沙特石油公司年报

2202013年1月下 总第281期

沙特石油工程服务项目的市场风险识别和防范

中石化胜利石油管理局 海外工程管理中心 于敬波

2012年11月份瑞士银行公布了目前世界石油储量前十的最新国家排名。在此份名单中，按2010年统计结果居第一位的是沙特阿拉伯。沙特石油剩余可开采量362亿吨，占世界的26%，天然气可剩余开采6.7万亿立方米，其石油出口占国家出口总额的95%，国家收入的75%和GDP的45%。石油经济使该国始终保持较为繁荣的景象。中资石油工程服务企业（以下简称“中资企业”）从20世纪90年代末开始实施“走出去”的全球战略，沙特全球居首的石油储量和产量也使沙特也成为了中资企业开拓中东石油服务市场的“桥头堡”。经过10多年的发展，中资企业在沙特的石油工程服务市场取得了骄人的成绩，但是不可否认的是，由于对于沙特市场某些方面的不熟悉，加上和国内运作模式的不同，以及对于沙特石油工程服务市场的风险认识不足，产生了很多问题，也造成了某些石油工程服务项目遭受到了巨大的经济损失。 一、沙特石油工程服务市场风险识别和分析对于中资企业而言，在沙特从事石油工程服务，开拓石油工程服务市场方面，在市场开发这一关键环节存在以下几个方面风险：（一）市场准入风险沙特是全球石油上下游工程服务的竞技场，国外著名的石油石化企业云集，斯伦贝谢、贝克休斯、康菲、壳牌、陶氏化工等国际著名的石油石化企业都以不同的方式参与沙特的石油石化工程服务。主要的业主公司-阿美石油公司成立之初就按照欧美化体系和标准运作，因此，市场准入门槛较高。市场准入风险表现在两个方面：一方面，业主在某些高科技领域设置较高的门槛，这些方面之所以难以准入的主要原因是业主认为这部分是核心技术和商业秘密，并且业主本身也在这些领域投入大量的研发资金和设备，为了保持其领先地位故意设置障碍。另一方面，对于中资企业来说，由于长期在国内施工，对于沙特的市场准入规则不熟悉，加上队伍资质和施工经验难以满足业主的要求，导致资质预审资料提交业主后，难以达到业主的肯定回复，因资质预审被拒之门外的案例俯拾皆是。（二）装备配套风险目前，国内的石油装备发展迅猛，但大部分的石油装备企业处于全球石油装备技术发展的低端水平，属于劳动密集型的产业。我国的石油物探、钻井、石化等高科技领域的装备很多都是引进国外的，包括后期的软件更新和硬件维修配套都依赖于国外的石油装备企业。尤其是海上石油装备，我国刚处在初期阶段。这些领域都被国外的著名的石油企业垄断。在沙特，著名的石油工程服务企业云集。阿美石油公司采用的标准也是借鉴或者直接从欧美发达国家搬过来。这就导致投标时候，中资企业的装备需要进行大规模的采购和配套，以达到业主的要求。对于业主装备要求以及欧美企业的技术垄断，导致中资企业的装备配套过程中存在巨大的风险。2010年，中国某石油企业的钻井公司和阿美石油公司签订了气井钻探合同后，在后来的装备配套过程中，由于种种原因，虽然设备的配套投资花去上亿元人民币，也没有通过业主最终的设备验收，最后导致合同终止，也直接导致阿美对于该油田企业气井钻探资质的注销，也给该钻井公司造成了巨大的经济损失。（三）项目信息跟踪和信息可靠性风险根据沙特的相关法律法规，石油工程服务项目都采取公开招投标的模式，按照国际招投标管理实施。但是在具体的运作过程中，由于中资企业进入沙特相对于欧美、韩国和日本等国家较晚，因此，对于市场信息的跟踪和市场信息的可靠性分析能力较差，主要表现在以下几个方面：首先，某些关键市场信息不透明，信息来源渠道单一。由于语言和文化的差异，这类情况经常发生。其次，项目跟踪人员不熟悉沙特政策和资源状况，获取信息能力不足，信息来源渠道不可靠。最后，信息收集不及时、获取不完整。（四）投标报价和策略选择风险在具体的投标过程中，投标文件的报价和策略失误，导致报价过高或者意想不到的低价中标后果。这方面的风险主要由以下原因：首先，对沙特石油工程服务业惯例、标准及管理程序了解不深入。其次，前期投标调研不够充分，投标文件研究不透彻，报价测算不准确。第三，对于材料供应商和工程分包上资源掌握的过少，材料询价和分包询价不准确，导致投标报价不准确。第四，投标报价方式选择不当、策略运用不当。（五）石油工程服务项目的市场决策风险中资企业经营管理模式相对落后，行政命令性指令在该类企业中畅行，企业的决策机制的奖惩制度缺位。在执行某些重大的市场决策时，缺乏专业人员的参与，不注重专业人员的参考意见，导致某些项目面临的重大的决策风险。以上提到的决策风险主要有四类情况：第一类是凭借所谓经验，想当然开拓海外市场；第二类是高估自己的能力，一心要抓大项目；第三类是为了一时的利益，饥不择食、盲目投标拿项目；第四类是为了业绩，不顾后果，盲目拿项目。以上提到的是在沙特石油工程服务市场开发环节经常碰到的五类风险，当然，除了以上还有财税、法律、劳工当地化等其他风险，这里不做详尽描述。 二、沙特石油工程服务项目的市场风险防范国际石油工程服务项目的市场风险防范是指在通过对国际石油工程承包项目的市场开发环节中的各种风险的表现和具体分析，结合项目的实际情况寻找出相应的，最有效的市场风险防范措施和处置方法，以有效地消除市场开发环节中的项目风险或控制项目风险。针对以上提出的沙特石油工程服务项目市场开发环节存在的市场风险，采取以下积极措施进行风险防范。dio：10.3969/j.issn.1004-8146.2013.1.164

