复杂。一份商业战略计划可以长达50页，任何一个相关的人都应该能够把它归纳成一页纸，或者能在20分钟内就阐述完毕。核心构架是什么？如果经理人们都不能够提炼出要点，那么投资商、市场分析员、消费者又怎能弄得明白？
投资者们是不是对于长期的战略发展越来越没有耐心，也越来越不愿意来投入发展一些长期计划？
●假若时光真的能够倒流，假若失败的中国ＣＥＯ，ｆｆ】能够东山再起，他们要做的 最重要的事情应该是：在企业内建立一套完善的制约和监督机制。 ●中国ＣＥＯ缺少的不是能力，而是文化品格。 ●时代需要的ＣＥＯ是高瞻远瞩、高屋建瓴、明察秋毫的战略家，而不是冒险奋 斗、开拓进取的企业家和协调矛盾、解决摩擦的组织家。
中国的名牌企业不多，中国王牌企 业家更是稀缺资源，巨人、三株、亚细亚、 春都等连同他们的当家人史玉柱、吴炳 新、王遂洲、高凤来都是让中国人激情燃 烧的名字。然而这些企业各领风骚三五 年后便销声匿迹，这些叱咤商海、呼风唤 雨的ＣＥ０们只是昙花一现，像流星，都 短命，尤其是在上个世纪末陷落的洛用 春都更令人扼腕痛惜。是谁毁了春都？理 论界、企业界对此都发表了很多评论，我 把它演绎为四句话：家长式管理孕育了 官僚的春都；追风扮酷催生了浮躁的春 都；管理黑洞吞噬了失控的春都；沉渣泛 起促成了愚昧的春都。仔细想来，这个总 结实在是毫无意义，因为凡是已经失败 了的中国企业，有哪个没有犯过上述的 错误！
ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＶＩＴＡＬＩＴＹ ２００２．１＂ｔ 世界一些著名的ＣＥ０，他们领导了 包括通用汽车、菲利浦・莫里斯、ＩＢＨ、 ＡＴ＆Ｔ、康柏、柯达等跨国公司，也曾壮志 未酬，沦为失败者。既然这些最杰出的商 业巨子都会失败，我们的企业家败走麦 城似乎也有情可原。但是，中文的失败与 英文的ｆａ１］的概念有着天壤之别。对 于国外的ＣＥ０来说，失败是被免职，或 引咎辞职，而他们下台的直接原因，大都 是因为企业出现亏损或盈利减少，有的 甚至只是没有达到股东们期待的高增长 率，而真正因为领导无方而使企业倒闭 或被收购的只是极个别的现象。ＣＥ０的 失败并不等于企业失败，这些企业更换 了新领导人后，仍然能够扭亏为盈，转败 为胜。比如２０世纪８０年代中前期，通 用汽车和ＩＢＨ都曾出现了巨额亏损，这 当然与当时的ＣＥ０领导无方有很大关 系，但如今，它们又重新成为财富５００ 大中的盈利大户。相比之下，中国ＣＥ０ 的失败就十分悲壮，他们书写的失败两 字是血淋淋的，他们的失败很多是意味 着企业遭受重创，无力回天。
CEO的72变
内容来源：本文内容来自新关点创始人关苏哲。
作者 | 关苏哲
封面设计 & 责编 | 亚飞
第 3996 篇深度好文：6257 字 | 8 分钟阅读
精选笔记·思维方式
本文优质度：★★★★★ 口感：罗宋汤
笔记君邀您，阅读前先思考：
• 作为领导者，如何在团队中塑造信任？
• 你有没有尝试体会，同样一个问题，不同的方式讲出来感受差别很大？
一、一边牛逼一边苦逼的CEO
CEO应该是个最苦逼的工作，这个岗位对人的综合要求极高：
CEO是公司策略制定的战略师；
员工不开心时候的政委；
市场大客户拓展的销售员和外交官；
用户体验把控的首席体验官；
寻找人才的面试官；
产品研发的总设计师；
公司预算和实际执行的财务人员；
公司资金的融资者；
公司组织机制变革的发起者……
除了以上，不要忘了CEO还有社会身份，孩子的父母、父母的孩子、在外进修的学生…… 而创业期的CEO往往九死一生，而有一定规模的企业，虽然CEO会有很多各部门助手，但真正为整个企业各个领域都要操心的就只有CEO了。 而当下是VUCA的时代（不稳定volatile、不确定uncertain、复杂complex、模糊ambiguous）。 数字化转型对每个企业家都是新的挑战，新老业务如何融合？80后到2020年都40岁了，下一班领导人何时能培养出来？
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我目前的职业身份使得我这些年接触过上万个CEO，深聊过的数百人，我自己本人在公司里也是创始人和CEO角色，所以深感成为一个合格的CEO真不容易。
职场人士的人生也同样需要战略，事业成功不能建立在牺牲家庭和健康基础上，我见过很多事业成功的CEO，但见到能平衡家庭、健康和事业的CEO还真不多。
二、CEO的烦恼
既然对CEO的要求这么高，从成为CEO的第一天开始，工作烦恼将如影随形：
你不断推翻自己曾制定的公司的战略方向，有重要客户时需要亲自出面陪酒强颜欢笑；