沙特阿美石油公司HSE管理典型做法及启示

樊琳

【期刊名称】《《安全、健康和环境》》

【年(卷),期】2019(019)001

【总页数】3页(P58-60)

【关键词】HSE管理; 安全文化; 许可管理; 培训; 分承包商管理

【作 者】樊琳

【作者单位】中国石化中原油建工程有限公司 河南濮阳457001

【正文语种】中 文

全球最大的石油天然气生产商沙特阿美公司经过八十余年的发展，取得了瞩目的HSE管理业绩，其目前HSE管理的模式代表着国际先进HSE管理的发展方向，对于我国石油化工工程建设企业提高HSE管理水平具有积极的指导和借鉴意义。

1 安全文化建设

沙特阿美公司奉行“努力保持最高水平的安全、安全、健康和环境标准”的安全价值理念，自上而下高度重视安全，这种重视不仅仅停留在领导承诺、停留在口头上，而且切实践行在公司运营的各个环节、各个方面。

1.1 HSE管理体系具有独立的一票否决权

不论是在企业层面还是项目层面，在对方案、工法及措施的审查上，优先对HSE标准的符合性进行审查，达不到标准要求的一律不予批准、不能进入下一道工作流程。这虽然给了HSE管理部门及人员很大的权利，但实际操作中由于标准准确清晰、责任明确具体，鲜有滥用职权的现象发生。

1.2 各项HSE管理制度、标准和规范得到自觉、有效落实

阿美公司HSE管理程序完善、覆盖面广，能够完全遵照执行，员工不论层级高低、岗位差异，都能自觉将HSE制度作为行为准则。其安全文化发展已经达到了“互助团队管理”的最高阶段，虽然给人一种刻板教条的印象，但这正是其员工自觉遵章守纪的体现。阿美公司积极营造安全文化氛围，结合实际，每月定期选择一个安全主题，并在工作区域更新安全警示标语和宣传图，提高员工的安全意识和安全技能。

1.3 安全文化积极、有效向企业内、外部辐射

在高速公路两旁的大型广告牌上，经常可以看到阿美公司印刷的交通安全公益宣传广告，进一步塑造了阿美公司在安全上高度负责任的企业形象。

能力，同时增加氮磷钾（ＮＰＫ）生产的灵活性。”该项目　

预计在２００９年第四季度完成。　

沙特阿美：削减费用但不推迟项目　

据报道，沙特阿拉伯国有石油巨头沙特阿拉伯国家石　

油公司（沙特阿美公司）的一名高级执行官说，由于全球　

油价大幅下跌，该公司将考虑削减石油项目的费用，但该　

公司不会考虑推迟或取消石油项目。　

沙特阿美公司麾下的石油工程和开发公司总裁阿卜杜　

拉・纳伊姆说：“建造项目是我们能够削减费用的一个领　

域，例如，钢材的价格已下跌了６０％”。　

众所周知，沙特阿拉伯国家石油公司在石油产量方面　

是世界上最大的国家石油公司。　

纳伊姆说：“投资的惟一有效方法就是长期投资。我　

们认为油价将在一年内恢复，有些人甚至认为油价将在５　

至６个月内恢复”。　

纳伊姆是在出席国际石油技术会议期间对媒体记者发　

表上述讲话的。纳伊姆说，油价空前暴跌已迫使一些国际　

石油公司和国家石油公司宣布推迟或取消石油项目。　

业内分析专家们此前曾警告说，无论是上游领域还是　

下游领域，任何的投资不足均有可能造成油价在全球经济　

恢复能源需求增加时大幅上涨。　

纳伊姆在谈到外界最近流传的有关沙特阿美公司已收　

回油气项目投资的说法时说，这不是事实。　

美ＣＣＴＩ在内蒙合资清洁煤和煤液化项目　

日前，中蒙国际铁路系统公司（ＳＭＩＲＳＣ）与美国清　

洁煤技术公司（ＣＣＴＩ）在华盛顿签署了价值２．５亿美元　

的里程碑式能源合资协议——中国采用美国先进技术开发　

清洁煤和煤液化项目，相关技术项目１０年投资总额预期　

高达８０亿美元。　

据介绍，该项目将于２００９年一季度破土动工，建设　

期为１年，首期年产１５０万吨清洁煤，最终形成８８００万　

吨的年生产能力。这项协议由美国商务部和中国内蒙古自　

治区有关机构促成，中美双方将合资在内蒙古建立清洁煤　

生产企业，采用Ｃ　ＣＴＩ先进的煤液化技术，将低等级煤转　

化为清洁煤，供给发电厂，此项目也将成为世界最大的清　ｌ　】　

洁煤和煤液化项目之一。　

沙特阿美石油公司项目分级分包管理实践

沙特阿拉伯国家石油公司，简称阿美（ARAMCO），为中东地区高端基建市场具有代表性的业主之一，以其严苛的质量标准和管理体系著称。对于阿美EPC项目的分包工程，国内传统的专业分包或劳务分包的形式，因其固定的分包及结算流程，以及单一的管理模式，不能很好地适应阿美的要求。若直接对国内分包模式简单照搬，易导致合同纠纷、成本难把控、工期滞后等诸多问题。因此，广大中资企业不应墨守成规，而是通过合同执行期间与阿美磨合的过程，尝试新方法，在实践中积累针对阿美项目的管理经验，以适应其体制。

本文以由某中资企业（A公司）作为承包商承建的沙特阿美某经济城某标段EPC电厂项目（以下简称“项目A”）为背景，分析总结了A公司针对阿美合同特点，对基于央企制度的原有分包管理模式进行整改，形成具有项目部特色的分级分类管理方法的经验，为公司日后执行类似项目提供借鉴。

阿美石油EPC项目特点

阿美项目之所以特殊，主要因为其合同条件较通行的FIDIC合同更加严格以及更加细化。项目A合同在执行过程中，难点主要集中在以下2个方面。

一、阿美施工标准

阿美合同中明确规定了各项工程的施工及验收应符合哪一条阿美标准，并且其标准相比国际上通行的欧盟标准，ASME标准以及中国国标等，除相应技术指标更加严格之外，其细化程度也更高，甚至对于与某型设备相匹配的螺栓型号，都有详细规定并且不可用其他型号替换。例如项目A主机供货商西门子，因其对阿美标准的熟悉，其大部分部件均能满足阿美要求。然而在项目A执行过程中，由于西门子对其设备进行升级，所采用的新型螺栓在阿美相关文件中找不到与之匹配的型号，虽西门子已出具相应技术规范以证明其采用螺栓高于阿美质量标准要求，阿美仍要求A公司对安装的螺栓进行性能实验，实验结果经阿美审核通过后方可采用。阿美合同的严苛，意味着承包商必须对分包商进行有力把控，否则很容易出现成本失控的局面。

二、沙化政策